成功的領導力是怎樣的
彼得·德魯克指出,沒有天生的領導者,領導力通過後天的努力和培訓是可以學來的。一方面青少年的個人能力和素質的高低,決定著國家未來發展的速度和高度。那麼？
領導能力一直是會議室與商學院課堂探討的話題，盈利的多少或股東總回報的高低通常被視為衡量領導能力的標準。然而，這並非是衡量領導能力的最佳標準。在這篇文章中，安德魯-裡奇爾曼***Andrew Likierman***向我們展示了領導者如何衡量自身的成就，選拔領導者時應看重候選人的哪些特質，以及如何評價領導者的業績表現。
凱撒大帝是一個成功的領導者嗎?成吉思汗呢?拿破崙呢?答案很明顯，因為他們中的每個人都取得了重大的軍事勝利。儘管拿破崙最終被打敗了，我們能說他是一個失敗者嗎?畢竟在滑鐵盧戰役前，他打了很多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革為法國近二百年的管理體制奠定了堅實的基礎。
現在讓我們來看看政治家。你覺得比爾-克林頓是一位成功的領導者?喬治-布什呢?託尼-布萊爾或者普京呢?這是一個更具有爭議性的話題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會說現在做出結論還為時過早。有關布什和布萊爾的具有歷史意義的定論很可能取決於伊拉克未來20年的境況。那些瞭解俄羅斯的人應該已經對普京有了自己的評價和看法。
再轉到商業領域。領導者的才能一般直到去世後才會得到認可，雖然有一些特例，例如比爾-蓋茨、赫布-凱萊赫***西南航空公司***和傑克-韋爾奇。對於亨利-福特和阿爾佛雷德 P.斯隆，這條慣例同樣適用。但是對現今的CEO來說，成功的領導行為只是半成品，在事情進行到一半的時候做出判斷是危險的—貝爾斯登和諾森羅克在次貸危機前都被稱讚為成功的領導者。
對於那些想要衡量自己領導能力的領導者，那些任命領導者的高層管理人員和評價領導者品質的外?a href='//' target='_blank'>咳嗽?包括分析師和競爭者***，一張領導特質的評價清單是不夠的。我們需要的是瞭解衡量領導力的困難所在以及克服它們的方法。
我們需要一些預備步驟來確保評價體制的全面性。
預備步驟1：對評價標準達成一致
你是否也像沃倫-本尼斯一樣感到領導才能很難去界定，但當你面對出色的領導者時又能辨別出來?如果這樣，那你所遇到的麻煩就是當談論什麼使得領導者獲得成功時，因為對成功的領導所解釋的定義不同，而存在陷入互相誤解的危險。
這種問題可以通過對眾多領導力的定義來證明。斯圖爾特-克雷納在領導力理論中總結出優秀領導者的九大特質：偉人、品質特徵、權力、影響力、行動主義者、應變性、意外處理能力、執行力、變革力。
倫敦商學院的研究者羅布-戈菲***Rob Goffee***和加雷思-瓊斯***Gareth Jones***一直強調真實性和技能;吉姆-柯林斯***Jim Collins***認為謙虛非常重要;亞伯拉罕-扎萊茲尼克***Abraham Zaleznik***注重個性特徵;約翰-阿代爾***John Adair***主張重視團隊協作和滿足個體需求;詹姆斯-麥格雷戈-伯恩斯***Jame Macgregor Burns***側重有感召力的領導者的變革力;而約翰-科特***John Kotter***則看重領導者選擇方向、調動員工、激勵員工的能力。
在對領導力的定義上達成一致對於衡量成功的領導是一個重要的開端，因為它避免了日後可能出現的問題。但這僅僅是開始，而不是結束。成為領導者並不意味著已經成功，就像進入駕駛室不意味著已經成為好的司機一樣。
預備步驟2：關注結果，而不是投入
由於大部分關於領導力的文獻資料關注的都是一個人要成為優秀的領導者需要具備的特質和能力，因此，人們大都認為具備這些能力和特質就會取得成功。
但成功絕不僅是擁有技能***戰略、運營等方面的***或者個人特質***有靈感的、開放的***。領導者可能具備所需的所有的技能和特質，但還是不能取得成功，因為技能和特質對於成功而言只是一個必要不充分條件。成功強調的是結果，而不是特性。如果股東們認為你正在將公司引向一個錯誤的方向，那麼即使你因為自己有非凡的領導魅力而將自己定義為成功的領導者也是沒有意義的。CEO的高流動率恰恰證明人們將成功與結果相關聯，而不是風格或特質。英國航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是兩位形象鮮明的CEO，之前被視為英國的模範管理者，但是他們都由於沒能給公司帶來好的績效而被革職了。這對於公司的創立者來說也是一樣的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情況。
預備步驟3：儘可能確保資料的全面性
資料的全面性是績效評估中重要的實踐性問題之一。比如你想將自己作為一位領導者與其他領導者相比較，那些人，尤其是你的競爭者可能並不會透露出你所需要的資訊，尤其是他們已經制定但並未實施的計劃。你所獲得的關於他人的資訊遠不如你對自己的瞭解。因此，你不得不依據所得到的資訊做出自我判斷。
領導者並不適合評判自己的領導力，因為很多人傾向於為自己的過錯辯解而不是承認自己的過失。這也是領導者對自己的評價並不可信的原因。
企業外部的人對於資料的完整性更敏感。正如斯大林曾說道：“誰投的票並不重要，重要的是誰在計票。”領導者們對資料的收集和呈現方式往往有很大的影響，這不僅僅因為公關部門是向他們彙報的，而是在質疑領導所說的話時員工肯定會有一絲猶豫。只有在公司處於危機的時刻，才會對報告的正確性進行嚴格的審查，就如傑夫-斯基林在安然時或者強大的坦濟家族在帕瑪拉特時的情況一樣。對於任何不能被獨立核實的成功宣告，我們都必須謹慎對待，而不能只看表面現象。
梳理完以上這些預備步驟後，衡量成功的領導力將會容易得多。
第一步：建立框架
首先，對目標達成共識。
一旦確定了領導力的定義，我們需要制定出更精確的目標。我們的工作是重組這個組織還是使一個已經經營得相當好的公司運作得更加精簡、發展得更快?用行話來說，這是轉型還是在做交易呢?是關於團隊重組還是為了培養未來的領導者?是關於收購、兼併或僅僅是確保生存?
在更大的企業裡，設定目標應該是每年度正式評估程式的組成部分。而在較小的企業裡，這個程式可能不是那麼正式，但是理順這個程式仍是非常重要的，而且最好以書面形式寫下來。對於那些想指派領導者去領導一個組織的決策者來說，設定目標有利於選擇出符合要求的候選者。
但是一個交易型領導者的成果，例如更高效的運作、更旺盛的士氣或者更好的人才管理計劃，比那些追求收購或多元化戰略的改造型領導更難以跟蹤和收集。
在評價“隱形冠軍”時會遇到更大的問題，比如赫爾曼-西蒙提出的德國世界級公司Mittelstand.這類公司的領導很少有家喻戶曉的，不僅是因為這些公司不是上市公司，也由於它們常常是由交易型領導所管理的，他們對維持公司運作所付出的努力比起那些變革型的領導者來說更鮮為人知。所以需要藉助於可識別的子任務來跟蹤交易型領導者在實現目標過程中的領導行為。
其次，尋找合適的參照物。
一個成功的領導者是相對的，而不是絕對的。最開始的出發點很可能與最終的目標相背離，但這些計劃都是需要被預先設定出來的，要根據不斷改變的環境對計劃做出調整，而且也不是每個計劃都能實現。但領導者對於其所制定的目標的實現程度將是衡量其成功與否的重要因素。例如約翰-布朗通過一系列重大收購實現了他要讓英國石油公司進入世界石油巨頭聯盟的雄心和目標。這也是他被評為“21世紀初期極其成功領導者”的原因之一。另一方面，無法實現自己的目標恰恰是使得希特勒被斷定為失敗的領導者的原因之一。
但僅僅實現目標是不夠的，正如只是定義領導力一樣。目標設定在何種難度水平是許多因素共同作用的結果，其中一個因素便是通過把目標設定在低水平來達成目標，因此參照物可以是與公司相關的同行。股價可能會下跌，但如果該企業下跌的程度小於其他企業***正瀕臨破產***，這就很可能是該企業領導者成功領導力的體現。相似地，如果股價上漲的比例遠低於競爭者上漲的幅度，不成功的領導力可能被市場看做是致使股價下跌的因素之一。
再次，衡量對機會的把握能力。
正如對目標和同行競爭者的對比一樣，第三種比較是你是否把握住了機會，還是讓機會悄悄溜走。區分優秀的管理者和領導者的方法之一是，前者更關注已制定的計劃和目標，而後者同時更關注隨之而來的機會。人們大都需要很長時間才能意識到自己錯過了機會。阿諾德-溫斯托克在英國通用電器公司任CEO最後的任期內，被人們稱讚為“偉大的行業領導者”。但當我們回顧他的任職經歷時，不難發現他在任職末期浪費了一些寶貴的機會。
把握機會是不能以計劃為基礎的，因此內部對比是不相關的。我們需要的是和其他公司在特定部門和領域進行對比的基礎，運用判斷力去找出他人是如何把握機會的或是如何浪費機會的。以約瑪-奧利拉***Jorma Ollila***為例，他領導諾基亞由一個芬蘭的地方性企業，發展成為有能力與像愛立信、摩托羅拉這樣的行業巨頭進行長期競爭的大公司。另一個例子是宜家家居這一零售業的創始人英格瓦-坎普拉德。
第二步：用判斷力去詮釋
與既定目標相比，與相關行業競爭者相比，與處理機會的能力相比，這兩種比較極少是很明顯的。比如說，世界上大的銀行和公共事業是處於極度不同的管理環境中。而那些在建築工程和醫藥方面的巨頭運作在許多不同種類的市場，並提供不同的產品組合。因此，決定誰是銀行或任何其他行業的成功領導者，將永遠是一個判斷的問題。這也是為什麼那些有關誰是最好的總裁的爭論***或總的來說，或總統***在20世紀是如此不能令人滿意。
另一個在理解當中的關鍵因素是滯後效應。當那些被看做是成功的領導者下臺後，通常伴隨著對他們成就的祝賀和他們永遠不會被替代的永恆信念的宣告。然而，在數週內，懷疑和問題便會出現，比如，那次收購真的如此成功嗎?我們真的需要開拓那片市場嗎?片面地看，這是對新領導體制的調整。但更本質的問題是通常涉及到的領導者在任期內或早些時候所採取的行動的滯後效應。
這種滯後效應在最近次貸危機的受害者身上特別明顯。他們的問題可以被看做是植根於很多年前他們做出的將自己曝露於金融工具之下的決定，就像美國國際集團作出的從Drexel Burnham Lambert聘請一批金融衍生工具專家的決定一樣。回顧起來，結論都很好，但是在後果變得明顯之前，關於推遲效果的判斷是非常有必要的。到2009年底，昂貴的 50美元對衝石油價格究竟是天才之舉還是代價高昂的錯誤呢?
極少數領導者能躲避滯後效應的傷害，即使是管理天才傑克-韋爾奇。自從他卸任後，是他，而不是他的繼任者傑夫-伊梅爾特，由於慘淡的通用電氣股票價格，而受到人們越來越多的批評。人們認為，通用電氣應該保持在一個良好的位置繼續增長。滯後效應可能是衡量在位領導者績效的眾多因素中最具挑戰意義的一項。這就是為什麼急於判斷今天的CEO的成就是一個危險的現象，認識到這是一個問題對衡量成功是至關重要的。
最後，需要對在正確的地點和正確的時間擁有好運氣和成功的領導加以區分，就像我們需要區分失敗和在錯誤的地點錯誤的時間倒黴一樣。正如格言所說，水漲船高。成功的領導者不會自動與利潤掛鉤，以及與達到股東回報率、現金收入或經濟利潤掛鉤。
麻煩的是，光環效應籠罩著公司的成功，我們需要用判斷力來確定公司的成功與領導是沒有關係的。
第三步：儘可能地協調不同利益相關者的需要
你可能不會把解僱你的人評價為成功的領導者，抑或是如果你知道企業利潤的增長是建立在剝削孟加拉童工的基礎上，你不會稱讚公司的總裁是偉大的領導者。不同的利益相關者對於領導者的評價不一定一致。所以對於成功的衡量就必須意識到觀點的多樣性的問題。在民意調查中，理查德-布蘭森被看做是一個非常成功的商業領袖， 但是湯姆-鮑爾所寫的關於布蘭森傳記的這本書呈獻給讀者的卻是布蘭森的尖刻和他匱乏的成就。作為一個外部評論，這本書可以被認為是完全公正、不受別人影響的或是一種極為不公正的公開詆譭。但是除非維珍集團破產，否則是不可能有單一的評價布蘭森的成就的觀點。
成功的領導力
成功的領導力並非指領導們做了些什麼或是他們的地位如何，亦不僅僅是他們所取得的成就。成功的領導是在結合了業內競爭和把握機會的基礎上，實現了超出既定目標的效應。
我們需要清楚，領導並不僅僅屬於那些處於高位的人。這篇文章所給出的關於知名CEO的例子解釋了這個論點。但我們同樣需要從各個層次去衡量領導力。對於那些想要衡量自身成就的領導者來說，下面是所需的要素：
◎ 確保你明確了自身的目標***從結果的角度出發，而不是從投入的角度***，這樣他人就明白你的目標是什麼，特別是那些將要評估你成就的人。
◎ 尋找相關比較物。
◎ 對於如何把握機會有明確的認識，無論是那些被抓住的機會還是已失去的。
◎ 細緻分析資訊，找出衡量方法中存在的問題，並採取行動去緩和矛盾。如果你是交易型領導者，確保有可定義的目標。如果滯後效應是一個問題的話，那你需要做出里程碑式的重大成就。
◎ 意識到結果只是一個判斷的問題。如果你不相信自己的判斷，找一些非利益相關者幫你出謀劃策。
對於那些想衡量他人領導力或根據領導力的高低來挑選候選者的人來說，同樣需要以上的要素。對於那些組織外的人來說，進行判斷的要素很明顯將更加重要，因為他們極可能不清楚公司的目標和對機會的把握程度。相反，對於一個組織內的人員去衡量同事的領導力***就像主席評價CEO的業績一樣***，相關衡量標準和做出評價的基礎必須是相一致的。
在衡量自身或同事的領導力時，提前定義目標所獲得的利益，尋找相關比較物件，以及明白把握機會的重要性這三點比單單得出結論重要得多。衡量的過程也能幫助你尋找到忠實的朋友。對於外人來說，這正是一個將模糊的印象轉化成可靠判斷的過程。成功的領導力是一個難以簡單表述的概念，它值得用各種層次的標準去衡量。