淺談財務預算管理研究論文
財務預算管理是企業經營管理的重要戰略機制,正確認識財務預算管理在企業中的作用對於企業的發展十分重要。下面是小編為大家整理的財務預算管理研究論文，供大家參考。
財務預算管理研究論文範文一：財務預算管理研究
摘要：財務預算管理關係到企業的可持續經營和未來發展情況，對企業至關重要。基於此，本文特以企業財務預算管理為視角，探討了財務預算管理的屬性、作用，論述了財務預算管理方法，隨後對我國企業財務預算管理的現狀進行分析，並在此基礎上提出了相關建議和措施。
關鍵詞：財務預算管理 企業 屬性 現狀 建議
一、財務預算管理綜述
財務預算管理是對企業在一定預算期內的經營成果、財務狀況，以及現金流量情況進行專門反映和管理。財務預算管理通常具備四方面屬性，即全面性、不確定性、系統性、相對穩定性。詳見表1—1。
表1—1 財務預算管理屬性分析
實際上，財務預測和決策的系統化、數量化、具體化的表達過程就是財務預算管理。同時，財務預算管理還是企業財務分析與控制的重要依據和先導。其內容主要包括三項，即財務預計資產負債表、財務預計利潤表、財務預計現金流量表。其中，財務預計資產負債表以期初資產負債表為基礎，是對企業在預算期內的財務狀況的一種總括反映，編制時主要依據企業生產、銷售，以及資本情況相關的財務資料，並在此基礎上進行調整、編制而成;財務預計利潤表在編制時主要依據企業產品成本、銷售，以及費用情況相關的財務資料，以此對企業在預算期內的生產和經營活動進行綜合反映;財務預計現金流是對企業在預算期內的現金流入與流出情況進行反映的一種財務預算管理的形式。主要從現金的流入與流出兩個方面，對企業在該期間內的經營、投資、籌資情況所產生的現金流量進行反應。
二、財務預算管理對企業的作用
***一***有助於企業財務行為的良好約束，以及規避財務風險
財務預算管理可以視作企業的一種內部約束，是一種自我制衡的手段，其目的是協調與控制各部門。財務預算管理將資金運用情況視作企業的管理物件，並在此基礎上對企業財務結構進行合理安排，指導企業的籌資戰略。倘若細分，其主要有兩方面作用。第一，在將資金運用情況視作企業的管理物件的同時，能夠根據企業自身業務安排企業財務結構和資金使用的具體操作，權衡風險與收益;第二，通過對負債的利用，提高財務槓桿效用和淨資產收益率。倘若在一定時期內到期負債較多，那麼硬格外留意現金流動情況。在編制現金預算時，可以利用財務預算管理手段，將可延遲的支出推後，以加快應收賬款回收速度。
***二***有助於提高企業的經濟效益和價值總量，減少決策盲目性
市場是財務預算管理的主要依據導向。因此，財務預算也可以被看做市場與企業之間的連線橋樑或紐帶。財務預算管理是一種層層分解指標的程式化管理模式，在管理的過程中將責任和經濟效益目標落實至各責任部門，為提高企業經濟效益和價值總量提供可靠保證。因此，良好的財務預算管理能夠對現有資源進行有效挖掘，在落實責任和經濟效益目標的基礎上提高企業經濟效益和價值總量，有效降低決策風險，減少決策盲目性。
***三***有助於合理配置企業資源，提高企業資源配置效率
企業良好的財務預算管理，能夠對企業的資金使用時間、數量進行合理的統一規劃。繼而能夠避免因資金儲備不足或資金管理不當而對企業經營和效益產生不良影響的風險。並且能夠明確企業資金的管理措施，從而提高企業的經濟效益。
三、科學的財務預算管理方法
***一***零基預算管理模式
該模式下的預算管理是企業在進行財務預算管理的過程中，編製成本費用預算時，所有的預算支出以零為基礎，對以往會計期間的成本費用專案和數額並不考慮在內，堅持一切以企業的實際情況和潛在可能為根本依據，逐項對各項開支和費用內容進行合理計算和分析，判斷其合理性。以求在綜合平衡基礎之上編製成本費用預算。
***二***彈性預算管理模式
彈性預算管理模式也可以稱為滑動預算管理或變動預算管理。其以變動成本法為根據，在此基礎上根據未來不同的業務水平編制財務預算。與固定財務預算管理模式相對應。具體而言，其可以根據預算期內的具體業務量情況，確定合理的費用數額標準。以便能夠對各業務量水平下的成本開支費用水平進行反應。
***三***滾動預算管理模式
滾動預算管理模式也可被稱為永續預算管理模式和連續預算管理模式。在該模式下，企業在編制財務預算時，將企業會計年度與預算期脫離，根據企業的實際發展情況進行預算分析，在財務預算的執行中不斷進行延伸補充，逐期向後滾動，使預算期始終保持為一個固定期間。
四、當前企業財務預算管理現狀
***一***財務預算管理缺乏一個良好的保障機制
良好的財務預算管理離不開完善的保障體系，需要以其為基點。在我國當前很多企業的財務預算管理過程中，主要的依靠基礎是企業過去的財務活動和歷史指標。並在此基礎上再結合技術、資金和管理水平，綜合適合企業自身未來發展的財務預算指標。在指標確定中，對外部環境的預測和調研相對缺乏，沒有一個良好的財務預算管理保障機制，難以充分發揮財務預算管理的作用。
***二***企業財務預算管理與市場環境的契合度不足
我國買方市場目前已基本形成。企業無論是生產環節，還是經營和銷售環節都對我國買方市場具有較大的依賴性。根據我國目前企業財務預算管理的現狀，不少企業常常在沒有充分調查和預測目標市場環境和需求時，就自行編制了財務預算和進行相關管理。造成企業真實的財務預算管理與市場環境的契合度不足，甚至相脫節。
***三***當前企業的財務預算管理多為短期行為
企業進行財務預算管理，最終目的是為了實現良好的風險防範，以求更快實現企業財務目標，創造最大化的企業價值。然而，在現實情況中，很多企業的實際財務預算管理都與其自身的企業財務管理目標或戰略目標不一致。在很多情況下，財務預算管理往往僅是服務於企業目前階段的短期經營目標，並不適用於企業長期發展，嚴重損害了公司的發展潛力。
***四***企業財務預算管理缺乏良好的監督
當前，我國的很多企業管理者基本都是停留在管理和要求“別人”的角度和立場，缺乏帶頭執行意識，更沒有利用財務預算來加強企業管理的意識。以至於很多企業的費用預算的超標現象屢屢發生，嚴重損害了財務預算管理的嚴肅性。同時，由於企業在執行財務預算管理過程中個部門之間的協調不足，也間接造成財務預算管理對費用的控制性有所降低。
五、企業財務預算管理的未來建議和措施
***一***管理方式層面：創新，並以效益為目的
企業運營的生命線是資金鍊，企業財務管理就是針對企業資金穩定的一項專項管理。如何提高企業資金使用效率，保證資金鍊條的長期穩定也是企業財務預算管理的核心問題。企業應當具有大膽創新的精神，嘗試更加科學合理的財務預算方式，強化應收賬款管理，控制和維持好企業財務資金流量，保證資金的正常運轉。
***二***管理理念層面：優化，並以市場為導向
如今企業要做到對財務預算管理的強化，需要建立嚴格合理的財務管理機構，明確各個財務職能崗位的權利和責任，在全程監督控制企業經濟活動的同時適時的作出規範和指導，以市場為導向，強調企業內部資源的合理分配和優化，以準確的市場價值為起點，合理預測企業財務活動，為企業戰略的實施作出科學的規劃。
***三***管理監督層面：加強，並以過程為主線
企業的財務預算管理應樹立嚴格嚴謹的工作原則，一旦批准不得隨意調整或者修改。這就需要企業建立嚴格的預算保障機制，時時監控企業財務預算的執行情況，對遇到的問題及時反饋，並及時找出原因綜合分析。對於執行過程中的利弊進行綜合考評，建立系統的績效考評機制，以此起到管理中的激勵作用，有效防範財務風險。
***四***管理內容層面：深化，並以控制為手段
企業的財務預算管理應以企業的最終經營目標為出發點，對預算的各個組成部分和細節不斷優化和完善，將企業籌資、融資、現金流量等內容進行合理優化，對預算的制定、執行、監督、反饋等程式嚴格把控，以實現企業價值最大化為主要目的，以資金鍊條的長期穩定為編制基礎，以企業年度財務報表的形式綜合體現。
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財務預算管理研究論文範文二：淺議財務預算管理
摘要:企業財務預算是企業全面預算體系中的最後環節，從價值方面總括地反映經營其決策預算與業務預算的結果，對企業來說，財務預算具有規劃、溝通和協調、資源分配、營運控制、績效評估等功能，是決策目標的具體化、系統化和定量化。本文對財務預算的編制方法、存在問題作出了分析，並給出了自己的一些建議。
關鍵詞:財務預算 全面預算管理 預算考核評價
財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，它是企業在預測和決策的基礎上，圍繞戰略規劃，對預算年度內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算並進行財務控制和監督的活動。
一、財務預算的分類與編制方法
對於一個企業來說，編制預算的方法與模式有很多，包括以生產為起點、以銷售為起點、以利潤***或投資人權益***為起點的財務預算模式。大多數企業以銷售為起點進行預算編制。預算種類包括固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算和概率預算等。
固定預算是一種靜態預算。根據未來固定不變的業務水平，不考慮預算期內生產活動可能發生的變動而編制的一種預算。採用此類預算的基本是非盈利單位。
與之相對的是彈性預算。是把所有的成本劃分為變動成本與固定成本兩大部分。變動成本根據業務量來控制，固定成本則按總量來確定。有時會在成本中遇到半變動成本和半固定成本。面對這種情況通常是把其再次分為固定和變動成本，然後進行預算。
零基預算曾在美國風行一時，它不考慮以往會計期間所發生的費用專案或費用數額，以所有的預算支出為零作為出發點，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。這種方法避免了歷史資料對本次預算造成的影響，更能體現創新、節約、合理。
滾動預算又稱永續預算，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向後滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。這種方法對於外部環境是有所要求的，如果企業一年定一次計劃，確定一次採購總量，那麼用滾動預演算法也是較為不妥的。
概率預算是不確定預算，是根據客觀條件對預算期內不確定的各預算構成變數的變動範圍及出現的概率做出近似的估計，再通過加權平均計算有關變數在預期內的期望值的一種預算編制方法。
二、編制與執行財務預算存在的問題
***一***企業資訊出現偏差，導致預算依據脫離實際
財務預算是通過最高權力機構討論通過的，財務預算的編制以企業所掌握的一系列指標資料作為資訊依據進行測算編制，這些資訊如果出現偏差，企業的預算則會脫離實際。例如在彈性預算中，企業在上一年的銷售中，收入計量與實際存在偏差，那麼以此推算出的第二年銷售預算必定與實際發展差異較大，由此就會失去財務預算的指導性。在零基預算中，因為一切都是推倒重來，所以企業資訊尤為重要。如果存在欺瞞上報，誇大支出，那麼預算就失去了實際的節約高效的作用。一些企業折舊計提的不及時，或違規大額計提折舊，沒有合理計提減值準備，沒有參照公允價值進行調整，這些都會使得企業資產計量不準確，從而導致預算的不合理。
***二***預算執行缺乏有效的考核機制，未能按預算執行，無法實現預算結果
對於一個現實可行的財務預算，執行過程尤為重要。有的企業是規章制度不健全，無章可循，或者企業人員執行能力較差，即便有了健全的規章制度，也有章不循，這往往會導致財務預算不能按期實現預計結果。企業對於預算的執行如果掌控不靈，可能會出現“管則死，放則亂”的情況。沒有有效的預算執行考核機制，預算執行總是打了折扣，這樣既影響了預算是否合理的判斷，也對今後的預算失去了應有的指導性。
***三***缺乏預算執行反饋，靜態預算與企業面臨的動態環境相背離
一個合理的企業預算，一定是彈性與剛性相結合。但目前尚存在企業預算過死，無法與其面臨的動態壞境相適應的問題。企業在編制預算時，不能預料到所有的變化與波動，在預算中，面對一些波動，不能及時給與反饋，從而做出調整，於是導致預算與企業實際面臨的動態環境越來越遠，失去了合理性與可行性。
***四***彈性預算的空間過大，執行中缺乏指導性與激勵性
預算有彈性是必要的，但是有時彈性過大，在執行過程中，毫無懸念，那麼這個預算也是沒有意義的，它會缺乏指導性，對執行者來說沒有很強的約束性，於是可能會出現，一個預算期即將結束時，企業發現預算綽綽有餘，突擊花錢的現象。造成這種浪費的原因與預算空間過大，缺乏約束性不無相關。
三、對預算管理的一點建議
***一***做好充足的前期準備，注重資料的準確性與完備性。
財務預算不能憑空想象，需要以現實的經營狀況和市場形勢作為背景資料支撐，這就需要企業在編制預算之前能夠蒐集儲備足夠的相關資料。這些資料要做到真實、可靠，要杜絕為粉飾過去的經營不足而刻意修改，預算編制人員要對目前市場狀況與企業經營情況有一個客觀的認識。在預算編制過程中，預算編制部門要與執行部門溝通順暢， 防止資訊斷流。公司的決策者要順應市場的要求，準確把握公司在整個經濟環境中的地位，詳細瞭解企業的戰略規劃，然後由預算編制部門將資訊傳達給執行部門，加強溝通，資訊直達。這是財務預算可行性的基礎。在編制本部門財務預算時，財務部門要積極協調、控制各部門，做好財務預算的編制、審查、彙總、上報、反饋、分析等具體工作，保證企業全面財務預算的實現。
***二***企業人員對預算執行要給與足夠重視，建立責任機制
企業要營造重視預算管理，重視預算執行的環境。注重人力資源的管理，提高執行人員的素質，建立一套完整的責任體系，執行過程有嚴格的監督機制，反饋機制，提高執行人員的原則性，靈活性，禁止暗箱操作。一個完整的預算要分為各個層次，各個部分，每一部分都需要由企業人員去執行，預算的完成程度跟他們直接相關。這要求企業一方面要宣傳預算執行的重要性，另一方面要建立完善的責任機制，績效考核機制，責權利相結合。反饋資訊要暢通，資訊傳達要及時，監督控制預算部門也要獲得相對應的資訊，防止對執行部門的失控，要對實際情況中的變動差異因素有所瞭解。邊執行，邊監督，邊反饋，邊記錄，每一步要記錄清晰，出現偏差要找到原因，預算外專案要實行審批制，對於預算外專案的審批要嚴謹合理，不能隨意增減，規章制度要具有約束力，不能形同虛設。公平、公正的績效考評是員工對制度執行的有力保證。這為員工的預算執行提供基礎，同時明晰的執行記錄也為下一期預算調整提供資料與依據。
***三***堅持效益優先，控制財務風險，實行全面預算管理
全面預算管理是指企業對所有資源力爭進行最合理的配置，並分析、協調、控制預算的執行，即圍繞企業的戰略目標，對銷售收入、成本、費用、資金等各方面進行分析、預測和決策，從而有計劃地、高效協調地開展企業的所有經營活動。財務風險是一種微觀經濟風險，是企業財務成果偏離預期成果的可能性。財務成果是表現在企業的盈利及財務狀況上。企業要以全面預算管理作為實現企業戰略目標與各級預算責任主體執行力之間的橋樑，堅持效益優先、積極穩健和權責對等的原則，將戰略規劃的具體化、數量化作為年度經營計劃和預算目標，逐層級分解落實，確立各級預算責任主體行為目標，確保以收定支，圍繞經營戰略實施，加強財務風險控制，確保預算切實可行，達到全員聚焦的目的。
***四***建立完善的預算考核評價體系
全面預算管理是指全員、全過程、全方位的系統管理，由預算編制、預算執行、預算結果檢查、預算修正、績效考核五個階段構成。預算考核是全面預算管理的一部分，是指企業對預算目標完成情況的考核及其預算管理各環節工作質量的評價。預算考核評價是全面預算管理的生命線。沒有考核，則無從管理。成本中心的評價考核指標可用預算成本差異額和預算成本差異率來評價。利潤中心的評價考核指標可按總目標要求達到的平均資金利潤率來衡量各責任單位目標利潤制定的合理性。為了滿足對企業集團內部的生產經營管理的需要，加強業績考核，為未來生產經營做出決策，企業還需要編制內部業績報告。 其組成內容包括責任目標或預算及實際執行情況和產生的差異，以及對重大差異作進一步的定量分析和定性分析。其中定量分析主要確定差異的發生程度，定性分析主要是分析其產生的原固確定其正常與否，並確定責任，評價其工作業績。考核評價結果也為下一期的預算編制提供了基礎資料與依據。
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