流程管理如何實現企業戰略落地

流程和企業戰略之間是什麼關係?流程就是企業戰略實施落地的作戰圖。AMT諮詢流程管理專家接觸過很多企業人員，大家認為流程就是執行層面的事情，流程就是操作環節對工作流轉的定義，和企業的戰略完全是兩回事。事實真是如此嗎?

某家國內大型製造業公司有著持續的發展，管理水平也是行業內的佼佼者，但是每年新產品上市總是跟不上市場的節拍。經過調研分析發現，公司新產品開發流程中五個部門中，從部門的角度來看：每個部門都是在按照公司的規定來進行工作的，而且都很努力，按照這種理解都可以稱為是成功的，但是整個新產品卻不是成功的。

在整個流程中，不同部門各自定義的新產品成功的標準差別非常大，而且這些標準都是各個部門自己認為的一個標準，只是部門內部的一個預設，從來沒有公開過，也沒有和流程管理中的其他部門進行交流。更為關鍵的是，公司的領導談到的新產品的成功也只是他們認為的成功的泛泛概念，也沒有讓流程上相關部門所知曉。還有一個奇怪的現象是，新產品成功的考核僅僅只考核銷售部門，其他部門的部門目標裡面都不會有任何考核。而讓銷售部門的人困惑的是，公**核銷售的新產品成功指標不是公司領導和顧問交流時談到的“提升公司形象的新產品”，而是單純數量上的新產品銷量和利潤率。

進一步來看，新產品衡量標準的不清晰還源於新產品開發策略的不明確。在公司內部並沒有人或者部門來專門制定新產品開發策略，更加不會有人來宣傳這種開發策略。有的人認為就不應該走競爭對手進行大量原創開發，不斷引入新的技術路子;但是也有人卻認為，現在是到了提升公司品牌的時候了，產品必須要原來的中低端為主的格局逐步上升到中高階為主的格局，要實現這個轉變就必須從新產品開發著手做起。這樣，再進一步來看，這個問題的來源可以追溯到戰略上的缺失：作為一家大型的製造型企業，這家公司的產品戰略到底是什麼呢?

從這個案例我們可以清楚地的看到：對於公司來說，流程圖和各種檔案並不缺乏，檔案中甚至也有日本先進同行的“形似”，但關鍵的“神似”是沒有的、各部門面向流程最終產出的一致理念是沒有的、流程上具體執行和具體決策的統一戰略指導思想是沒有的、相對應的考核指標是不嚴密的，因此出現從戰略和執行層面的脫節和偏移。

企業管理是一個系統工程，必須建立從戰略目標到戰略執行的保障體系。其中戰略目標是企業運作的方向和思想指導，企業必須把客戶和公司的不同需要加以平衡，設計出一種能夠使雙方都感到滿意的方案來，從而形成清晰的戰略導向。

流程管理專家認為在戰略明晰的基礎上，企業還需要構建戰略執行保障體系，具體包括三層：

第一層：以會議管理、經營分析、預算考核為基礎建立企業計劃，以執行和控制為目標的戰略控制層。第二層：以業務流程、崗位描述、績效測評為基礎架構，對研發、採購、生產、銷售、客服等各職能領域構建穩定的流程執行層。第三層：以ERP***企業資源規劃***、CRM***客戶關係管理***、PDM***產品資料管理***等大量的資訊科技為基礎的支撐平臺。

其中流程執行層是戰略執行落地的核心樞紐，在整個戰略執行保障體系中起承上啟下的作用，企業的戰略目標只有落實到流程上才能變得可執行。

企業高層除了制定清晰的戰略目標和方向，還承擔一個使命，即建立起戰略配稱關係。邁克爾.波特在《什麼是戰略》中提出：“戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素，它可以建立一個環環相扣、緊密聯接的鏈，將模仿者拒之門外。戰略配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性;第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強;第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，AMT諮詢流程管理專家把它稱為“投入最優化”，即儘量避免冗餘，減少投入力量的浪費。在三種類型的配稱中，整體作戰比任何一項單獨活動都來得重要與有效，競爭優勢來自各項活動形成的整體系統”。這裡環環相扣、緊密連線的鏈就是企業的流程體系，即通過建立和企業戰略目標一致的流程目標，流程和流程間的緊密銜接，從而形成企業戰略實施的整體作戰圖。

一般公司高層領導會對企業整體運作情況比較有感知，而部門級人員看問題時難免會有一定侷限性，會不自然的將注意力關注於自身所屬部門的相關職責，從部門角度出發來進行流程優化的結果會帶有比較濃重的本部門色彩，而與其他部門相脫節，容易形成“區域性最優而非全域性最優”的問題。因此AMT諮詢認為有必要構建企業的整體流程關係圖，使任何一項業務活動或者業務單元都不是孤立的獨自作戰，而是相互銜接。