啤酒市場營銷成功案例

　　營銷的根本作用,是實現產品的價值交換。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

　　1：

　　最能體現青啤經營藝術的，莫過於它的擴張以及消化被購併企業的做法了。

　　先說擴張。

　　北到雞西南到珠海，青啤購併的企業在中國的沿海地帶已經形成了一條"疏"、"密"不一的飄帶。密集的區域集中在珠江三角洲、長江三角洲、北京、山東等經濟較發達地區、中心城市和水源地;鬆疏的區域雖然企業少，但戰略位置十分重要，比如西安啤酒廠佔據了西部地區的要塞，雞西、鞍山啤酒廠在東北地區形成呼應等。仔細分析，這樣的佈局是有其講究的。青啤華南事業部的深圳、斗門、三水三個企業，華東事業部的上海、揚州、蕪湖三個企業，均呈三角形分佈，其鼎立之勢既有利於互為依託穩固三角形之內的市場，又有利於形成合力開拓三角形外圍的市場。難怪彭作義把這種佈局形象地稱為"組合拳"："單拳"出擊，無論是直拳還是鉤拳，都是單薄的，"組合拳"則可以威力大增。

　　據悉，青啤這種四處落子搶佔"大場"的做法始終遵循著四條原則：市場佈局合理——每個企業要有半徑150公里以上的"市場圈"，不能造成市場重疊;市場潛力大——這一地區的人口密度、消費水平、消費習慣等，符合啤酒

　　企業的市場拓展要求;有一定的人才資源——被購併企業要有熟練的啤酒生產線操作工人，有一定的管理基礎;長短期利益兼顧——被購併企業既要在短期內見到效益，又要有適合長遠發展的巨大空間。

　　其實，除了這四個原則外，青啤還有一套規範而細緻的購併運作法則。例如在選擇購併途徑的時候，青啤一直堅持破產收購、政策兼併、控股聯合三種方式。無疑，這樣做可以最大限度地保證購併的低成本。目前，青啤所購併的31家企業，收購投資加上技術改造投資，比正常建廠的投資降低了2/3.也就是說，如果正常建一個5萬噸的啤酒廠，投資需要1.5億元，青啤購併5萬噸企業的投資平均則為5000萬元左右。按照啤酒企業的慣例，5萬噸的產銷量為盈虧平衡點，青啤購併企業的盈虧平衡點則降到了3萬噸。再談消化。

　　無論是大勢所趨還是戰略需要，操作失誤都可能會導致戰略的崩潰。要在短時間內消化這麼多企業畢竟不是簡單事，青啤靠什麼化解風險和提升被購併企業的競爭力?其一是管理模式改造。

　　青啤管理模式的主體架構由9部分組成：一個核心、六個體系和兩個支撐。一個核心是科學嚴格的管理與和諧的

　　人際關係相結合;六個體系即質量保證體系、生產執行體系、人力資源管理體系、市場營銷體系、財務管理體系、發展創新體系;兩個支撐是企業文化和工藝技術。對購併企業，青啤一般只派總經理、財務總監和工藝技術

　　總監三個人，同時專門組成了貫模、貫標、工藝技術三個小組，深入企業，將管理模式、工藝技術、ISO9000質量標準迅速而有效地貫徹到被購併企業中。那麼這三個小組是怎樣運作的呢?

　　以去年11月剛剛控股收購的三水強力啤酒廠為例。在進行購併的前期，青啤的工藝技術組已提前介入，並設計好了技改方案;企業購併進來後，工藝技術組馬上進駐，按照青啤的工藝要求對裝置進行改造，同時按照《青島啤酒操作法》對員工進行工藝培訓;貫模組和貫標組也同時進入，按照青啤的管理模式建立管理架構，按照ISO9000標準建立質量體系，特別是加強對員工的培訓，注入"青啤文化"，使其能夠儘快在行動上統一到青啤的管理模式上來。其實，青啤購併的30多個企業基本都是按照這一模式來運作的。其二是控制營銷網路。

　　在購併過程中，為了將營銷網路牢牢控制在自己手中，青啤對被購併企業建立起了"直供模式".直供模式的特點，概括地說就是："門對門服務"、"地毯式轟炸"."門對門服務"即從廠門到店門送貨上門，"地毯式轟炸"即不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。這種直供模式是每一家被購併的企業都需要"克隆"的。當然，模式不變，方式可以靈活選擇。青啤華東事業部就探索出了直供+深度分銷+與分銷商合力開發的模式：在適合直供的區域進行直供售，在適合銷售商銷售的區域交給分銷商分銷，市場佈局因地制宜，合理劃分。但不管哪種模式，都要做到：酒到哪裡，人到哪裡，管理到哪裡，企業文化延伸到哪裡。

　　值得注意的是，在收購與消化過程中，青啤總是強調企業文化要"兼收幷蓄"，併力圖做到將青啤的企業文化與當地人本文化相結合。所以，青啤的擴張藝術，在一定程度也可以說是一種文化擴張的藝術。

　　2：

　　啤酒營銷成功案例：口味上靠近農村

　　2004年虧損10萬元，2005年持平，2006年往縣鄉鎮滲透……這就是貴州興義經銷商楊海涵的真實經歷。小楊一直掌握著華潤雪花啤酒在興義的代理權，在素有“黔桂鎖鑰”之稱的興義，啤酒飲用量一直在穩步上升。

這個地處滇、桂、黔三省區結合部的城市，有著21個鎮、5個鄉、377個村，楊海涵在站穩腳跟後，今年開始招募下面鄉鎮經銷商。甚至是威舍這樣總人口1.7萬的小城鎮，也列入了楊海涵的拓展計劃。　　不只華潤雪花對鄉間感興趣。煙臺、金星等啤酒品牌也都入駐此地，楊海涵說接下來會有更多品牌加入進來，農村的啤酒市場全面復甦。

　　華潤雪花啤酒市場總監侯孝海對此深有感觸，兩年前，農村市場對華潤雪花的貢獻不過5%。而近兩年，這一比例以10%的速度增長。如今華潤雪花啤酒已經滲透到很多的縣、鎮、鄉當中，成為農村市場成長最快的全國品牌之一。

　　提及對農村市場的開拓，侯孝海將之總結為適應農村需求開發特定品種、對縣——鄉——鎮這一多層次分銷渠道進行改進及設計針對農村的促銷手段等。“有些啤酒企業不大關注農村消費者需要，通常把產品直接延伸到農村去，而實際上，這些產品，無論從包裝或口感來說，都是極不適合農村市場。”

　　就華潤雪花來說，不同城鎮會有不同產品，就連相鄰的兩個城鎮，投放的產品也會各有不同。侯孝海的觀點是，農村各個城鎮的差異化極大，不研究難免落敗而逃。經銷商楊海涵說，別看興義這地方消費水平低，最便宜的啤酒也賣到3元。他的意思是啤酒消費是個引導過程，關鍵是企業如何針對這一特殊市場來相應地做出營銷方式以及口味的改變。在啤酒下鄉運動中，這一點至關重要。

　　營銷知識點：

　　1.調研。農村對啤酒品牌還沒形成固定的認知，所以改變起來難度不像城市那麼大。如果經過調研分析，瞭解清楚本地的飲用習慣，口味偏好，會更有利於親近消費者。

　　2. 分析。在調研的結果上，提供適合農村市場的產品。全面出擊會浪費資源，挑選合適的才是最好的。

　　3.執行。切忌把城市的營銷手段搬到農村。農村對線下促銷非常關注。做瓶蓋的獎金返回，或讓雜貨店的店主幫助推薦都是適合農村的做法。