意外成功的定義
世意外——在大多數人眼中往往就只是代表了一種不好的成分，很少人會想到意外在生活中並不意外，甚至每時每刻。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!
每個生活領域都在發生著各種各樣的意外。當然我要論述的意外只是意外範疇中的其中一個方面。
其實人生有很多東西是不能夠想得到的，人只要去儘量把一件要做的事做好就已經是很成功了，儘管失敗甚至多次失敗過後那你都會問心無愧，那你就能說是個很成功的人了。人生在世說白了是為使自己怎樣過得快樂。其實金錢再多又有何用，除去了基本的生活費用，有的錢還不都是個數字罷了?權力再高又有何用，自己想改變的事還是無法改變，還是要看著上面辦事，也總有那麼一天下臺後留下人走茶涼的空悲切。
只要你時刻記得生活只是怎樣能使自己過得快樂些，意外的人生並不可怕，那樣的話你必會坦然地面對意外的人生並不斷勇往直前。
30多年前，紐約最大的百貨商店梅西公司的總裁對我說："我們不知道怎樣才能使家電的銷售增長勢頭停下來。"
"為什麼要使它們停下來呢?" 我狐疑地問，"你們賠錢了嗎?"
"正好相反，"這位總裁說，"利潤的幅度竟高於時裝，沒有人退貨，而且沒有順手牽羊的現象。"
"是不是這些家電顧客擠走了時裝的顧客?" 我問。
"懊，不是，"他答道，"以前，我們主要向進來買時裝的顧客推銷家電產品，面在卻向進來買家電產品的顧客推銷時裝。"但是，他繼續道，"像我們這種商品，時裝的銷售額佔 70%才算正常和健康。家電產品增長非常快，現在已經佔銷售總額的3/5。這真是太不正常了。我們竭盡全力使時裝的銷售恢復到正常的比例，但是卻沒有任何效果。現在惟一的辦法是將家電產品的銷售壓下，回到它們應待的位置。"
這段對話過後的20年裡，梅西公司每況愈下。對於梅西為何沒能充分利用它在紐約零售市場中的主導地位的原因出現了多種不同的解釋：內城***市中心***的衰落，可能因規模過大而造成的浪費，等等。實際上，1970年以後新的管理者人主梅西公司，改變了經營重點，接受家電產品的銷售貢獻，梅西公司迅速再度繁榮起來，雖然市區仍然衰落，它的人力成本仍然很高，它的規模依然不經濟。
在梅西公司將意外的成功拒之門外的時候，紐約另一家零售商店布魯明戴爾卻利用了同樣的意外成功，從而登上了紐約市場的第二把交椅。在此之前，布魯明戴爾頂多排在第四位，時裝銷售比梅西的還要多。但是，當家電產品的銷售在50年代初開始攀升時，布魯明戴爾抓住了這個機會。它認識到發生了意外之事，並對此進行了分析。然後，在它的家庭用具部附近選了一個新地點，同時轉換了時裝、服飾的銷售重點以吸引新顧客：對這個顧客層而言，家電產品的火爆只是一種徵兆而已。梅西在銷售額上雖然仍然是紐約市場的第一名。但是布魯明戴爾已經成"紐約最靈巧的商店"。而那些30年前角逐這個頭銜的許多商店--包括當時許多僅次於梅西的商店和百思特這樣的1950年的時裝大王們--均已無聲無息地消失了***其他例證請見第十五章***。
梅西商店的故事可能會被認為是極端情況。但是，事實上這個故事惟一不同一般的是梅西的總裁注意到了他所做的事情。大多數管理者雖然對自己的愚蠢行為渾然不知，但仍然照著梅西的處理方式行事。要管理者接受意外的成功不是一件容易事。它需要決心、具體的政策、面對現實的意願以及足夠的謙遜來說"我們錯了"。
管理者不願意接受意外的成功的原因之一是人們有一種傾向，以為持續時間相當長的事物一定是"正常的"而且是"永恆的"。任何與我們所認為的所謂的自然法則相牴觸的事物必將被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現象。
這解釋了1970年左右美國某重要鋼鐵公司拒絕迷你鋼廠的原因。管理層知道，它的鋼廠逐漸過時，若要使它現代化，則需要投人天文數字般的資金。而且它也知道它根本沒有這筆資金。只有新型的迷你工廠才是解決方案。
幾乎是在意外的情況下，該公司收購了這樣一個迷你工廠。很快，它就開始迅速增長，產生現金和利潤。鋼鐵公司一些較年輕的人士於是建議用現有的投資基金再收購一家"迷你鋼廠"，並建立一些全新的迷你工廠。因為有低勞動成本、現代技術和明確的目標市場，在幾年之內，這些迷你鋼廠將會給鋼鐵公司帶來幾百萬噸的鋼產量。最高管理層憤怒地否決了這項建議;實際上，所有與這項建議有關的人員在後來幾年中發現他們被排擠在重要崗位之外。最高管理層認為"整合的一體化鍊鋼程式才是惟一正確"，"其他東西都是騙人的把戲，是曇花一現、不健康的"。不用說，10年後，美國鋼鐵公司至今仍然健康、增長而且相當繁榮的部分只有"迷你工廠"。
對於一個將畢生精力都奉獻給了使整合的一體化鍊鋼程式趨於完美的人，對於一個非常熟悉大型鋼鐵廠的人，一個身為鋼鐵工人之子的人***許多美國鋼鐵公司的行政官員都是***，"大型鋼鐵廠" 以外的任何東西都是怪異的，確切地說是一種威脅。在這種"敵對狀態" 之下找出最佳機會，需要付出相當多的努力。
大多陣列織中的高層管理人員--無論是小公司，還是大公司，無論是公共服務性機構還是商業機構--一般都是在某一個職能部門或領域發跡的。對於他們來說，這是使他們感到最得心應手的地方。例如，當我與梅西公司的總裁交談時得知，公司的高層管理人員中只有一位人事副總裁不是從服裝採購幹起，並靠著自己在這方面的出色表現獲得今天的地位的。家電產品對他們來說是別人的事情。
意外的成功有時是相當令人煩惱的。比如，一家公司孜孜不倦地不斷改進和完善一項老產品，這個產品多年來一直是該公司的"旗艦"，它就代表著公司的"品質"。與此同時，在極不情願的情況下，公司又同意對一個又舊又過時，且"質量低劣" 的產品進行改進，而且公司的每一個人都知道這樣做沒有任何意義。這樣做的原因只是因為公司的主要銷售人員從中游說，或因為公司的關係良好的客戶提出了這種要求，不便拒絕。但是沒有人看好它的銷售，事實上，根本沒有人想推銷這種產品。結果這個萬人嫌的"狗類"產品不僅佔領了這個市場，而且還超過了有"聲望"、"質量優良" 的產品的預期銷售。難怪每一個人都感到吃驚，且認為這個成功是"一位不速之客"***這個詞我已經不止一次聽說過***。每一個的反應都可能與梅西總裁看到他不喜歡的家電產品超過他所鍾愛的且為之付出畢生精力的時裝後的反應相意外的成功是對管理層判斷力的挑戰。"如果迷你工廠是機會，我們自己應該看得清楚"，當那個大型鋼鐵公司的總裁推翻迷你工廠計劃時如是說。管理者憑判斷力拿薪水，但是他們並不是聘來永不犯錯誤。實際上，他們是被聘來認識並勇敢地承認他們所犯的錯誤的--特別是當他們的承認開啟了機遇之門時。但是，這種現象根本不普遍。
一家瑞士醫藥公司雖然是世界領先的獸藥公司，但是它本身卻從未開發出任何一種獸藥。而那些開發出這些藥品的公司則拒絕服務於獸禽市場。藥品--主要是抗生素--當然是為治療人類疾病而開發出來的。當獸醫發現這些藥品用在動物身上也同樣有療效開始下訂單時，醫藥廠商根本不高興。這些藥廠拒絕向獸醫供應藥品;還有許多藥廠不願意為動物重新調配藥方，不喜歡重新包裝藥品等等。1953年左右，一家主要醫藥公司的藥品主管曾反對將一種新的抗生素用到動物身上，認為這是對"高貴藥品的濫用"。因此，當一群瑞士人與這家公司和其他幾家廠商接觸時，他們輕而易舉地、以低廉的價格獲得了使用獸藥的許可證。一些廠商還沾沾自喜，總算擺脫掉了這個令人尷尬的成功。
此後，人類服務的藥物受到的價格壓力越來越大.而且還受到監管當局的嚴格控制。這使獸藥成為醫藥工業中最有利可圖的領域。但是那些最早開發出獸藥的公司卻不屬於獲利之列。
在很多時候，意外的成功根本就沒有被發現。無人注意到它，因而也沒有人利用它，結果競爭對手輕易地得到它並獲得其中的報酬。
一家主要的醫院裝置供應商引進了一批新的生物和臨床測試儀器。這些新產品相當不錯。於是，突然間，訂單從工業和大學實驗室蜂擁而至。但是沒有人被告知這種情況，沒有人注意到它們：也沒有人認識到這一點。純粹因意外，這家公司開發的產品吸引了更多、更好的，而且是公司其他產品所針對的市場以外的客戶。但是公司沒有派銷售人員去招徐這些新客戶，也沒有成立服務組織。5-8年後，另外一家公司佔領了這些新市場。而且由於這些市場可產生巨大的業務量，新公司很快以低價格和更優質的服務侵人了醫院市場，擠走了最初的市場領先者。
對意外成功茫然無知的原因之一是我們現有的報告體系一般不會對它進行報告，不用說要引起管理層的注意了。
實際上，每一個公司--也包括每一個公共服務性機構--都有月報或季報。第一頁所列的是表現低於預期之處：列出問題和銷售下滑之所在。在每月的管理層和董事會上，每個人只將重點放在有問題的地方。甚至沒有人瞥一眼超過預期目標的領域。而且如果意外的成功不反映在數量上，而反映在質量上--如上文提到的醫療儀器一事，它打開了公司傳統市場以外的市場--數字通常還顯示不出意外的成功。
要利用意外的成功提供的創新機遇就必須要進行分析。意外的成功只是一個徵兆而已。但是什麼徵兆呢?隱含的現象可能僅僅只反映我們自己的構想、知識和理解力的侷限性。以那家醫藥公司為例，它拒絕接受其藥品在動物市場的意外成功，這實際上就是他們無法瞭解整個牲畜市場的巨大和重要性的徵兆，也是他們對二戰後整個世界對動物蛋白的需求急劇上升、對世界畜牧業者在知識、精明和管理上的巨大變化的茫然無知的症狀。
梅西商店家電產品的意外成功是相當一批消費者的行為、期望和價值發生根本性變化的徵兆。布魯明戴爾的人認識到了這一點。二次世界大戰前，美國百貨商店的消費者主要是按照社會經濟地位，即按收人分類來採購商品的。二戰後，市場迅速地按照我們現在所稱"生活方式"來劃分。布魯明戴爾是幾家主要百貨商店中，特別是在東海岸首先認識到這一點並加以利用，且創立了新零售形象的公司。
專為醫院設計的實驗儀器在工業和大學實驗室的意外成功是各種科學儀器使用者之間的差異逐漸消失的徵兆--在過去的一個世紀中，這種差異產生了淚然不同的市場、遇然不同的終端使用者、規程和期望。它所象徵的--且這個公司從未認識到的--並不僅僅是某個產品擁有原先未想到的用途，它還表示著這家公司在醫院市場中所佔有的特定一席之地的終結。因此，雖然三四十年來，公司一直成功地將自己定義為醫院實驗室裝置的設計者、製造者和營銷者，到頭來它不得不重新將自己界定為實驗室裝置的製造者，並發展出與原先領域相去甚遠的設計、製造、分銷和服務能力。然而，到這時，它已經喪失了大部分市場了。
由此看來，意外的成功不僅僅是創新的機遇，同時它也要求創新。它迫使我們自問，從公司界定業務範圍的角度來看，現在哪些基本變化最適合它?從定義技術的角度來看呢?從定義市場的角度來看呢?如果勇敢地解決這些問題，那麼意外的成功將很可能開啟回報最多，風險最小的創新機遇之門。
世界最大的兩家企業--杜邦***世界最大的化學公司***和IBM***計算機工業的鉅子***--把它們的傑出表現歸功於它們主動將意外的成功視為創新機遇加以利用。
在130年的時間裡，杜邦只限於製造軍火和炸藥。在20年代中期，它首次組織研究力量涉足其他領域，其中一個就是全新的聚合物化學。一次世界大戰期間，德國人在這方面一直居於領先地位。杜邦的研究小組進行了好幾年的工作都沒有任何結果。1928年，一位研究助理無意中讓爐火燒了整整一個週末。星期一早晨，負責研究的化學家卡羅瑟斯發現壺裡的東西已經凝結成纖維。後來，杜邦又花了10年時間才找到了製造尼龍的方法。但是，講這個故事的目的是要說明，很早以前，同樣的意外在德國大型化學公司的實驗室裡也出現過好幾次。當然，德國人是在尋找聚合纖維--他們本可以比杜邦早10年得到尼龍，延續其在化學工業領域裡的領先地位。但是由於這個實驗不屬他們的計劃之列，所以他們放棄了這個實驗結果，將意外產生出的纖維倒掉，然後從頭開始實驗。
IBM的發展史同樣表明了對意外成功加以注意所能產生的效果。IBM之所以有今天的輝煌在很大程度上是兩次主動利用意外成功的結果。30年代初期，IBM幾乎要完蛋了。它傾其所有資金設計了第一臺銀行用的電子機械記賬器。但是美國銀行在30年代初的大蕭條時期並不想添置新裝置。那時，IBM就有不減員的政策，於是它繼續製造這種機器，並將成品囤積在倉庫裡。
當 IBM正處於低谷時--故事就此發展了。一天，BM的建立人老托馬斯·華森參加一個晚宴，正好坐在一位女士身旁。當她得知他的名字時，說道："你就是IBM的華森先生嗎?你的銷售經理為什麼拒絕向我演示你們的機器?"一位女士要記賬器做什麼，華森有點丈二和尚摸不著頭腦。當她表明自己是紐約公共圖書館館長時，他仍然大惑不解，因為他從未去過公共圖書館。但是第二天早上，圖書館的大門剛開，他就來了。
在當時，圖書館擁有數目相當可觀的政府補助。兩個小時後，華森離開圖書館，手中拿著一份足夠發下個月工資的訂單。後來，只要談起這件事，他就會笑著說："我建立了一個新政策：先交款，後送貨。"
15年後，IBM生產了最早的計算機。與其他美國公司生產的早期計算機一樣，IBM的計算機只用於科學研究。事實上，IBM向計算機行業進軍，很大程度上是因為華森對天文學的興趣。IBM的計算機第一次在麥迪遜大街的展示視窗與大眾見面時，演示了用程式計算月亮過去、現在和未來的所有盈虧。
但是，緊接著企業開始購買這朵"科技的奇葩"，用於普通的事務上，如薪資計算等。尤尼瓦克***Univac***公司雖然擁有當時最先進的、最適用於商業用途的計算機，但是卻並不想因供應商界而辱沒它的科技奇蹟。IBM雖然也對商業對計算機的需求感到吃驚，但是它很快就做出了迴應。它主動犧牲了自己的設計，而使用競爭對手***Univac***的產品設計，因為IBM的設計並不特別適合記賬。4年之內，IBM就獲得了計算機市場的領先地位，後來的10年裡，它的計算機在技術上略遜於Univac生產的計算機。IBM願意站在商業的立場來滿足商業的需求--例如，它為商業培訓程式設計人員。
同樣的，日本的龍頭電氣公司松下公司***以Panasonic和National兩個品牌聞名於世***的崛起也歸功於它願意與意外的成功一起發展。
50年代初期，松下公司還是很小的名不見經傳的公司，在任何方面都遠遠落在歷史較悠久且根基牢固的業界巨人如東芝、日立之後。正如當時日本其他家電製造廠商一樣，松下"懂得""電視在日本的發展速度不會很快"。"日本還太窮，無法承受這樣的奢侈品"。這是東芝公司的總裁1954年在紐約開會的時候所說的話。但是松下非常聰明，它接受日本農民很顯然不知道自己無力購買電視這一事實。這些農民所知道的是電視第一次使他們得以接近大千世界。他們雖然買不起電視機，但是不管怎樣他們還是準備購買。當時，東芝和日立的電視機更好，它們只將電視機展示在東京的銀座大街和大城市的百貨商店裡，很明顯地表現出不歡迎農民到這樣華貴的場所來。松下卻到農民家裡，挨家挨戶推銷電視機，當時日本還沒有人為比棉紗褲或圍裙更貴重的東西這樣做。
當然，僅依靠意外還不夠，也不能坐等鄰座的女士對一個瀕臨失敗的產品表現出意外的興趣。必須要組織調查工作。
第一件事是確保意外成功能夠被發現，的確，要確保它引起注意。它必須要正確地體現在管理層可獲得並研究的資訊中。***第十三章將詳細描述如何做到這一點。***
管理者必須帶著問題看待每一個意外的成功：***1***如果我們利用它，對我們有何意義?***2***它會引導我們走向何處?***3***我們如何做才能使它轉化成機遇?***4***我們如何著手進行?這意味著，首先，管理者需要分出特別時間來討論意外的成功;其次，要指定專人分析意外成功，並考慮如何利用它。
但是，管理者還需要了解意外的成功對他們的要求。這個最好用一個具體的例子來說明。
在美"國的東海岸有一所重點大學，於50年代初為具有高中學歷的成年人開設了"成人教育"***continuing education***夜間課程，他們完成正常的大學必修課程即可獲得大學文憑。
教職人員沒人相信這個課程會成功。開設這個課程的惟一的原因是有一小部分從二戰歸來的退伍軍人因必須獲得大學文憑才能就業，所以吵鬧著要求給他們一個機會來取得他們仍然缺乏的文憑。但是，出人意料的是，這個課程非常成功，有許多夠資格的學生前來報名，而且這個課程的學生比普通大學生的表現更為出色。這種狀況反而製造了一種窘境。若要利用這個意外的成功，校方就必須配備齊全的、一流的教職人員。但是這樣做又會削弱其主要課程;至少會分散校方在其主要任務--培訓大學生--上的注意力和精力。另一個方案是關閉這個新課程。這兩種方案都是負責任的決定。但是校方卻決定選用低薪、臨時人力，大部分是正在攻讀更高學位的助教來充當該課程的教員。結果，這種做法在幾年之內就摧毀了整個課程，更糟糕的，它嚴重損壞了學校本身的聲譽。
意外的成功是一個機遇，但它也有它的要求。它要求人們慎重地對待它。它要求配備最優秀的、最有能力的人員，而不是我們盈餘出的隨隨便便的人。它要求管理層給予機遇的大小相匹配的關注和支援。而機遇是值得嚴肅考慮的。
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