人力資源管理如何創造企業優勢

　　企業是經濟活動的主體。隨著國際市場的進一步開放、科學技術的突飛猛進以及跨國公司的蓬勃發展，企業在國際經貿活動中的重要地位與以前相比有了質的區別，甚至已有超越國家界限的勢頭，那麼?

　　眾所周知，近幾年來亞洲經濟增長保持了強勁態勢，同時中國企業的全球化趨勢正在加速。隨之而來，企業將面來巨大的挑戰。有些企業被“人才短缺和留不住人才”兩座大山壓得透不過氣。我們已經感知到了：人才這隻“看不見的手”正在左右著我們企業的競爭選擇。

　　戰略人力資源管理創造企業競爭優勢

　　那麼，我們該如何推開這兩座大山，如何去贏得競爭優勢?接下來我將帶領大家一同來分享“一個思維兩個模型”，共同開啟這把金鑰匙。

　　現在我們很多企業的人力資源部門還處在一種與企業發展戰略相脫節的單方面行政事務型的管理階段，並沒有將工作內容除錯到與戰略發展相協調一致的狀態;企業沒有給予足夠的重視，甚至也沒有給予他們參與戰略制定的機會。所以我們看到：人力資源部是“救火式”工作模式，甚至有些企業的人力資源部直接淪落到只做一件事，那就是招聘，到處趕場做招聘，沒有精力去考慮績效管理、人才發展和人才激勵等重要的工作。

　　何以出現如此狀況，這和我們企業家對競爭優勢的理解是密切相關的。過去我們企業的競爭優勢大都來自於將產業鏈條拉長。例如製造業很多都向能源基地和上游供應鏈延伸，同時一些裝置企業、物流企業正在與金融業融合，這些做法都促使企業獲得了一定的競爭優勢。

　　現在我們企業的競爭優勢有很多依賴於專業化細分。從研發、供應、生產、銷售到客戶關係、人力資源、財務管理等方面逐步進行專業細分甚至外包，通過多個企業分工合作，強調標準化、高效的運作流程和過程質量控制。利用這種模式企業能夠生產出高質量的產品和提供快速的高品質的客戶服務，從而贏得了一定的競爭優勢。那麼，我們會發現企業和企業越來越像，發展方式、商業模式以及同類產品都很像。

　　那麼，差異化越來越難，未來我們企業將用什麼做為競爭的獨特優勢?我們都知道過去憑體力吃飯，人和人的最大績效差別大約在2倍左右。現在憑腦力吃飯，人和人的績效差別平均在3倍以上，而且隨著發展的不斷加速倍數還在增大。人力資源由於具有不可複製性，所以才更加突顯了其相對於土地、資金、資訊、技術的獨特差異性。企業未來越來越趨同，但唯一能夠體現核心優勢和競爭差異的就是人力資源。因此企業決勝未來就要靠“人”，不同的“用人機制和人才生產能力”使得企業做同樣的事情所表現的差別卻很大，這就是核心競爭能力。所以，我們的企業要未雨綢繆，將人力上升為企業第一戰略性資源，樹立戰略人力資源的思維，才能在未來的競爭中勝出。

　　下面向大家介紹在戰略人力資源管理過程中的兩個方法論模型。那就是“提線木偶”模型和“人才生產流水線”模型，它們能夠形象的解構企業的“用人機制”和“造血功能”，以幫助我們去理解如何去吸引和留住人才、如何去培養人才。

　　人才的使用就好比是“提線木偶”，企業用發展的戰略目標作為操縱的手，提線木偶的目光從相互對視會被除錯為向上看齊。我們以人力資源規劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標準作為第三根線，培訓開發作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業文化作為第六根線共同對員工行為進行牽引。我們用發展戰略來調控六根線的鬆緊，讓它們節奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協調，能夠與企業的戰略要求實現同心、同向、同行。

　　下面我們以沃爾瑪為例，他是目前全球最大的零售連鎖企業，他的企業發展戰略採用了低成本競爭的策略，那麼他的人力資源戰略是如何進行配套的呢?

　　他的招聘選拔第一根線看似寬鬆實則收緊，在全球雖然招聘了220萬名員工，但基本都採用兼職方式進行僱傭，真正的正式員工比較少;在人才使用標準第二根線上他收的很緊，對人才的能力要求比較嚴格;對員工培訓這根線的力度比較大，以滿足企業對員工技能水平的要求;企業對績效薪酬第四根線收的又非常緊，嚴格控制了人力成本;企業在文化這條線相對比較寬鬆，很注重員工歸屬感的培養。所以我們看到通過這六條線的鬆緊搭配，我們能夠判斷出來沃爾瑪實行的人力資源策略是秉持“人少高效、嚴格控制人工成本、注重員工技能效率”的人才吸引策略。

　　再例如：國內的格力空調，他是國內唯一堅持走專一化經營戰略的大型家電企業，在空調行業他已經位居世界領先的技術地位。那麼他的人力資源戰略是如何配套的?

　　格力空調他在招聘選拔方面是對技術人才放開的，他進行了大量的技術人才儲備;在人才使用標準方面他更加註重專業化，標準非常嚴格;在人才培訓開發方面他用投資的方式加大培養力度;薪酬激勵做的比較寬鬆，給人才一定的創新空間和包容度;企業文化他更加註重員工參與式的全面的績效管理，比較寬鬆。以上我們可以看到格力空調通過六條線的鬆緊搭配，他採用了“投資型和參與型”的人力資源策略。

　　從以上兩個案例我們能夠感知到人力資源系統是一個動態的，可以將各條系統線進行鬆緊除錯的聯動的系統，他的良好運轉可以有力的支撐企業各階段的戰略需要，可以使企業獲得持續的競爭能力。

　　那麼向大家介紹的第二個模型就是“人才生產線”模型。我們很多企業都在喊“缺人才”，並且喊得同時眼睛都在朝外張望，好像人才都在外面。其實我們企業並不是缺人才，而是缺乏“生產人才”的能力。例如：美國通用電氣，他是1896年美國道·瓊斯工業指數設立以來至今唯一仍在榜單上的公司，它的位CEO都是企業內部自己培養出來的。因此企業真正的人才是來自於內部。無獨有偶，松下幸之助曾經說“松下電器公司是培訓人才的公司，兼做電器商品的生意。”這些優秀的世界級的企業給我們的啟示是什麼?那就是我們企業要用戰略的思維和眼光，從短期的“人員供給”向長期的“人才產出”進行轉變，要建立屬於自己的“人才生產線”。

　　我們都知道生產製造型企業有個“來料加工”這樣的生產環節，首先在加工前我們要選擇合適的原材料，既要看外觀，又要看原材料的質地。那麼，對於人才我們同樣如此，我們不是選擇最優秀的，而是選擇最適合的。這時我們既要看他的知識、學歷、經驗、技能，同時我們還要看他們內在的動機、價值取向、自我定位和性格特質。這就要求我們企業要有人才甄別的技術作為支撐，現在我們的測評技術已經可以滿足企業的這方面需要。

　　那麼，我們再說“來料加工”的第二個環節，就是“加工”過程，這個過程一般分為物理加工和化學加工，由於人才的特質不會發生本質的變化，因此只能適合做物理性加工。對於原材料我們採用打磨、切割、提拉、組裝等工藝方法，而對於人才培養我們可以採用崗位磨練、自我修正、擔負挑戰、能力組合、培訓提拉、激發潛能和目標牽引等多種方式進行“人才生產”，在“人才生產”的過程中，我們企業家需要具備一定的耐心和包容度，要用“人力資本投資”的精神去理解“人才生產”的整個過程，這樣我們的“人才生產線”才能順利運轉，為企業順利實現造血的功能。

　　以上我們從一個思維兩個模型的角度向大家闡明瞭：企業只有秉持戰略人力資源管理的思維，建立動態、科學的“用人機制”和打造“人才生產”的能力，這樣企業才能夯實內功，創造未來的競爭優勢。