創業贏利模式有哪些

　　從起點出發，受盡苦難周折，卻又回到起點。這是很多創業企業面臨的最大困擾。是什麼原因導致大量的創業企業甚至連進入利潤區的大門都找不到?下面小編給你們介紹?

　　創業贏利模式之 魚模式

　　關鍵提醒：找到與大行業或者大企業的共同利益，主動結盟，將強大競爭對手轉化為依存夥伴，借船出海，借梯登高，以達到爭取利潤的第一目標並使企業快速壯大。

　　溫州臨海，據說溫州人對魚類的生長極為熟悉。在大海之中，鯊魚是一個十分凶狠的傢伙，非常不好相處，許多魚類都是它們的攻擊目標，但有一種小魚卻能與鯊魚共遊，鯊魚非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚就是魚。魚的生存方式，就是依附於鯊魚，鯊魚到哪兒它就跟到哪兒。當鯊魚獵食時，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時，因為它還會為鯊魚驅除身體上的寄生蟲，所以鯊魚不但不反感它，反而十分感激它。因為有鯊魚的保護，所以魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學，說起來讓人十分洩氣，但卻十分有效。

　　正是基於這種“適者生存”的自然啟示，聰明的溫州人從中悟出許多道理，這就是：弱者藉助強者生存，不但是智慧的，而且是有效的。

　　溫州立峰摩托車集團的前身只是一個生產摩托車車把閘座的小廠。但這家企業最初開發的產品具有獨特性，其表面防腐效能超過了日本企業標準，填補了國內空白，從而成為摩托車生產企業用來替代日本進口原件的替代品。企業最初通過推銷爭取到中國一家著名摩托車企業的產品配套，之後又與這家大型企業進一步合作。1992年，雙方共同出資在瑞安建立了一家摩托車配件有限公司，註冊資金600萬元， 立峰佔股70%，這家企業佔股30%。立峰專為這家企業生產摩托車把閘等零配件。由此立峰成為依附於“大鯊魚”的“魚”，幾年時間產值就翻了三番，規模與效益較之與該企業合作前擴大了10多倍。

　　隨後，立峰利用賺到的錢，不斷進行外延擴張，產品由把閘而輪轂、而油箱……最後發展為整車生產。開始為貼牌，後來發展到獨立運作，並獲得了國家頒發的摩托車生產許可證。時機成熟後，立峰脫離了與大企業的合作關係，成為一個獨立的摩托車整車生產企業，“魚戰術”大告成功。

　　這種模式在加工企業集中的長三角、珠三角一帶十分流行，在廣東東莞、江蘇崑山，類似小企業隨處可見。實踐證明，這是初創小企業走向成功的一條捷徑，風險小而成功概率高。類似立峰這樣最後發展到“全面”生產的企業較少，更多則走向了專業化，走“專、精”的路子，如江蘇江陰的曹明芳為上海一汽專業化生產汽車保險槓，甚至成為了《福布斯》中國富豪。

　　“魚”這種模式的本質在於，大企業有通暢的產品流通渠道，有廣大的客戶群體，就象一條龐大凶猛的鯊魚，而中小企業無論在資金、技術，還是在人才等方面，都存在著諸多先天不足。如果中小企業能找到與大企業的利益結合點，與大企業結成聯盟，就可以有效彌補自身的短板，自然也就可以分享大企業的利潤大餐。

　　“魚戰術”對中小企業來說，可借鑑程度較高，是一種有效的贏利模式。而其方法可以多種多樣，例如：

　　配套與貼牌生產

　　全球經濟一體化時代，社會分工會越來越細，一件商品的生產和營銷往往被細分為眾多的環節，由此給配套生產者提供了機會。大的、複雜的整機——汽車、摩托車、家用電器固然有眾多的配套廠家，就連小型的商品如桌椅、香菸、白酒、望遠鏡等，也有許多是分工合作的產物，如山東的白酒很多就是採用四川的原漿，當年的秦池為此還掀起了一場偌大的***。這些配套廠家就像眾星捧月般地拱衛著上游廠家。不要小瞧配套這一角色，它的起點雖然低，利潤雖然薄，但投資也少***很多專案往往只需要數十萬元投資即能操作***，因此恰恰適合了資金不足、經驗缺乏的創業者。只要你和上游廠家搞好關係，勤懇工作，保證質量，那麼你就可以藉助這個平臺，在不太長的時間內完成你的創業過渡期和危險期。

　　替品牌廠家貼牌加工生產，是一種較為新型的合作關係。品牌廠商為了降低生產成本，或者為了騰出手來開闢新的經營領域，往往會將熱銷中的商品託付給信得過的加工廠商生產。貼牌生產目前不僅在跨國公司之間流行，一些國內馳名品牌或是區域性品牌也提供貼牌生產。這就是那句話：一流的企業賣品牌，二流的企業賣技術，三流的企業賣產品，當然，還有超一流的企業，他們賣的是標準。在這樣一個品牌爭先的時代，一個品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立，即可以產生所謂的品牌效應，品牌本身就可以用來賺錢。加工商進行貼牌生產，要的就是品牌的聲譽和消費者的認同。貼牌也分兩種，一種是貼牌後自產自銷，這叫借牌，需要交付貼牌費，一般只在區域市場銷售;另一種就是產品生產出來後，交給原品牌所有者銷售，也叫做代工。前者風險大於後者，投入也大於後者，但貼牌資格比較容易取得，一般僅限於國內品牌，國際性大品牌甚少採用此方式，創業者可酌情選擇。

　　代理

　　代理商是生產商的經營延伸，舉凡影響大一點的商品都有它的代理商。做代理商雖然是為他人做嫁衣裳，但與此同時也是在為自己積累經驗。做代理商可以藉助廠家有形的商品，為自己完成資本原始積累。與此同時，還能學習營銷知識，建立渠道網路，可謂一舉兩得。尋找那些品牌信譽好或者發展潛力大的產品做其代理，是一樁本小利大、事半功倍的買賣。初始創業者在規模上可考慮只開一家門店，從一個縣或者一個地級市做起。

　　不過，傍大腕卻不能過分依賴大腕。做代理最大的危險是被廠家卸磨殺驢。《科學投資》對此多有報道，並有專業性的分析，一些案例發人深省，讀者可以參考。不僅是中小企業，就是一些已經頗具規模的企業，一旦深陷到只有靠“傍”過日子，亦是十分危險。像深圳華為，名列“巨大中華”之一，專門為電信運營商提供光網路、固定網、移 動網和增值業務領域的網路解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一。而中國電信憑藉壟斷優勢，成為大腕中的大腕，隨著電信事業的發展壯大，華為銷售額猛增，早在2001年銷售額就達到了225億元。華為並沒有很先進的管理手段和技術，但它站在中國電信這個巨人的肩膀上，著實大賺了一筆。而近年來，中國電信受分拆影響，投資萎縮得厲害，華為跟著它日子也越來越不好過了。任正非為此寫作《華為的冬天》，對華為員工提出警戒。大樹底下好乘涼，是說豔陽高照的時候，一旦颳風閃電，站在大樹底下就十分危險，隨時可能遭電擊，或者大風吹折了樹將你壓死。所以說，小企業之於大企業、代理商之於生產商，只能依附，而不能依靠。依附是庇廕，藉著大樹遮風擋雨，健康成長;依靠則是藤纏於樹，離開了樹木，自身便立足不穩。創業者開始創業的時候，難免有一段時間要將自己託付於人，但要儘快度過這一時期，不能沉迷其中，將自己的命運始終交給別人掌握。

　　小企業之於大企業、創業企業之於成熟企業，最理想的狀態是既有經營上的聯絡，又有資本紐帶關係，但不是被人控股，不是掛靠或下屬關係。小企業在託庇大企業的時候，它仍舊保持獨立，需要擁有較大的經營自主權，有可能的話，儘量同時託庇於多家大企業或成熟企業，則可以收到“東方不亮西方亮”之效果，大大提高企業的生命值。

　　創業贏利模式之專業化模式

　　關鍵提醒：專業化的意思就是專精一門，也就是俗話說的“一招鮮，吃遍天”。在這樣一個誘惑多多的年代，要靜下心來，專精一門是不容易的，要不然就不會有幾年來“多元化”在國內企業界的甚囂塵上了。

　　也許你認為指甲鉗太“小器”了吧，指甲鉗是很小，但你想過沒有，只要有1/5的中國人使用你生產的指甲鉗，你的利潤會有多大?要是全世界1/5的人都用你生產的指甲鉗呢?如果這樣的利潤空間還不算大的話，你不妨再想想，普通檔次的指甲鉗利潤空間的確有限，但是如果是高檔產品呢?如果是專業化生產的全套指甲修護工具呢?

　　樑伯強就是緊緊抓住指甲鉗這個主業不放，在指甲鉗上做精做強，所以他順利進入了利潤區。藉助“非常小器”的指甲鉗，使得聖雅倫牌成了中國第一、世界第三的指甲鉗品牌，樑伯強也成為了億萬富翁。

　　1998年4月，樑伯強從茶几上用來包東西的舊報紙上讀到一則名為《話說指甲鉗》的文章，文中提到朱基以指甲鉗為例，要求輕工企業努力提高產品質量開發新產品的講話。他便產生了一個念頭：做一個響噹噹的中國品牌指甲鉗。

　　很快他便趕去廣州“555”國營指甲鉗廠，但該廠已經停產。後來他又去了天津、北京、上海和蘇州的4傢俱有代表性的國營指甲鉗廠，這些工廠全都已經關門大吉。國企不行固然可惜，但也給民營企業騰出了市場。於是，樑伯強開始學技術，把目標鎖定在韓國著名的“777”牌指甲鉗上。

　　樑伯強從韓國訂了30萬元貨，然後組織人員研究“777”的技術，再把買來的指甲鉗賣出去，研?a href='//' target='_blank'>咳嗽幣揮齙絞裁床歡?牡胤劍?翰?烤頭扇ズ??Ｓ捎諏翰?渴且災洩???痰納矸萸叭タ疾斕模???瞬喚魷晗附饈土肆翰?刻岢齙奈侍猓?骨鬃源??コ??喂邸Ｕ庋?翰?孔邢噶私飭慫?塹淖遠????際鹺蛻璞浮?/p>

　　一年裡，樑伯強飛了20多次韓國，買進了1000多萬元的貨。這段時間，他的研究人員基本上把“777”的技術學到了，通過做“777”經銷商，他也逐漸鋪開了自己的銷售網路，不久，他的第一批名為“聖雅倫”牌的指甲鉗新鮮出爐。

　　樑伯強不惜重金請來各方專家，數次拿著精心改良的樣品飛赴瀋陽五金製品檢測中心接受檢測。2000年6月，“聖雅倫”得到了全國五金製品協會有史以來頒發的第一張“指甲鉗質量檢測合格證書”。

　　當然，真正成就了“非常小器”在中國指甲鉗制造業專家地位的，並非是這一紙證書。做品牌必須增加產品的附加值，樑伯強就在產品的細節和文化含量上下功夫，強調產品的個性化和環保概念。僅僅一個小小指甲鉗，就開發出了200多個品種。這奠定了“聖雅倫”在指甲鉗的專業地位。樑伯強始終循著專業化模式發展，不但讓“聖雅倫”成為全世界的名牌，最關鍵的是讓小器終成大器，憑藉小小指甲鉗獲得了巨大的財富。

　　專業化為什麼可以成為你的贏利模式?一個最簡單的解釋是，因為它精，所以它深，深就提高了門檻，別人不容易進來競爭，而專業化的生產，其組織形式比複合式生產要簡單的多，管理也相對容易。在市場營銷方式上，一旦市場開啟，後期幾乎不需要有更多的投入。成本降低的另一面，就是利潤的大幅度提高。而在通常情況下，專業化生產一般最後都會形成獨佔性生產，至多是幾個行業寡頭同臺競爭，行業間比較容易協調，從業者較易形成相互保護默契，有利於保持較高的行業平均利潤。這是一個封閉或半封閉式市場，不像開放市場上的產品，一旦見到有利可圖，大家便蜂擁而入，利潤迅速攤薄，成本迅速攀升，本來有利可圖的產品很快變成雞肋，人人都覺得食之無味，同時又覺得棄之可惜。

　　經測算，普通產品的生產者，如果其利潤是15%，那麼，一個專業化生產的產品，它的邊際利潤通常可以達到60-70%。當一個企業進行專業化生產時，其多數成本都用在解決方案的開發和創意階段，一旦方案成立，就可不斷複製，並依照自己的意願，確定一個較高的市場價格，因為你是惟一的或少數能提供該解決方案***或產品***的人，所以，市場對你的高定價根本無力反對。專業化生產的另一個方式是，以簡單化帶動大規模，迅速降低行業平均利潤，使小規模生產者根本無利可圖，從而不敢也不願與你進行同臺競爭。格蘭仕用的就是這種辦法。

　　樑伯強採用的方法則是使產品個性化。在德國的來根州，樑伯強見過世界上最好的指甲鉗，就是德國“雙立人”指甲鉗，但就是這樣一家企業也只把指甲鉗當作一個附屬產品生產。“雙立人”的主業是做廚房用品。日本的綠鍾、玉立等品牌，也是依附在卡通產品上，進行代理生產。這幾個著名指甲鉗品牌的利潤率都遠超過樑伯強的“非常小器”，但它們所賺取的是依附性利潤，即依附於其他產品，藉助其他產品而產生的利潤，而並非指甲鉗本身所產生的利潤。這是一種很好的生產形式，也是一種有效的利潤生產方式，但它們都稱不上是專業化生產。

　　樑伯強是專業化生產，因為他只生產指甲鉗一項，所有利潤都來源於指甲鉗。所以他有興趣研究男人的指甲是什麼樣，女人的指甲又是什麼樣，小孩的指甲是什麼樣，老人的指甲又是什麼樣，腳指甲和手指甲有什麼不同，並針對不同人群設計專門性產品。比如專門針對嬰兒的指甲鉗，指甲鉗面是平的，比成人的要短一半，這樣的設計充分考慮到嬰兒指甲的特點，避免因器具原因對嬰兒造成傷害。產品一經推出就成為媽媽們的愛物。從產品研發到生產組織，再到市場營銷，因為面對的都是同一產品，只是外形的變化，實質完全一樣，所以，同一過程可以反覆重現，不斷複製，基本不會增加什麼新的成本。相反，隨著各個環節熟練程度的加深，成本反而會悄悄下降。這就是專業化生產的優勢，簡單而優雅。

　　專業化利潤的另一個來源是專家，不但有研發方面的專家，還有生產和組織管理方面的專家、市場營銷方面的專家。專業化生產，反覆重複的過程，有利於迅速培養專精於一個環節的專業人員。這裡所說的專家與人們通常意義上所理解的專家有所不同，但這是一種更能產生和帶來利潤的專家。一般來說，這種專家型員工會比普通員工給企業多帶來10-15%的利潤，這是專業化生產獨有的好處。

　　創業贏利模式之利潤乘數模式

　　關鍵提醒：藉助已經廣為市場認同的形象或概念進行包裝生產，可以產生良好的效益，這種方式類似於做乘法。利潤乘數模式是一種強有力的贏利機器。關鍵是你如何對你所選擇的形象或概念的商業價值進行正確的判斷。你需要尋找的是這樣一種東西，它的商業價值是個正數，而且大於1，否則，這種東西就不但對你毫無意義，反而會對你造成傷害。

　　幾年前，幾個中國人倒騰出了網上即時交流平臺ICQ的中國版——OICQ***也稱QQ***。隨後QQ以迅猛的速度得到發展，目前註冊使用者已超過1億人，每天獨立上線人數達到1200多萬，獨佔中國線上即時通訊軟體市場95%以上的份額，幾乎覆蓋所有中國網民。而且QQ的卡通形象——一隻憨態可掬的小企鵝也漸漸被數以千萬計的網民所熟知和喜愛。

　　此時，以經營禮品進出口業務起家的廣州東利行公司，看準了QQ小企鵝形象在商業領域拓展的前景，在2000年12月與QQ的所有者騰訊公司簽署了為期7年的QQ形象有償使用協議。

　　一個企鵝的形象能夠帶來多大的利潤空間?這對一直經營禮品進出口的東利行來說再清楚不過。所以從一開始，他們就已經有了一個清晰的贏利設想。這個贏利設想或曰贏利模式的“專利”並非屬於東利行。他們的思路來源於運用卡通形象獲得最大利潤的迪斯尼公司，他們需要做的只是將模式移植，這樣可以更好地保證他們的成功。

　　美國迪斯尼公司是這一模式的締造者和忠實實踐者。它將同一形象以不同方式包裝起來，米老鼠、美妮、小美人魚等卡通形象出現在電影、電視、書刊、服裝、揹包、手錶、午餐盒上，以及主題公園和專賣店裡。每一種形式都為迪斯尼帶來了豐厚的利潤。

　　在簽署協議前，東利行對QQ使用者進行了深入調查，發現樂意通過QQ聊天的使用者以年輕人為主，而他們對時尚產品的購買能力極強。於是，東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產品消費群定位在14-26歲青少年。

　　隨後，東利行相繼開發出精品玩具系列、手錶系列、服飾系列、包袋系列等10大類106個系列，約1000種帶QQ標誌的產品。

　　如果你以為東利行會拿自己的錢進行投資，生產這些產品，那你就錯了。多年從事進口業務的經歷，使他們很清楚在國外十分流行的一種創造利潤的手法：形象授權。實際上，東利行正是憑藉這個授權而掘到了他們在QQ上的第一桶金。所謂的授權生產，就是將某一形象或品牌的使用權通過收取一定的使用費授予生產廠家。廠家得到的好處是，可以通過已經為人們所熟知的形象或品牌迅速開啟市場。

　　東利行在QQ上的獲得是累加式的，先通過授權獲得一筆收入，當授權產品種類達到一定數量後，2001年，東利行的第一家“Q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行街開業。專賣店甫一開張就受到Q迷們的大力追捧，日營業額已逾10萬元，超過了同一條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。

　　東利行還有第三步，即廣招加盟。開專賣店並不是東利行獲取利潤的最終方式。在他們的計劃中，最大的利潤將來源於加盟商店。說白了，廣州北京路上的專賣店不過是東利行的一個樣板店，它的用處是向潛在的加盟者展示可觀的商業效益。換句話說，廣州北京路上的專賣店不過是東行利丟擲的一個餌，他們的目的是釣後面更多的魚。短短數月，“Q-Gen”已經擁有了100多家加盟商，遍佈全國各大城市。

　　一個小小的卡通形象，就讓東利行在極短的時間內嚐盡了甜頭，由於QQ的知名度，部分QQ商品的毛利率達到50%以上。

　　實際上，這種做法在出版界更為盛行，如隨著成君憶《水煮三國》的走紅而出現的“水煮”系列，隨著《把信送給加西亞》，出現的“加西亞”系列，還有以前隨著《誰動了我的乳酪》出現的“誰動了我的……”系列，所賣的都是一種已為人們所熟知的概念，甚至為人們已經習慣認知的幾個簡單文字。這種模式的風險來自於形象或概念擁有者不加區別的廣泛授權，對於一些難定歸屬的形象或概念，如上述的“水煮”之類，則風險更大，其利潤乘數很可能小於1，甚至為負值。也就是說，對於這類形象或概念，你不用比用更好。你不用，還有可能賺到錢，你用了，就只能乾等著賠錢。

　　利潤乘數模式的利潤來源十分廣泛，可以是一個卡通形象，可以是一個偉大的故事，也可以是一個有價值的資訊，或者是一種技巧，甚至是其他任何一種資產，而利潤化的方式，則是不斷地重複敘述它們，使用它們，同時還可以賦予它們?a href='//' target='_blank'>種植煌?耐獠啃蝸螅?縭瀾縞獻畎汗蟮囊恢幻?mdash;—Hello Kitty***凱蒂貓***、世界上最著名的一隻狗——SNOOPY***史努比***、世界上最受歡迎的一隻熊——Winnie Pooh***維尼熊***等卡通形象，都是利潤乘數模式最經典的案例。

　　凱蒂貓、史努比狗、維尼熊之類卡通形象是如何使企業實現利潤的呢?仔細研究不難看出，對人們所熟知的卡通形象的使用，使企業得以降低產品研發或開發成本，縮短研發或開發的時間。最關鍵的一點是，通常大多數研發都生產不出任何有價值的適應市場的終端產品，而使用這些形象則不存在這個問題。藉助為人們所廣泛熟知的形象，可以使產品更迅速地深入市場，降低了企業風險，提高了企業的成功率。東利行正是運用了這種利潤乘數模式，得以迅速的發展。

　　這是創業成功的一條捷徑，但也存在種種問題。正如我們前面所言，此類形象或概念授權一般範圍都比較廣，產品線往往拉得很長，這需要注意以下幾點：第一，要清楚容易接受該形象或概念的人群集中在哪些地方，並關注這些人的喜好。如果當初東利行把QQ產品定位於中年消費者，或是做成一個實用而非時尚產品，肯定是死路一條。第二，由於同質產品的泛濫或將來可能的泛濫，你需要將你的產品極度個性化，並保持這種個性化。要不你就要有能力創造出一種別具一格、別人難以模仿的經營方式。此外，你還可以有一個選擇，就是將產品迅速鋪滿某一個細分化的市場，不給後來者提供機會，但前提是需要有相當大的投入。第三，藉助於某一流行形象或概念進行產品生產和市場營銷，在國外已經十分成熟，但對於國內的企業經營者還是一個十分陌生的領域。它需要有一些很專門的人才，同時還要有一些專門的或獨屬的手法。如果你打算在這方面發展，那麼，最好尋找到這樣一些專門人才來幫助你。第四，流行形象或概念大多屬於易碎品，你需要對它們精心呵護，儘量避免將其應用到可能威脅其形象或概念的產品中去。

　　創業贏利模式之獨創產品模式

　　關鍵提醒：這裡的獨創產品是指具有非同一般的生產工藝、配方、原料、核心技術，又有長期市場需求的產品。鑑於該模式的獨佔性原則，掌握它的企業將獲得相當高的利潤。比如祖傳祕方、進入難度很大的新產品等。

　　一個偶然的機會，胥定國遇到了一位因吃了有毒蔬菜而中毒暈倒的老人。晚上，胥定國回到家中和房東老伯說起白天碰到的事情，老伯告訴他說，他的一個親戚，也曾因吃了有農藥的蔬菜中毒，搶救不及而死亡。老伯的話再一次觸動了他的神經，當天晚上，胥定國在網上泡了一個通宵，搜尋有關“農藥蔬菜”的資訊。結果他發現，“農藥蔬菜”除了可能造成人們急性中毒或死亡外，更為可怕的是一些“農藥蔬菜”所造成的慢性中毒，具有致癌、致畸、致突變的“三致”作用，甚至通過遺傳危害後代***已得到科學公認***。通過檢索相關資料他還發現，國家質檢總局對全國23個大中城市的蔬菜抽查結果表明：市場上農藥殘留量超標的“問題菜”高達47.5%，全國有將近一半的蔬菜屬於不能食用的“農藥蔬菜”……

　　面對令人生畏的“農藥蔬菜”，市民通常採取方法是“一洗二浸三燙”，但專家認為這種方法作用不大。也有人採用洗潔淨洗滌，但洗潔精本身就是一種化學物質，用多了對人體一樣有影響。胥定國由此想到，能不能研製出一種可以除掉蔬菜中殘留農藥的機器呢?他覺得這是一個機會。

　　胥定國第二天就專程到廈門大學請教了有關的專家教授，得知利用臭氧技術可以脫掉蔬菜中的殘留農藥，不過因為技術原因當時還沒有企業將之運用到民用儀器上。得知此資訊，胥定國興奮不已。

　　胥定國很快就完成了“果蔬脫毒機”的方案，經深圳的一位朋友引見，他找到了目前中國最具權威的臭氧專家李忠漢教授，並和李結成了生意上的合作伙伴，兩人分工合作：李負責產品研發，並在胥擁有的品牌下組織生產，而胥則負責銷售和推廣。

　　2002年4月，在與李教授商談合作的同時，胥定國通過朋友幫忙，籌藉資金50萬元，在廈門註冊成立了“廈門百事特科技發展有限公司”。一個月後，李教授在多年積累的臭氧應用技術基礎上，很快研製了“果蔬脫毒機”，並順利通過了由國家質檢總局組織的產品質量鑑定。“果蔬脫毒機”採取純物理原理，不新增任何藥物，在20分鐘內就能強力除掉殘留農藥、化肥，無毒副作用，無二次汙染，無營養損失。通過農藥殘留檢測儀器檢測，其蔬菜殘留農藥去除率達93-99.23%，是一種真正能為消費者提供乾淨衛生“無公害”蔬菜的機器。

　　擁有獨創產品並不意味著就自然可以擁有市場。胥定國開拓市場的第一步是打廣告。廣告刊登後，來了很多人要求做產品代理。為了儘快回收資金，胥來者不拒。可是很快他就發現這樣做弊端叢生。一些沒有實力的代理商，在分銷了少部分產品後，便減少進貨數量或乾脆停止了進貨。表面看起來這雖然對雙方都沒有損失，但實際上胥卻喪失了不少有潛力的市場，因為他在一個地區指定了一個代理商，就不能再發展別的代理商，而如果這個代理商不得力，那麼這個地方市場也就喪失了。面對這種局面，胥很快調整了銷售策略，只選擇有實力和開拓能力的商家作一級代理，實力較弱的則發展成為分銷中心，由總部派人協助開拓市場;對一些小本經營者，推出“百事特蔬菜脫毒配送中心”，提供加盟。這些方法有效滿足了不同層面的投資者需求，也使胥定國很快就掘到了第一桶金。

　　在胥定國開發“果蔬脫毒機”的時候，臭氧技術的應用還是一個很獨特的概念，所以他的產品也稱得上是高科技產品，具有很強的獨創性。目前隨著科學技術的迅猛發展，一些具有獨創性的科技產品的壽命正在迅速變短。兩年前還很新鮮的臭氧脫毒技術，兩年後就已經失去了新鮮感。隨著後來者的不斷進入，這個市場的競爭日趨激烈。

　　胥定國的精明之處在於，他利用不同手段迅速拓展市場，在跟進者到來之前，就賺取了大量利潤，落袋為安。從目前狀況看，大家都在尋找賺錢機會，一種有利可圖的產品，很難長期保持它的“獨特”性。每個人都在尋找它的弱點，或克隆，或改造，所以，高效率地利用市場空白期迅速賺取利潤是這種模式成功的關鍵。

　　獨創產品模式，實際上也是很多創業企業在創業之初可以大力藉助的模式，“獨創”的魅力所能帶來的高額利潤早已不是什麼祕密。但是獨創產品模式並不是進入利潤區的“萬能鑰匙”，它也有很多侷限性：

　　第一、因為獨創，即意味著“前無古人”，所以往往需要很大的研發費用和很長的研發時間。

　　第二、因為獨創，即意味著市場認知度不高，也即意味著開啟市場，獲取市場認同需要花更多的錢。

　　第三、 儘管你事前可能做過很細緻的調查，但一個獨創產品在真正進入市場之前，是很難測度市場是否最終會接納它的。常常發生的一種情況是：你花了很多錢，花費了很大的力氣拿出了產品，結果卻不獲市場認同。這樣，你所有的投入就都打了水漂。所以說，依靠獨創產品打市場具有很大的風險性。

　　第四、 由於對產品缺乏細緻的瞭解和認知，國家有關部門很難對某一種獨創性產品提供完善的保護，生產者將面臨著諸多帶有惡意的市場競爭，這種競爭經常會使始創者陷入困境。

　　保護和延長獨創性產品的生命週期，延長利潤產出週期的辦法：

　　第一、提高專利意識，積極尋求國家有關部門的保護。

　　第二、增強保密意識，使競爭者無隙可乘。

　　第三、進行週期性的產品更新，提高技術門檻，使後來者難以進入。

　　第四、使企業和產品更加人性化，增強消費者的忠誠度。

　　第五、有飯大家吃，在產能或投入不足的情況下，積極進行授權生產或技術轉讓，讓產品迅速鋪滿市場，不給後來者以機會。這一點，一般不為經營者所注意，但卻是一種十分有效的辦法。