成本預測應如何降低企業成本
企業成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。公司是如何進行企業成本的降低?有什麼降低企業成本的辦法?小編為你帶來了“如何降低企業成本”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
怎樣降低“企業失敗成本”
今天的企業領導者們意識到，企業需要不斷地考評和創新，他們還看到，這些需求必須提前滿足。否則，一大塊本可以促成利潤增長、創造銷售收入、提升運作管理水平和成本效益的產能就會降低。
缺乏考評和創新是形成"企業失敗成本"***business failure costs***和"喪失機會的成本"***lost opportunity cost***的主要原因。上述成本的增加會影響企業的競爭力和績效表現。雖然實施成本管理已經多年，但很多企業在分析成本的成因時還是有困難，而成本分析能力是強有力的成本管理所必不可少的。
"企業失敗成本"和"喪失機會的成本"佔據了企業銷售收入的大部分，這兩項包括：
●企業對消費者投訴的回答含含糊糊，其結果是企業必須反覆地迴應。這就會造成銷售的損失和信譽度的降低;
●不能聚焦於新產品和服務;
●在流轉過程中，因為運輸的缺陷，造成物料和產品的丟失和浪費;
●電子系統出故障，線上銷售網址的整合不充分造成延遲交貨，熟悉網路的客戶很快就能發現這種缺陷。
上述不足導致了無效成本、管理成本和固定成本的增加。通常，財務分析師和成本會計師都無法追蹤到這些成本的成因，查不到原因，成本就降不下去。只有明確了原因，經理們才可能採取相應的行動。
一個常用的衡量"企業失敗成本"的方法是，計算向消費者提供"完全客戶滿意度"***complete customer satisfaction***的"質量成本"***quality cost***佔銷售收入的百分比。研究發現，領先公司的"質量成本"佔到銷售收入的20%或更多，這些企業不斷的創新能力讓他們降低或減少了那些產生成本的無關因素。同時，降低了成本也就增加了企業的機會，讓它們有可能創造出更多的利潤。
失敗成本的構成
那些運用了上述成本測評方法的公司是業界的翹楚。舉例來說，Union Pacific Railroad公司是美國最古老也是最成功的公司之一，該公司的執行長和他的同事們在季度企業例會上報告了他們的成果。他們按照如下四個方面來進行成本測評：
1外部失敗成本
這類成本包括，因產品或服務表現不佳所造成的市場營銷和銷售成本，以及無法向消費者提供"完全滿意的質量"***complete customer quality satisfaction***所造成的成本。
2內部失敗成本
因為產品或服務表現不佳在企業內部造成的成本，以及無法向消費者提供"完全滿意的質量"所造成的成本。
3評估成本
這類成本包括與確保"完全顧客滿意"有關的關鍵系統、流程和網路功能所造成的成本。
4預防成本
這類成本包括，預先發現那些與"完全顧客滿意"脫節的活動而造成的成本。
正因為在市場、產品和服務、企業所處的地理位置和其他一些因素上的不同，每個公司都必須清楚定義特定的成本測評領域，找到適合企業的部分***見《製造業的典型失敗成本》***。
當領導者和經理們對這些測評的重要性看得更加清楚之後，他們就會明白，"失敗成本"通常被用作測評公司的"隱型組織"的指標。比如說，分析"失敗成本"可以暴露出：
●公司在消費者滿意度、創新、週轉時間和全球擴張等領域的脫節，這些脫節限制了企業的銷售潛力;
●公司的增長能力被侵蝕，因為這些本應用來促進增長的能力被浪費在彌補企業的失敗上了，因而公司需要追加新的投資;
●公司因缺乏統一的排程而無效地使用資源。通常，缺乏整合是由於組織沒有系統化的流程。有些組織沒有開發出有效的作業系統並使之成為標杆，也沒有學習其他組織富有競爭力的知識。
所有這些失敗都引發了銷售收入的下降和運營成本的增加。
測評失敗成本
在維持和促進企業的增長和利潤時，管理"企業失敗成本"扮演著重要的角色。旺盛的市場固然能讓企業過上好日子，但卻不能指望經濟形勢能夠提供長期的支援。
Tenneco公司的產品不錯，生意也好，但是其兩任成功的執行長邁克·沃爾什***Mike Walsh***和達納·米德***Dana Mead***沒有在經濟情況不好的時候完全仰仗市場，也沒靠那種被米德稱之為"技術銀彈"的資訊科技神奇解決方案。而且，產能的過剩引起了價格的下降。但正如米德所說，他們知道怎樣有效地工作。為此，他繼續讓公司密切而有效地專注於管理它的系統化測評，並以降低"企業失敗成本"為提高效率的主要措施。
這樣做的效果是，公司減少了20億美元的"失敗成本"，並在一段時間增加了10億美元的營運收入。他們清除了企業的路障及其成因，同時，也增強了Tenneco公司的實力和價值。
還有一個關於管理"企業失敗成本"的例子，那是家主營IT系統的開發和安裝的公司。公司的經營經常面臨的問題是，業務量一會兒高，一會兒平，一會兒低，行業的起伏波動對企業的盈利和增長構成了很大的影響。
面臨直接競爭對手週期性的大幅削價，企業該如何定價是需要考慮的一個重要因素。當這家公司的產品第一個投入市場的時候，它能維持強有力的價格。但是，隨著產品日益大眾化，公司的價格體系就顯得太高，因此，公司對價格競爭難以組織起有效的反抗。
這種成長和利潤週期的變化並不能全怪市場，事實上，公司所處的市場還在上升期。還應該看到，這些波動也不是由於企業的技術弱點造成的---他們的技術不錯。他們的問題是：在強有力的競爭對手和變化無窮的消費者需求面前，公司的產品、生產和市場營銷缺乏有效的整合。
為了提高效率，公司轉而專注測評"企業失敗成本"，他們集中在某些領先的領域，去發現和處理那些能帶來改進的因素。
這家公司經過"失敗分析"***failure analysis***後發現：公司在產品開發、生產製造和市場營銷上存在脫節。量化成經濟術語後的資料顯示：企業的"失敗成本"佔了銷售收入的23%，其中有50%是"內部失敗成本"，25%是"外部失敗成本"，20%是"評估成本"，只有5%是"預防成本"。
這些分析表明，一個主要的不足就是處理供應、生產和營銷問題的資源嚴重分散。缺乏資源將推遲或減少新產品的投放。隨著新產品的推出，從消費者處反饋來的問題也在堆積，而解決這些問題又對資源提出了新的需求，因而資源的消耗將更大。
這些脫節之處逐漸地被更多的人所認識，也開始得到討論。但問題還遠不只這些：更大範圍的脫節還沒有被量化，造成脫節的原因還沒有找到，那種限制了為消費者創造價值和確立競爭性定位的因素還沒有得到診斷，與改進行動配套的管理方案還沒有出臺，相關的領導尚未到位。
對"失敗成本"的系統分析可以揭示存在於技術、資訊、培訓和其他領域的脫節現象。同時，它還能發現因不時強調單個產品而非整個客戶解決方案所造成的弊端。它也能兼顧內外部的"失敗成本"，因為公司在迴應客戶變化的需求和對質量的期望時，反應確實很慢。
改進工作將朝上述方向努力。為了支援這些行動，公司"預防成本"將大幅上升。改進工作的重心是，逐步加強對公司供應、生產和傳輸系統的整合。此外，預防措施還應針對挖掘、理解和超越客戶的需求和對質量的要求。
漸漸地，公司可以清除大部分對經營產生影響的週期性效應，公司面貌的變化將表現在績效和利潤的大幅提高上。而且，集中精力進行快速的產品和服務的開發，將與公司強有力的成本結構一道，促成公司在價格上的優勢。
關注持續創新
還有一個需要強調的是持續的創新，這裡不僅是指技術的創新，對有遠大抱負的企業來說，創新要貫穿產品和服務開發的始終。在當今的市場，創新為企業提供了絕佳的機會。創新者的優勢在於能採用新的技術，這些技術與提供增加客戶價值的產品和服務、降低週轉時間和成本息息相關。
創新的緊迫性在於怎樣才能快速開發適銷的新產品，或者是推出讓市場現有產品很快過時的新品。這種緊迫性推高了產品開發、投放和維護的成本，而成本又事關企業能否盈利。
一個例子是，機械產品製造業的開發和生產涉及眾多原材料，因此，在產品計劃、開發和製造工程上應該體現出積極的、不斷的創新精神。下列領域尤其重要：
●從管理的角度和對資源的控制角度看，應儲備測評知識，並制定階段性測評標準;
●產品設計的有效性和產品測試的可靠性相結合;
●結構清晰的專案共享計劃。
上述領域結合了"設計管理"的有效性和與客戶的直接聯絡，包括為建立在統計數字基礎上的產品和流程指標而開發新的計算機模擬系統。這些措施能大規模地降低花費、耗時、有時候不準確的環節，這些環節包括經常性的對部件和產品特性的測試。
同其他一些系統流程一道，"設計管理"水平的提高能降低產品開發週期和開發成本。比如，它能使三個"原型系列"縮小到一個，這是因為企業的計劃能力得到了提高，整合客戶在原型開發初始階段對"Workhorse"硬體的需求的能力也得到了改善。"設計管理"還能降低總測試時間和對資源的佔用。在開發的各個階段，在全球的基礎上提供階段性回顧時,"設計管理"都能提供有效的管理。
此外，這些管理創新還取得了如下成效：週轉時間降低了50%;研發能力提升了250%;跨越組織的所有部門，全球一體化地進行階段性回顧。
企業降成本，不是讓你降員工工資!
文/新浪財經意見領袖專欄作家 周放生
在國企效益下滑情況下，一些國企也在試圖通過調減職工工資的做法來“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的，但它不能解決問題。實際上，許多企業越降越虧，越降越沒有積極性，直至破產。因為企業虧損大多數幹部職工是沒有直接責任的。
國有企業改革的關鍵是解放思想，唯有改革才能真正解決問題。大量民企改革的實踐已經說明，“分紅權改革”是當前最簡單直接有效且幾乎無成本的改革措施，對當下的國有企業也有普遍的適用性。
目前，國有企業面臨巨大的壓力。5月底，財政部發布資料顯示，今年前四個月，全國國有企業利潤總額6522.6億元，同比下降8.4%，煤炭、鋼鐵和有色等行業虧損。雖然《中共中央、國務院關於深化國有企業改革的指導意見》等國企改革一系列重要檔案已經下發，但還沒有真正動起來。
自從去年中央工作會議提出“三去一降一補”***去產能、去庫存、去槓桿、降成本、補短板***以來，“降成本”就成為國企改革中的一個熱門話題。但是，一說“降成本”，人們就習慣性地盯住降工資，以為降工資就可以直接降成本。事實上，在國企效益下滑情況下，一些國企也在試圖通過調減職工工資的做法來“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的，但它不能解決問題。實際上，許多企業越降越虧，越降越沒有積極性，直至破產。因為企業虧損大多數幹部職工是沒有直接責任的。
企業降成本的空間在哪裡?
毫無疑問，“降成本”是扭虧增盈、提高邊際效益最大的好辦法。
根據經驗，民營企業降成本的空間有10個百分點，國有企業降成本的空間有10到22個百分點。這是什麼概念?如果能做到，許多虧損企業可以扭虧為盈。微利企業可以增長利潤。臺塑的產品在市場上的制勝法寶就是比較成本。王永慶讓人研究臺塑上一個新產品的可研依據就是，質量、效能相同條件下，成本可否比競爭對手低15%?且一票否決。成本能做到低15%，靠的是激勵制度和管理制度。是擰毛巾擰出來的。臺塑做到了。日本企業的“精益管理”“看板管理”也是為降成本。
那麼，企業降成本的空間在哪裡?就是企業司空見慣的浪費、腐敗、決策失誤、冗員。其中，浪費是最大的降成本空間。
浪費國企、民企、外企都存在，只是程度不同罷了。國企整頓奢靡之風也是減少浪費。最大的浪費則是企業在生產經營過程中隨處可見的跑冒滴漏。貴買賤賣、材料消耗、能源損耗、匯率、利率、廢品率、財務費用、應收賬款、擔保，方方面面潛力大得很!如何將浪費潛力挖出來變成利潤?
幾十年前我在當工人的時候，就一直有一個百思不得其解的困惑。當時工人工資只有幾十塊錢，而工人幹活稍不留神出了一個廢品，其價值就幾百塊錢。當然廢品不可能完全不出，但如果操作用心一些，完全可以做到少出廢品。問題是廢品減少也沒人獎勵，廢品多了，也沒多大責任。當時我就在想，如果在規定的廢品率以內減少廢品，就獎勵其產品價值的哪怕是5%***20元***，那對操作工人來說，那時是不得了的收入。他們一定會特別用心操作，努力降低廢品率。
我不解的是，廢品浪費的是錢，給工人發工資也是錢，如果有一種機制，將減少浪費的成本哪怕是很少部分獎勵給直接貢獻者，看起來增加了人工成本，但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本結構的變化，單位產品的絕對成本在下降。
有人會說，浪費可以進成本，獎勵發錢涉及到工資總額，需要上級批准，誰會批啊?有權批准的人又會說，“本來就不應該浪費，減少浪費是你們的職責，怎麼還能要獎勵?虧你們想得出來!”這又變成了先有雞還是先有蛋的問題了。那我要問：為什麼臺塑可以做到?改革的民企可以做到?國企為什麼不能做到?無非是寧可浪費，也不可獎勵。浪費誰都沒有責任，可獎勵問題就大了。大家都知道，企業下水道、垃圾堆裡的損失往往比企業利潤還高。但已經熟視無睹，習以為常。我的困惑至今沒有解決。
浪費靠老闆老總盯著是沒有用的。第一，你不可能總盯著;第二，你本身未必明白問題出在哪兒。浪費是眾人之責，靠盯著、靠核算、靠考核、靠審計、靠下指標、靠監管，實踐證明在什麼企業都不大管用。減少浪費，只有靠直接的激勵制度才能做到。靠加法實現減法。
降成本的關鍵，不是降工資，而是減少浪費的成本、減少腐敗的成本、減少投資失誤的成本。減少浪費、腐敗和投資失誤的最簡單最有效辦法，就是通過激勵改變成本結構，降低總成本，具體說就是通過分紅權改革實現降成本。
公司降低企業成本