績效有什麼含義

　　隨著績效管理理論的發展和實踐的不斷深入，我國企業在績效管理實踐方面都有了不同程度的提升，來看看下面小編為你帶來的吧，這其中也許就有你需要的。

　　績效***performance***一詞來源於西方，它的原意是指表現和成績。企業管理對績效有兩種不同的理解，伯納丁***Bernardin，1984***把績效定義為“對在特定時間段和特定工作或活動中產生的結果的記錄”。

　　什麼是績效?

　　隨著績效管理理論的發展和實踐的不斷深入，我國企業在績效管理實踐方面都有了不同程度的提升，尤其是最近幾年，平衡計分卡管理思想逐漸普及和深入人心，在相當程度上推動了績效管理向戰略落地和人員的提升靠近。相信，未來這種把戰略與人緊密結合在一起的績效管理操作趨勢會越來越明顯，越來越成為主流。

　　隨著對績效管理認識的加深，人們在看待績效管理的時候，不再僅僅從員工個人績效表現出發，不再簡單地考核員工的能力、態度、勞動紀律、行為規範、日常出勤等邊緣性專案，而是上升到組織業績提升層面，把績效管理和公司的戰略落地、運營效率提升和員工的職業發展更好地結合起來，把績效管理提升到一個更高的視角和更有價值的層面。

　　另外，由於和公司戰略結合越來越緊密，使得績效管理得到更高層面管理者的重視。企業操作績效管理的關注點開始從關注員工個人績效排名轉移到員工企業戰略落地、運營效率提升和個人職業發展。由於績效管理體系和戰略結合得越來越緊密，企業一把手會花比較多的時間參與到績效管理體系建設的專案中，從最開始的組織目標梳理到目標與指標的結合到適應考核的指標的工作計劃的制定與檢討，企業一把手都會表現出高度關注。企業高層的高度關注很大程度上推動了績效管理體系的落地和改善提升。

　　當然，目前這種趨勢還不明顯，更多的企業還停留在基礎層面，在如何看待績效管理，如何正確操作績效管理，如何把績效管理和公司戰略落地、運營效率提升以及員工職業發展緊密集合，還存在很多模糊認識。很多企業高層對績效管理的的關注還停留在填表打分上，績效管理領域仍然面臨諸多需要澄清的問題。

　　總結下來，以下兩個基本問題值得關注：

　　績效來自於組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起。

　　在操作績效管理的時候，我們面臨的第一個問題也是非常重要的問題，就是什麼是績效?由於對績效的定義不同，在實際操作中，會產生不同的操作思路和操作模式，最終的效果也會產生很大的差異。

　　因此，作為管理者，尤其是專業人力資源部部門，需要首先搞清楚績效的概念。在操作績效管理專案之前，首先在企業內部把績效的概念研討清楚，為後續績效管理體系設計和有效實施奠定基礎。

　　「案例1」某製造企業A，到年底了，老闆開始犯愁了，愁的是獎金怎麼發的問題。年初的時候老闆曾經在大會小會上許諾員工，只要大家好好幹，年底的時候一定給大家發年終獎，幹得好還可以多拿。

　　但是，由於人事部在績效管理工作上一直沒有作為，一直都在拖，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，老闆也基本的績效考核表都沒有見到。

　　現在，到了兌現承諾的時候了，拿什麼作為發放年終獎的依據呢?

　　思來想去，老闆還是認為一定要通過考核，把員工的差異找出來，根據考核分數發放獎金。於是老闆緊急召集人事部門的所有員工開會，要求必須在半個月之內拿出年終績效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎停發。

　　在老闆的強壓之下，人事部群策群力，上網找了很多資料，最終“合成”出了一份績效管理方案。其實，所謂方案，也不能稱其為方案。整個方案的核心內容就是幾張表，裡面列舉了員工的工作數量、工作質量、工作態度、遵章守紀等內容。人事部也注意到了方案的漏洞，如果只是上級打分，會存在各自為政的現象。為了保證程式公平，人事部設定了複雜的打分程式，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分。

　　整個人事部前前後後忙乎了一個月，終於完成了年終考核。

　　結果可想而知，員工對考核結果非常不認同，怨言一片。

　　那麼，到底什麼是績效?員工的績效來自哪裡?為什麼企業要為員工的績效付薪?案例1裡，從老闆到人事部門都認為所謂績效，就是員工的表現，所謂表現就是人事部定義的能力、態度、勞動紀律等員工的日常行為。

　　於是，企業就按照這種思路考核員工的績效，並把考核結果和員工的獎金掛鉤。

　　實際上，這是非常錯誤的一種思想，對企業、對員工都是不公平的。我們可以把績效和員工的行為聯絡起來，但員工的表現一定不是由人事部所定義的那些行為，而是各個部門的主管定義的行為。員工的行為一定不是通用性的，一張彪考核所有的員工，本身就是不公平的。

　　所以，績效考核的時候，一定要找到員工行為和公司的業務及員工的職責相關聯的那一部分，績效是員工履行職責併為組織創造價值的結果。

　　因此，我們要想界定清除績效的內涵，一定要把組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來談。

　　實際上，所謂績效，是指員工為了支撐組織的目標而採取的一系列行動之後所取得的成果。也就是說，員工績效來自於組織的目標，如果沒有明確組織目標，員工的績效無從談起。

　　明白了這個道理，企業在操作績效管理的時候，出發點就不一樣了。從組織目標出發的績效管理體系設計的第一步工作就不是編制考核表格，而是在管理層內部溝通績效管理理念，溝通績效管理的定位，溝通績效管理系統與人力資源、營銷、採購、研發、生產等系統的關聯，溝通績效管理對戰略的價值貢獻和具體操作方法。

　　因此，從組織目標出發的績效管理體系設計會非常重視公司層面的目標，會在高層內部對公司未來1-3年的戰略目標達成共識，並形成具體的工作計劃。高層討論清楚了，開始向中層經理宣導，中層經理明確了，開始向員工宣導。

　　這個過程可能持續幾個月，但是非常重要。在摩托羅拉公司會用一個季度的時間做這個工作，可見公司層面的目標明確多麼重要。它解決了員工績效目標的來源問題，有了戰略目標，績效管理體系也就有了立足點，出現偏差的時候也比較容易發現。

　　同時企業也和員工澄清了公司要的績效到底是什麼、為什麼、如何做才能達到公司的期望等讓員工困惑的問題，從整體上解決了思想統一的問題。