關於企業併購活動中人力資源整合的思考2

         3 如何有效的進行人力資源整合
         彼德·德魯克在併購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是併購成功與否的關鍵所在。泰坦鮑姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在參加併購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導致併購失敗的重要原因之一。由此可見，企業併購能否成功，在很大程度上取決於能否有效地整合雙方的人力資源。
　 3.1加強與被併購企業員工的溝通
　   在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰略性作用。在併購過程中,應該讓併購企業的員工知道,併購並不是“大魚吃小魚”,並不意味著新員工就業和提升機會喪失了,將企業戰略與員工的發展前景結合起來,有更好的發展機遇就會出現。併購購企業應採取多種形式建立溝通渠道，保證各類資訊在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解併購的動因、目的和作用，瞭解最新進展情況，並找準自己在未來公司的目標定位時，以最大限度地減少併購過程中由於資訊分佈的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，降低摩擦成本，增加企業併購成功的機會，另一方面,在工作之餘組織一些雙方人員參加集體活動,利用非正式組織成員之間的聯絡,使大家積極溝通,促進新的團隊的形成。

3.2 重視核心員工的保留問題和冗餘人員的處理問題
人力資源整合的目的在於提高併購後企業的核心競爭能力,為了併購後企業快速穩定步入正常的運營體系，企業人力資源管理部門要儘快的穩定高層團隊和關鍵人才，儘早制定人員的保留方案，以達到最優化目標，同時企業人力資源在併購融合過程中，分流和裁減冗餘人員是其中重要一步，也是在整合中遇到阻力最大的一個環節。對於不同型別或不同併購方式的企業我們應設定不同的方案。通過合理的程式安排給予分流和裁減冗餘人員一個妥善的處理，以便取得他們的支援。

        3.3重視企業文化的整合
         企業併購中的文化整合非常重要，併購後企業必然帶來文化的碰撞，企業戰略、資產優化、業務調整、資源整合固然重要，但是文化整合則是關鍵性的因素之一，文化整合是一項長期艱鉅的任務，要想達成新企業的文化共識，首先被併購企業來說,原有的企業文化不會因為被併購而立即消失,它將會在較長時期內影響被併購企業員工的心理和行為模式，其次併購企業不能急於把自身已有的企業文化強行在被併購企業推廣,這樣容易造成強烈的牴觸心理,造成優越感與自卑感、期望與失望的衝突等。為了加強員工對不同文化的認識與適應,促進兩個不同文化背景的員工之間的交流,培養員工對新企業的認同感,必須對原有企業文化進行整合,形成一個新的整體。
        3.4 建立起一種優良的人力資源激勵機制
         在企業併購的活動中，極大部分員工追求自我為中心，強烈突出表現，爭當先鋒是最為主要的，此時必須,必須建立起一種優良的人力資源激勵機制,群體之間形成一種團隊精神和集體榮譽感,同時給團隊帶來穩定性,避免了老員工的流失,從而為招聘新員工而帶來不必要的人力資源浪費。薪酬方面也要酌情考慮，不能因為大幅度的削減被併購員工的薪酬福利，必然會引起極大的不滿，從而引發不必要的流失，撫卹困難的員工等等都是在考慮的範圍內，　另外不僅要重視物質激勵,還應當與精神激勵適當結合使員工安心留下來工作，沒有後顧之憂，從而減輕企業併購對人力資源所造成的衝擊和震動,增強企業員工的凝聚力和向心力。
        3.5 建立企業併購危機預案
         當企業實施併購時,雙方都應做好充分的準備，以應對突發性事件的發生，組織一支專門應對危機的隊伍，時刻面臨危機的到來，做好相應的保障措施，增加併購的透明度，加強員工之間的溝通，以及培訓。安撫被裁員工，積極通過中介渠道幫其尋找合適的崗位，以免後患，給國家減輕負擔的同時也盡了社會責任
　　　綜上所述,企業併購中的人力資源整合不應是在併購後進行的,而應是貫穿整個併購活動過程之中的。從併購計劃到最終的併購完成,人力資源整合應是企業要考慮的最重要問題，通過明確地、有意識地、系統地提高企業組織人力資源治理工作的績效，有目的地進行人力資源的整合，可以充分發揮企業員工的潛能，和諧處理企業經營者與員工之間的關係，並對相應的各種治理活動，予以計劃、組織、指揮和控制，從而促成企業革新、提高企業組織效率，增強企業核心競爭力。
參考文獻：
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