創業型企業人力資源

　　創業型企業中，人力資源管理是怎樣的呢?今天小編整理了分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　

　　在謀求發展的過程中，越來越多的中小企業意識到自身在人力資源管理方面的不足。尤其在創業初期，是否實行系統的人力資源管理往往對企業能否在市場上迅速立足產生極大影響。因此，怎樣面對、怎樣解決人力資源管理中的問題成為現代中小企業管理中的重點。

　　創業是一項極具活力、吸引力和挑戰性的現代組織創立活動。成功的創業活動不僅能夠充分發揮創業企業家的個人能力，體現拼搏進取的創業精神，而且高度發展的創業經濟能夠極大推動社會創新和經濟發展。創業經濟發達的國家擁有大量的中小企業和活躍的創業活動，事實表明這些國家同樣具有較高的經濟增長率和較低的失業率。一方面，創業活動極大縮短了產品生命週期，加速了產品或服務升級換代，實現了市場供求平衡，由此使產業經濟結構得以優化。另一方面，創業活動能夠加速科技成果轉化和新產品開發，提高技術含量並降低對物質生產要素的依賴，從而有效推動我國由粗放型經濟向集約型經濟的轉變。由此可知，創業型經濟的高度發展不僅是社會經濟持續發展的重要引擎，更是保證全球經濟競爭優勢的關鍵。

　　國內外眾多專家和學者基於各自的實踐、認識和對創業型企業的理解，分別從不同角度對創業型企業給出了不同定義，總體而言可將創業型企業內涵分為兩種主要觀點，第一種觀點是基於過程要素角度，從企業的創辦過程、年限及主要特徵進行解釋和分析;第二種觀點是基於廣義型別角度，認為創業型企業不侷限於新創企業，還應包括大企業的二次創業等，擴大了創業型企業的內涵和外延。

　　中小企業已成為近年來我國經濟的主要層面。然而在國內註冊登記的1158萬個中小企業，平均從業規模僅為13人，平均壽命僅2.5年，與歐美企業的平均壽命相距甚遠。許多初踏入某行業的中小企業並不清楚自己能做什麼，適合做什麼，只是為創業而創業，一心想把企業做大做全，卻缺乏對自身的準確定位和發展戰略。另外，由於企業規模小，啟動資金有限，融資能力不夠，現金週轉不靈，資源配置不合理，研發能力有限，這些環環相扣的問題直接造成企業心有餘而力不足。再次，在企業直接面臨生存問題時，很少有領導者意識到可以通過將企業文化建設來緩解矛盾。創業初期的企業多以領導權威和個人魅力為企業文化風向標，忽略了企業自身的實際情況和上下級以及員工之間的溝通交流，造成用人不當、團隊協調能力不強、人員流動率高。

　　人力資源管理的內容是制定人力資源管理戰略和計劃，並在其指導下，進行人員安排、業績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關係等。許多大型企業如今逐漸以“人力資源業務合作伙伴”取代之前的“人力資源經理” 。對他們而言，人力資源部門不僅是企業所需人才的輸送者，更是企業實現戰略目標必不可少的商務夥伴，既要知道傳統的招人流程，更要了解企業各事業部的發展戰略、目標和業務開展情況，才能有的放矢的尋找合適的人才，使用富有競爭力的薪酬和培訓吸引人才。

　　一、管理的機制

　　企業人力資源系統管理是以組織設計為基礎的，而組織設計又是以企業發展戰略目標為依據。一個企業人力資源系統管理能否有效的運作，各子系統之間是否相互協調，相互支援，相互取長補短。其主要看它是否有效實施企業發展戰略目標"因而，優化企業人力資源系統結構，充分發揮系統管理功能，使其有效實施企業發展戰略目標，這是企業人力資源系統管理的目的所在"本章在分析總結科技型企業特徵和人力資源管理特徵的基礎上，通過對傳統人事管理和現代人力資源管理比較分析，根據科技型企業人力資源的特殊性，建立適應科技型企業發展的人力資源管理系統。並將分析在建立科技型企業人力資源管理系統過程中的主要障礙因素。

　　二、基於創新戰略目標的企業文化建設

　　一個有高度競爭力的組織，包括企業是非常注重企業文化的建設。企業文化另一個表象就是品牌效應，品牌文化是企業為創立和發展品牌過程中所包含的具有深刻內涵的集體文化，有明確的品牌定位， 利用內外部傳播途徑創造品牌信仰，最終形成強烈的品牌認同感， 它是企業付出很長時間甚至幾代人堅持不懈共同努力的成果，品牌文化的創立對企業來說非常重要， 它可以贏得大批的顧客，最終贏得穩定的市場，增強企業競爭力， 為品牌戰略的實施提供強有力的保障。這也是很多企業家所追求的企業長遠價值。

　　三、運用多種個性化激勵機制

　　創業型企業的激勵應該針對員工的不同動機來進行，企業實施激勵時，要充分考慮個體特徵，對個體情況和不同需求實施個人性化可選擇的激勵方式。具體而言，對於核心人才，滿意是原則，為其經驗、 能力支付報酬，應適當提高他們的工資以保持穩定，使其具有較強外部競爭性，防止人才外流和企業核心能力的喪失。在具體措施上，可採取股權分配、 職權分配、 機會分配、 工資分配、 獎金分配等多種方式，通過強調責任、 參與決策、 個人成長、工作自由度等，來滿足其綜合需求。對於通用人才，以市場決定為原則，依照學歷、 專業、 績效來支付報酬。對於特殊人才，以互惠互利為原則，為特殊資源、 特殊才能或降低風險支付報酬，可採取專案利益分配或年度固定酬勞等形式，著眼於共贏和長遠發展，通過談判協商分配利益。

　　四、採取多維指標的績效考核

　　在當前的資訊時代， 資訊已成為企業獲得競爭力所要爭奪的重要資源， 隨著社會的資訊化趨勢， 企業人力資源管理的資訊化也必將是大勢所趨。 這就要求企業建立起先進、 系統的軟硬體裝置設施， 包括電腦等硬體和相關資訊資料處理軟體等，利用網際網路和網路技術在獲取和處理資訊等方面快捷、 方便的優勢， 及時獲知員工的資訊，處理員工的意見， 傳達公司和部門的指示， 並方便員工利用豐富的網路資源自我學習和提高， 大大地提高了效率、 降低了員工培訓的成本。ERP作為企業的資源計劃系統， 需要優化的是它作為資訊管理系統的功能， 藉助其對資料的處理功能完善企業管理流程。 通過流程來保證績效管理的有效執行。 ERP系統的整合性使其可以成為一個讓企業所有員工自由進行溝通的平臺， 通過該平臺員工可以隨時獲得所需要的知識以提高自己的工作能力， 從而加快成長的速度。

　　創業型企業如何揚長避短

　　在資源相對缺乏的創業型企業，找到自身的管理特點，並有的放矢的傾斜資源會最大化的發揮管理效能。

　　寬容度的差異

　　答：在你眼中，什麼樣的企業算是創業型企業?為何很多企業經理人在一定的發展時期都有創業的意圖?

　　問：創業的概念是比較寬泛的，從商業研究的角度出發，創業型企業往往具有以下特質，一是高成長性與高風險並存，二是即使當前公司規模不大，但是創始人希望將公司規模化發展，將管理規範化，甚至有投資上市的打算。現實中， 不少企業即使已經發展到相當大的規模了，他們依然把自己當作是創業型企業來管理，如Google、百度等。很多人到了一定職業發展階段，意識到在大公司裡難以完全實現自己的抱負，其發揮的作用是有限的，而通過創業可以完成很好的自我實現需求，可以讓企業按照自己的構想去發展。

　　答：你剛剛從美國回來，在你的眼中，中國和西方的創業型企業有何差異?

　　問：根據我的觀察，美國的創業氛圍更濃，更有創新精神。重要是，整個社會對於創新活動和創業型企業有很多扶植，建立了一個良好的生態系統，特別是在矽谷，比如大量的風險投資機構、面向中小企業服務的銀行和中介機構，充足的人才資源和完善的法律及智慧財產權保護體系，使得創業型企業比較容易獲得資金、人才和中介服務支援。

　　同時，美國社會對創業的寬容度很高，在那裡，創業被看作是很平常的事，大學生創業都比較普遍，許多學生有了創業想法就會尋找夥伴付諸實施，並且也比較容易找到創業的導師聽取他們的意見，失敗了依然可以重來。

　　答：這對創業企業的孵化是很有幫助的，但是中國市場現在對創業的寬容度也比較高。

　　問：我在加州大學伯克利分校Haas商學院進修時，學校常常會請公司創始人和大家分享心得， 我發現，很多人有了一個好的想法就會付諸實施、到市場中去驗證。而且，國外頂尖學校的不少畢業生就願意投身於一家創業初期的企業工作，並非是因為找不到工作而選擇這樣的小企業。而我們的學生更多會選擇大型國企、政府機關或者外企工作。這一點就可以看出社會對創業型企業的認可度還是存在差異的。這與社會文化及價值觀差異相關。另外，相對國內的畢業生，國外的孩子成熟得更早，有較好的自立意識，家庭也會給孩子創造這樣的環境，這為他們日後的創業打下了較好的心理基礎。

　　答：我相信在矽谷更多的創業型企業還是網際網路企業，在中國也是這樣，很多相對草根的創業者為社會樹立了榜樣，大多也集中在網際網路領域。為何會有這樣的現象?

　　問：這是一個相對比較新興的行業，同時傳統行業也逐漸往線上發展，機會相對比較多，充滿了變化和大量的創新空間，只要有了新的業務模式或發現新的細分市場就可以考慮投身其中。而切入傳統行業並不容易，因為這裡市場格局已經相對成熟，所以創業者有天然的後發劣勢。另外，創業者往往沒有過多的資源，不少傳統行業還是需要大量的資本投入才可以實現的，而不太可能僅靠一個好的想法就起步。

　　答：創業的風險很高，榜樣的背後有成千上萬的失敗者，你感覺比較適合創業的人通常具備哪些素質?

　　問：我認為有三點，第一，創始人通常很有理想和激情;第二，他能夠堅持不懈，在不屈不撓的同時又具備一定的靈活性，知道在什麼時候需要調整方向，這需要有很好的平衡能力，掌握堅持和靈活之間的臨界點; 第三，要有一顆不安分的心，不循規蹈矩會獨闢蹊徑。

　　答：創業型企業的成敗往往仰仗於創業者本人或者創業團隊，但是我們發現，很多創業失敗的原因就出在創業團隊上。

　　問：非常重要的一點是要有比較好的決策機制，而且要在創業團隊開始搭建時就構思好。創業過程中產生分歧是很正常的，在一些關鍵點上，在團隊充分討論後儘可能達成共識，好的機制可以保證沒有共識時，要有人能夠拍板做決定，之後堅決去執行。要明確出大股東，而不是權利等分。創業資源是很有限的，如果因為分歧而產生太多的猶豫就會浪費資源。另外創業團隊成員的能力和個性最好互補。

　　答：很多創業型企業在發展到一定階段後會面臨擴張問題，此時需要的管理調整有哪些?

　　問：創業型企業起初基本是人治，因為規模很小，管理層的想法很容易貫徹，員工的表現也是一目瞭然的，但是當規模變成幾百人或者上千人，關鍵要看是否能引入現代化的管理機制，以及能否建立比較好的公司治理結構，這成為創業型企業能否健康發展的重要因素。同時隨著外部職業經理人的引入，創始人要學會調整好自己的角色，學會授權和分權，並通過一整套的機制來激勵和約束職業經理人。

　　答：內部人力資源管理上，創業型企業的挑戰有哪些?

　　問：從HR管理上，很多挑戰和成熟企業是相同的，但是依然會有一些特殊性。首先，非常大的一個挑戰是招募合適的人才，創業型企業初期沒有名氣，短期內不會給員工帶來豐厚的回報，在風險大於收益的情況下，如何吸引優秀而且合適的人才?第二個挑戰是培養人才，正因為優秀的人才可遇不可求，培養人才變得更加重要，要建立很好的內部人才培養機制，創造積極向上的學習氛圍，給員工一些更大的授權來激發員工潛能;還可以通過一些核心團隊對員工進行傳幫帶，讓員工在實踐和挑戰中迅速成長。第三個挑戰是如何在有限的資源下有效激勵員工。

　　答：找好、培養好現在的員工是最務實的選擇。

　　問：還有很重要的一點是如何凝聚人心，這需要塑造很好的企業文化，以及有效激勵員工。這不僅是HR的工作，更是創始人需要考慮的。尤其對激勵來說，有3個需要注意的方面;其一是願景激勵，即創始人需要勾勒一個很好的藍圖，並與員工分享發展願景，同時塑造有向心力的企業文化。第二是機會激勵，既要給予員工更快的發展機會，讓他們的平臺更大，機會更多，工作內容更豐富，這也是一種激勵。第三是物質激勵。在創業初期能夠給予員工的工資和福利會差於成熟企業，這時就要擅用股權激勵，讓員工成為企業的所有者之一，讓員工通過放棄一些短期利益來分享企業未來的發展前景，比較常見的手段有期權、限制性股票、虛擬股票、分紅權等。

　　答：我們對創業型企業有一些刻板印象，這些企業的收入不多，工作強度很大，這時如何去點燃大家的激情?有什麼可以借鑑的好方法?

　　問：確實工作強度很大，必須付出比別人更多的努力。在這樣的環境下，首先，員工的篩選就很重要，要找到“對的人”，這些人往往有激情、肯吃苦、願打拼，是一群可以被點燃的人。他們不太重視短期利益，願意創造企業的未來併為此付出努力，那些求穩的人可能不太適合創業型企業。其次，要塑造一種區別於成熟企業的企業文化，成功的創業型企業通常組織結構扁平，通過員工參與式管理、授權等手段，創造平等、高效、靈活和具有創業精神的組織氛圍，這些是大企業所難以比擬的優勢。第三，管理者要獎懲分明，在創業初期的激勵手段更多是精神層面的，隨者企業的發展，管理者要懂得如何和員工分享。在資源有限的情況下，要在員工中樹立標杆，將有限的資源儘可能的最大化，有時這些管理方式是超常規的。我一位朋友的企業，他在3個月之內為一位優秀員工漲了3次薪水，這就是榜樣的力量，讓其他人知道公司認可什麼。