如何認識企業戰略管理

　　企業戰略管理相信各位都有聽過了，認識企業戰略管理是各大企業領導們都需要做的，小編為你帶來了“認識企業戰略管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　如何進行企業戰略管理

　　在企業的整個管理過程中，任何組織的管理都是對資源的發現、控制、分配、利用過程。在這個過程中，如何管理存在戰略與戰術兩個層面的問題。戰略管理屬於決策，戰術管理在組織在管理層階中屬於執行。

　　企業在不斷的發展，在不斷的壯大，在企業的發展過程中，隨著不同的發展階段、不同的外部環境的，資源的價值和資源的控制力度也就不一樣。因此，組織在不同的發展階段，不同的外部條件下，戰略，戰術是不一樣的，企業的戰略也會不斷的做出調整。

　　在企業的整體發展過程中，不是企業的共同價值觀決定企業的存在與發展。而是企業的可控資源、條件、環境決定企業的生存與發展。企業的共同價值觀的建設與管理其目的是為了企業組織、企業行為、團體行為、個體行為在企業組織的管理過程中即資源發現、控制、分配、利用過程中。為企業組織與社會創造更大的價值。從而推動企業的發展。在這個過程中，正確的決策與正確的執行，企業組織得到迅速發展，企業組織的共同價值觀得到提高，並且轉化為現實生產力。如果在這個過程中，企業組織的決策是正確的，但是企業組織的成員執行力不到位，那麼企業組織管理目標的實現也是有困難的。如果在這個過程中，企業組織的決策是錯誤的，而企業組織的成員沒有認識到決策的錯誤，去執行錯誤的決策，那麼企業組織很容易進入策略陷阱。最可怕的是企業組織決策與執行完全錯誤，企業組織就瀕臨死亡。

　　從一個企業的發展過程中來看，可以把它分為三個階段：

　　第一階段：資金積累階段。在這個階段，企業組織人員比較少，企業組織的共同價值觀以老闆的思想為核心。企業組織的員工大多數都是老闆的跟隨者，企業組織的共同價值觀的建立以情感為基礎，企業組織存在的管理危機是資金危機。企業組織的人才標準是聽話，好用，待遇要求不高。在這一階段企業組織的戰略管理重在以員工的第一需求為理念來引導員工，與企業形成合力共同賺錢。使企業組織得到生存與發展。

　　第二階段：人才資源積累階段。企業組織進入人才資源積累階段，對人才的需求層次越來越高，在這個時候企業組織共同價值觀不能夠與老闆的思想為核心，它必須以行業龍頭企業管理理念與模式來學習建立自己企業的價值觀。老闆要學習，在這個階段由於企業需求人才，可是企業要滿足人才的各個層級需求的條件還不完全具備。這個時候，企業組織留人的戰略應該是：將企業做為人才實踐的場所，發展的平臺。不要害怕人才超越老闆自我。

　　第三階段：企業組織發展到成熟階段的時候，企業組織人力資源、市場資源大部分都在企業可控範圍內，這個時候企管理的危機是高層管理者的官僚主義。高層管理者的官僚主義，他們會建設企業組織的共同價值觀。但是他們不會實踐這個

　　縱觀一個企業的發展過程，第一階段對企業能否存在是非常重要。這也是許多想創業的人所面臨兩個主要問題的其中之一。我經常和我的一些同事聊天，很多的人都提到過自主創業。但是從他們的嘴裡面聽到最多的就是沒有資金，或是不知道做什麼產品。

　　第二階段企業的發展壯大來說起著至關重要的作用。有了錢，已經給產品定位了，企業穩定下來了，想要發展，最主要的就是人才了。在一個企業中，可以把人分為四種：一種是人才。這種人思想好、素質高，能力突出，對企業忠誠，能夠影響整個公司，能帶領整個公司朝好的方面發展，主要擔任企業高層領導或者重要特殊的工作崗位。第二種人是人財。這種人思想好，素質較高，對企業忠誠，能力對比人才要差一些，但是有潛力，能夠培養並擔當重任，主要擔任企業主管級別的職務。第三種人是人在。這種人沒有什麼能力，也談不上什麼忠誠，是有他不多，無他不少。但是這種人不會給企業帶來什麼損失，在生產一線的員工較多是這種人。第四種人是人人債。這種人工作能力強，但是缺乏忠誠，無大局觀念，為了個人利益可以損害集體利益，這種人在在企業的各個部門都有存在。這種人是企業發展的絆腳石，是企業中的蛀蟲!在第二個階段，企業的重點就是使用、儲備培養符合公司要求的、忠誠的企業人財和人才;剔除人債，掃除絆腳石;改造人在，讓其為公司所用!在這個時候，為了留住人財和人才，剔除人債，改造人在，就應該出臺一個屬於自己的企業為文化，屬於自己的核心價值觀，並讓所有員工明白企業和接受企業文化和核心價值觀，出臺KPI績效考核……第三階段對企業能否成為一個人人尊敬的百年企業來講是重中之重!怎樣打破官僚主義，怎樣打破部門牆，怎樣打破各自為政的局面，怎樣精簡臃腫的部門和多餘的人員，怎樣讓企業的流程更為順暢，怎樣加快企業的工作效率就成為了企業主要工作。我們應該採取的做法有兩點：1、儘量減少企業組織的中層管理層級，與此同時，可以將龐大的組織體系按職能分解，或按專案分解。2、前面講過任何組織的管理都是對資源的支配權，要克服官僚主義管理危機，企業組織的戰略應該要在支配權的分解上做文章。同時企業要想到的就是——改革!唯有改革企業才有出路，才可以成優秀的百年企業!

　　我是一個比較提倡改革的人!企業在改革中，自然有風險，開始的時候自然會出現混亂，但是這只是暫時的!在改革在創新的時候，我們要注意兩點：1、職能與職責的概念有沒有分清，職能是職務能力要求，職責是職務責任與權力。2、職能支援職責，職能的發揮是在組織環境條件下的發揮。如果組織環境不適合員工的心理價值需求，職能也不會到位的，就會產生了執行矛盾。

　　企業組織的三個發展階段所表現出來的特性不一，但自始自終企業組織的發展都是物質文明與精神文明相互推動的過程。在企業處於任何階段，共同價值觀都是核心。它的作用是通過企業物質條件與環境變化來推動的。因此，我們要明白沒有一成不變的共同價值觀的企業。我們可以學習先進企業的共同價值觀建立與經驗，但我們絕對不能套用。正因為企業共同價值觀隨著企業的發展變化，其結構、體制、戰略、作風、技能、人員也是在變化。

　　只有在各階段掌握好戰略的重點，充分靈活的運用好戰術，企業才能生存下來，才能做大、做強，才能成為優秀的百年企業!

　　企業戰略管理怎樣走出誤區

　　1.對競爭環境的錯誤判斷

　　許多企業錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。儘管它們中有不少曾佔據行業領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的徵兆，最後導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。作者指出，要避免誤判競爭環境，首先需要培育一種對環境變化敏感的企業文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執狂者才能生存”的年代。在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只侷限於現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭資訊系統，保證相關資訊在組織內部的暢通，並使其能得到妥善的處置應用，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的資訊平臺。

　　2.有失偏頗的假設前提

　　有些企業將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新戰略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現象。作者在文中斷言，企業要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被採用，由此而來的企業經營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時可以按照對於企業經營戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加於區分對待。最後不要忘記對於各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

　　3.競爭優勢的自我削弱

　　源自於採用一成不變的企業戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，導致企業不能適應外部環境的變化，企業一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落人下風。作者對此開出的藥方是，企業主管必須樹立一種全域性和動態的意識，把企業活動建立在流程的基礎上，注意力集中在企業的價值鏈上。並要拓展企業活動的範疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對於企業價值鏈的每個環節相對於競爭對手的優劣必須洞若觀火，並環繞價值鏈以多種形式創造價值。應該設法整合企業的各種增值活動，注重競爭環境的動態程序，以創新方式為企業增添獨特價值。只有這樣，才能使企業在市場上保有可持續的競爭優勢。

　　4.盲目擴張自損價值

　　企業往往屈從於不顧自身條件而一味多元化的衝動，盲目進入一些自己並不擅長的業務領域。結果經常是得不償失，反而削減了企業的價值基礎。在作者看來，要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣企業的核心競爭能力。企業的核心競爭能力是企業在市場中的立足之本，是企業競爭優勢的源泉。所以在企業多元化的程序中，務必使新的業務領域能得到公司核心競爭能力的有力支援，並在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。如果從企業價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個企業現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。

　　5.受制於組織結構

　　在傳統的企業組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業戰略的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變為難於逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點是需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態。在這裡，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵物件以及他們的相互關係。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，並利用跨職能部門的組織機構，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯璧合，運轉自如。

　　6.失控

　　企業失控通常有兩個起因：一是企業盲目追求某些武斷而刻板的目標;二是企業戰略控制體系失衡，無法在企業文化、激勵系統和行為規範三者之間達成平衡。傳統的戰略監控流程由三部分組成：制定戰略並確定具體目標;實施戰略;以既定目標為基準評估實際業績。由此造成在戰略制定和戰略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環境，而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰略實施處於受控狀態，作者提出必須使用“雙環路”的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰略制定和戰略控制間通過資訊，在戰略實施和戰略控制間通過行為來完成整個戰略的控制體系。並且要營建與企業戰略目標一致的企業文化，完善相應的激勵機制，並建立行為準則。同時必須促使它們三者間保持協調一致，並確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化，由此保持組織在變革環境中不可或缺的靈活性。

　　7.領導失效

　　在企業戰略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用。但我們經常可以發現不少企業的高階主管要麼剛愎自用，要麼優柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業實現戰略規劃時亟需的強有力的領導才幹。如此企業往往陷於束手無策的尷尬境地，企業的戰略規劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要成功地領導企業達成戰略目標，企業主管必須在組織中創造變革的緊迫感，並迅捷果斷地採取行動;必須塑造和傳達企業的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計劃;同時要設定企業的奮鬥目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現企業戰略目標奮力爭先;另外，必須不斷總結戰略實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業上下同心同德，朝著既定的戰略方向穩步邁進。

　　七大誤區入木三分，是企業在戰略方面需要倍加小心的領域。對正在接受市場經濟洗禮中國的經理人有著特別的借鑑意義。在為期不長的市場經濟年代裡，我們已目睹了很多呼風喚雨於一時的企業，由於企業經營戰略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰略失誤，許多方面和本文的描述不謀而合。

認識企業戰略管理