加多寶的渠道策略詳細分析

　　加多寶是一家集原材料種植、飲料生產及銷售於一體的大型企業。公司創立於1995年，1996年首創並推出了第一罐罐裝涼茶。那麼大家知道加多寶的渠道策略是指什麼嗎?加多寶的營銷策略又是指什麼?下面咱們一起去看下加多寶的渠道策略分析吧！歡迎閱讀。

　　加多寶的渠道策略

　　“百事式”渠道演化

　　“我們是從2006年開始做王老吉的，2012年繼續跟著做加多寶。”在北京東五環外的一個偏僻大院，劉穎對《中外管理》說。

　　劉穎正是龐大的加多寶渠道隊伍中的一員。在這個不足1000平方米的院子裡，西邊並排停放著四輛麵包車和一輛卡車，東側則是一個約200平方米的倉庫。劉穎和丈夫的事業就是從這個院子裡開始的。20世紀最後幾年，他們做起了酒水生意。其時，加多寶與羊城藥廠***當時王老吉商標的所有方***簽約還沒多長時間。在接下來的幾年裡，加多寶生產的王老吉涼茶銷售平平，只在廣州地區有些影響。

　　2003年春節，加多寶開始對“王老吉”品牌明確定位：“預防上火的飲料”。此後，其銷量迅速增長。在3年後的2006年，加多寶開始走出南方，首選集中資源進攻北京市場，為此將餐飲渠道作為開路先鋒單兵突進。為了搞定北方消費者，大量免費試喝活動次第展開，也是從這時起，人們逐漸對加多寶鋪天蓋地的廣告宣傳習以為常。僅2007年，加多寶在北京市場的營銷投入就高達5億元。

　　劉穎幾乎經歷了加多寶的整個北京市場開拓歷程。2006年，她成為加多寶公司餐飲渠道的一名郵差商。“郵差”一詞，是加多寶對那些有運輸能力的分銷商的特定稱呼。餐飲渠道是2003年“王老吉”被明確定位後，在原來餐館供貨的基礎上發展而來的。之後的幾年，加多寶的渠道開始迅速“進化”，借鑑了百事可樂的渠道模式——將渠道細分為KA現代***即：KeyAccount重要客戶渠道***、批發、小店、餐飲和特通五大部分。KA現代和特通是新設渠道，前者服務於大超市和商行，後者則供應學校、網咖、車站、賓館、KTV等通路。原來供應雜貨鋪、小賣部、餐館和批發市場的傳統渠道也都改編成小店、餐飲和批發三條渠道。

　　打磨成型

　　最初進攻北京市場，加多寶的銷售渠道是混合式的。其中一部分是酒水經銷商的資源，還有一些則是酒水經銷商和加多寶業務員一起開拓的。而不管資源是誰的，都是經銷商和“郵差”負責送貨，而加多寶負責對終端的維護。

　　當餐館等終端需要進貨時，他們會聯絡到加多寶業務員，業務員則聯絡經銷商或“郵差”。據劉穎介紹，這種協調關係一直保持到現在。在加多寶的其他渠道里，業務員與經銷商之間也是這種關係。

　　在2007年拿下北京市場後，加多寶的整個北方市場風向大轉，到了下半年其總銷售額已經超越中國飲料市場上所有碳酸飲料品牌。同年加多寶將全國市場劃分成：核心、高潛力、發展、開拓和策略五種型別，有步驟地各個擊破。2008年3月，中國行業企業資訊釋出中心授予“王老吉”品牌“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的稱號。經歷了2008年奧運會和2008年汶川地震後，“王老吉”逐漸成為一個全國性飲料品牌。

　　此後，加多寶將每個渠道又按照地域進行了細分，現在基本形成5大銷售公司下轄50個銷售大區，50個銷售大區下轄500多個辦事處的格局。在每個大區，又有特大城市、省會與沿海發達城市、地級市、縣鎮和鄉村共5個級別。每個城市只有一個總經銷商，總經銷商下面再發展多家“郵差”，如：餐飲郵差、的士郵差和批發郵差等。

　　截至2012年被迫切換品牌時，加多寶在全國範圍內已無空白市場，真正實現了全國覆蓋。

　　“換牌”絞殺戰

　　劉穎供應著加多寶在大院附近約200家以川菜、湘菜、火鍋和燒烤為主的餐飲渠道。她及其團隊正是加多寶龐大渠道網路中經銷商和郵差商的一個縮影。加多寶之所以給人一種無處不在的感覺，正有賴於這些“郵差”、經銷商和加多寶銷售團隊編織成的無縫營銷渠道。

　　“大到國際酒店、大型商超，小到市井街巷的小賣部，都有我們的鋪貨。”在接受《中外管理》採訪時，王月貴如是說。作為加多寶集團品牌管理部副總經理，他毫不掩飾對這個網路的自豪感。

　　這一渠道網路的能量，在開始於2012年上半年的“王老吉”爭奪戰中得以充分證明。品牌切換通常是一件充滿風險的事情，但像劉穎一樣的“郵差”和經銷商大都沒有因這種風險感到焦慮和躁動。劉穎說，那段時間她的生意幾乎沒有受到影響。她認為，有兩方面的原因：一是加多寶較早在產品包裝上印有“加多寶”字樣;二是商戰期間，活躍的加多寶業務員經常到終端拜訪，通過廣告張貼和促銷讓利等活動穩住了餐館等銷售終端。當2012年6月1日加多寶推出新品時，劉穎回憶說：一切如常。

　　零點諮詢公司的一項調查顯示：到2012年10月，消費者對“加多寶涼茶”的知曉率高達99.6%。“加多寶在很短時間內取得這樣的成績，在中國乃至世界營銷史上是罕見的。”多寶營銷首席顧問、加多寶原市場部總監曲宗愷在接受《中外管理》採訪時說。

　　百事可樂細分了通道，娃哈哈細分了區域，而加多寶將兩個典範結合在一起之後，迸發出難以想象的能量。

　　直擊一線

　　與劉穎不同，年過五旬的老張看上去像個快要掉隊的批發商。在北京東南最大的北京盛華巨集林糧油批發市場，他的貨大多數賣給了“串串”，也就是依靠倒賣差價生存的小批發商。在加多寶的渠道網路中，這樣的批發商是少數分子，既不受重視，也不受歡迎。

　　相比之下，加多寶更喜歡北京事必達科貿有限公司這樣的飲料批發商。它位於北京市崇文門一個並不顯眼的院落裡，但卻有可靠的物流，也有穩定的客戶，但最讓加多寶看重的是其“送貨上門”能力，也就是直接送達機關、團體、餐飲、高校、醫院等單位的能力。

　　實際上，在把加多寶涼茶推向終端這一行動中，老張和事必達並沒有本質區別，不過，兩者背後卻暗含著巨大的管理問題。像老張那樣的經銷商，並不能保證加多寶的產品儘快進入終端，產品一直在市場上流通就不好控制價格和資訊。因為渠道層級太多，無法準確、及時獲得一線市場變化情況。在這個渠道網路上，像老張一樣的批發商其實拉長了整個渠道鏈條，削弱了加多寶對渠道的控制力。

　　也因此，加多寶特別重視扶持像事必達這樣的二級批發商，讓二級批發商直接對接加多寶與終端市場。

　　這就是為外界所稱道的加多寶渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代從臺灣地區興起的一種渠道操作模式，其總體思路是：簡化產品銷售的中間環節，保障產品從生產商到消費者間供給系統的高效運作。

　　渠道扁平化的結果，就是在加多寶的渠道體制中實現總經銷制。即一個地區有一個總經銷商，往下只發展多個“郵差”和二級經銷商。總經銷制的特點是：一個渠道中總共只有兩級經銷商，壓縮了渠道費用，加強了資訊與價格控制。

　　“霸佔”渠道

　　在劉穎的老家河南，送進終端的廣藥“王老吉”比“加多寶”每箱便宜2元。“聽到這訊息後我們也想了解一下，可是‘王老吉’的業務員在哪裡呢?”劉穎坦陳，2012年“王老吉”較低的批發價格的確讓她心動過，可是最終沒能使她倒戈。用劉穎的話說，這個圈子的人賺的都是薄利，有時候對短期的利潤趨之若鶩，但到關鍵時刻還是得通盤考慮。更何況能夠介紹廣藥“王老吉”情況的業務員還遲遲不見身影。

　　那麼，像劉穎一樣的經銷商和郵差是怎麼黏在加多寶這張大網上的呢?王月貴說：“對於渠道商、經銷商來說，更看重產品的內涵、發展潛力。只要產品更具內涵、更具有發展潛力、更受消費者認可，就能給渠道商和經銷商更豐厚、持久的回報。”說法雖然簡單，但寓意深刻。利潤永遠是最好的激勵手段，實際上銷售加多寶產品的利潤一直高於同行。

　　即使撇開利誘不論，加多寶利用程式化協議掌控渠道的能力也是首屈一指的。合同化是加多寶渠道管理的最基本方式，雙方的權利、責任、風險和合作規範等都通過合同加以約束。比如：竄貨，也就是跨區域銷售，一旦發現按協議約定當月銷售獎勵將為零。完成協議約定的，如開發客戶和陳列等指標，則會有相應的獎勵。

　　加多寶另一個常用來掌控渠道的辦法則是向經銷商和“郵差”壓貨。按照加多寶的說法，經銷商和客戶的庫存保持在客戶周銷量的1.5倍是安全庫存。但過去的一年中，加多寶的壓貨遠超這個數字。“壓了貨你就沒有精力去做其他產品，你得想著把手頭的貨銷出去。”劉穎說。

　　加多寶渠道管控中最精道的，還要算渠道資訊收集。一位不願透露姓名的業務員A女士告訴《中外管理》，她的日常工作就是拜訪終端，工作內容是理貨、清點庫存、開發客戶和記錄資料。像她一樣的業務員每天大約拜訪40個終端，每個終端每週1—2次，有時候還需幫店主直接維護客戶關係。每個終端的服務檯都有一張加多寶的“客戶服務卡”，不但記錄著對接業務員和主管的姓名和電話號碼，而且還有業務員和監督員每次到過的時間等記錄。每個業務員每天的路線都是提前設定好的，並且都提前做成圖表，以備主管和更上一級查詢。相比於那些把渠道管理“扔給”合作伙伴的企業，這樣對業務員嚴密而直接的管控，是加多寶渠道管理的一大特色。

　　每到月中和月末，業務員要上報掌握渠道的客戶資料，文員將這些資料錄入加多寶的RMS系統線。一位曾在加多寶工作多年的員工說：各級都可以通過RMS系統線對市場情況瞭如指掌，小到某社群的一家小店的變化，大到分割槽業績變動。

　　這樣的渠道掌控能力，無疑是“可怕”的。

　　掌控力的奇蹟

　　在A女士的考核指標中，除了日常拜訪外，另一個重要的專案是開發新客戶。加多寶是一家自己跑業務的公司，直接幫助經銷商和“郵差”開發餐飲客戶和小店客戶。那些經銷商和“郵差”原有的客戶，業務員也必須與其建立關係，比如：在餐飲渠道經銷商和郵差服務的終端，80%是掌握在加多寶手中的。

　　與其他飲料企業不同，加多寶非常重視外部經銷商與公司內部銷售團隊的合作。從A女士的日常工作中也可以看出，在加多寶的渠道網路中，經銷商更多承擔物流角色，而加多寶則對主要終端安排固定人員定期拜訪、維護。客戶在這個網路中是共享的。加多寶業務員和經銷商一起進行網路的建設與完善，一起管理物流和促銷。

　　大規模製造和低效率分銷的矛盾使大企業嘗試自己掌控渠道，十幾年對渠道精耕細作，這是加多寶渠道運營練就的內功。

　　從“王老吉”商業爭奪戰一開始，就有觀察家認為，加多寶命懸一線。但一年過去了，加多寶在創造了“王老吉”營銷奇蹟後，又再次被公認為創造了屬於自己的營銷奇蹟。而奇蹟的背後最沉默又最紮實的一批人，就是加多寶十多年打磨出的渠道隊伍。

　　加多寶營銷策略分析

　　一、市場定位

　　加多寶沿襲了在營銷策劃王老吉品牌時一貫的定位思想，對加多寶涼茶進行了精準、明確的定位：正宗涼茶領導者——加多寶。大張旗鼓地宣傳加多寶是正宗涼茶，直接挑戰王老吉的正宗涼茶定位。包含冠名《中國好聲音》，加多寶也向外界宣傳是看中該節目的正宗概念。

　　為了有效阻截原來的王老吉品牌，用了這樣的廣告語“全國銷量領先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的味道，還是原來的配方”，並且使用與原來的王老吉廣告相似的場景畫面，試圖讓原來的王老吉消費者相信王老吉涼茶已經改名加多寶涼茶了，加多寶涼茶就是正宗涼茶的代表。通過此種策略，試圖留住原來為王老吉品牌辛辛苦苦積累下的老顧客。

　　通過這則改名廣告，可見加多寶集團已經從最初的打“悲情牌”走到了今天與“王老吉”徹底決裂。加多寶正在一步步的搶佔先機，相比之下，廣藥王老吉大健康產業公司還在為生產線煩擾。

　　二、品牌傳播

　　6000萬巨資豪賭《中國好聲音》，加多寶賭贏了。《中國好聲音》的成功，不僅讓浙江衛視迅速在眾多衛視中脫穎而出，讓湖南衛視、江蘇衛視嫉妒眼紅;也讓加多寶的名字隨著傳播得更廣。冠名《中國好聲音》只是加多寶品牌傳播策略中的一個很小的部分，如果稍加留意，我們會發現加多寶幾乎冠名了國內所有衛視的知名綜藝節目。甚至有人發現，某些二、三線城市的電視節目，加多寶也進行了冠名。

　　除了電視節目冠名之外，加多寶的電視廣告可以說也是鋪天蓋地。加多寶看來是下了“血本”，要讓加多寶涼茶迅速打響市場。這與當初在地震期間王老吉捐款一個億的大手筆是殊途同歸。

　　三、渠道覆蓋

　　廣告學中有一個“終端鞏固提高原則”，講得是品牌廣告不僅要在大的媒體平臺曝光，也要在銷售終端不斷地出現，以加深消費者的心理印象。加多寶深諳這一道理。筆者因工作需要湖南地區各個城市出差，經常在一些餐飲、商超等銷售終端看到加多寶的噴繪、紅燈籠等各種宣傳品。幾乎每一個有加多寶涼茶銷售的地方，都有加多寶涼茶的廣告。這種終端覆蓋的能力，是其它快消品品牌無法超越的。

　　筆者也在網上查找了些資料，瞭解到加多寶有一個龐大的渠道隊伍，這些渠道人員不僅有銷售指標的考核，也有終端宣傳的考核。每天需要貼出多少張宣傳品，都是有明確的數量要求。正是靠這種強大的執行力，才有了我們看到的鋪天蓋地的加多寶涼茶廣告。

　　簡單分析了下，加多寶首先有一個明確的市場定位，然後是通過品牌傳播與渠道覆蓋，將加多寶涼茶品牌傳播出去。運用得是最簡單的營銷道理，但正因為其強大的執行力，保障了營銷策略的落地生根。

　　王老吉VS加多寶 營銷策略大比拼

　　為突破涼茶行業一直採用的功能性訴求，今年5月，王老吉基於年輕、時尚、創新的品牌方向玩了一把引起消費者情感共鳴的態度營銷，推出了“越熱越愛”態度罐。與此同時，王老吉還推出基於“網際網路+”思維的“超吉+”戰略，以罐身條形碼為***，以每年60億罐消費為流量基礎，攜手騰訊、微信、京東、蘇寧易購等合作伙伴，打造一套基於移動網際網路的超級平臺，為涼茶消費者提供參與性互動和個性化服務，最終構建起快消行業第一使用者生態圈。

　　截至2015年8月中旬，“超吉+”越熱越愛互動平臺的總瀏覽量達1800萬人次，掃碼人數為120萬人，日均掃碼1.25萬人，日掃碼峰值2.5萬人，總計送出3.5億份紅包，在銷量上也保持著持續的增長趨勢。

　　經過2015年夏季檔的營銷，王老吉在年輕消費者中的品牌美譽度大大提升，一方面在終端切實大幅度地提升了銷量，實現了同期兩位數的增長，另一方面，王老吉與消費者的品牌溝通進入了一個全新的階段，創新的內容與營銷方式正在當下的市場贏得越來越多消費者的喜愛。

　　專家點評

　　北京贊伯營銷管理諮詢有限公司董事長路長全：

　　獅子老虎的較量要以保護森林為前提

　　對於加多寶與王老吉的競爭，我們給出三點建議：

　　一是戰略合作的底線。加多寶和王老吉雙方都需要意識到，無論是政府、市場或消費者，沒有人願意看到他們一家獨大。因為目前其中任何一家，都沒有能力單獨和世界的兩大可樂競爭，只有兩家在戰略合作上保持基本的底線，雙方在合作過程中共同把涼茶做大，才有可能與世界兩大可樂進行抗衡。所以，這是兩家企業互相競爭的底線，在營銷中不要去做傷害對方的事情。這一點要向可口可樂和百事可樂學習，獅子和老虎的較量首先是以保護森林為前提的。

　　二是價值認知的差異。到今天，兩家企業並沒有完成價值認知的差異化。這點需要向可口可樂與百事可樂學習，比如可口可樂強調自己是一個經典的可樂，而百事可樂則轉為構建新一代可樂的價值差異。

　　三是競爭策略的善意。營銷既要有價值認知的差異，還要具有人群競爭的差異，其所有的競爭策略都要圍繞著上述的兩個差異進行，在每一個策略的節點上都要確保對涼茶行業的正確引導。

　　加多寶開放罐身流量顛覆跨界營銷

　　傳統的快消行業因為一直與消費者的衣食住行息息相關可能有幸躲過被網際網路思維“顛覆”的命運。今年4月，加多寶以自己的罐身作為流量***發起“淘金行動”，聯手京東、滴滴打車、百度外賣等，給消費者提供吃穿住行娛等各種優惠，迅速引爆了快消品行業一輪風暴式的熱議。

　　一罐加多寶不僅能喝，還可以搶免費的打車券、購物券、電影票等等。此舉被加多寶運用於《中國好聲音》的引流時產生巨大的“共振場”。據加多寶方面的資料顯示，自淘金行動上線以來，金罐加多寶聯合17位合作伙伴，給消費者發放了總價值達11.5億的福利。活動總參與人次破1000萬，互動量高達4400萬次。

　　這種創新玩法引領的可能是一場流量載體的新革命對於“網際網路+”戰略的未來，加多寶集團品牌管理部副總經理曾王月貴如此表示，“網際網路+”可以讓一罐涼茶的未來產生無限種可能。它也許會成為一個分眾傳媒，以罐身為***，為網際網路公司和品牌提供流量分發支援;也許可以依託龐大的使用者群，以吃飯為核心，利用大資料延伸到消費者生活的各個層面，提供平臺式的服務;也許還可以靠轉移支付盈利。

　　中國傳媒大學廣告學院教授黃升民：

　　二維碼不只是一個單純的標記

　　王老吉超吉+平臺的建立，令王老吉涼茶形成了很重要的大資料的後臺來源，同時令傳統的二維碼不再單純是一個標記，而是一個可介入的資料庫，甚至成了一個可以互動的自媒體，並讓王老吉與使用者之間的資訊相互溝通的閉環得以實現。對使用者來說，通過掃碼可以直接進入企業網站獲取活動資訊;對廠家來說，傳播促銷資訊的同時還提升了使用者對品牌的瞭解和好感，其中，深度的資訊互動更有助於粉絲經濟的增長，且平臺一旦成熟，未來廠家可以在此平臺上提供各種各樣的增值服務。