名人成功創業演講視訊最新
創業是一條艱苦的路，不能光考機遇和運氣，更要的是經驗。以下是小編分享給大家的關於名人成功創業演講視訊，歡迎大家前來觀看!
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名人成功創業演講稿篇1：王健林
非常榮幸有機會在牛津大學公開課上談萬達國際化的體會，因為時間關係，我先做一個簡短演講，剩下時間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬達國際化》，講四點：
國際化理由
一是做大企業規模。有些產業要做大規模，必須國際投資，特別是在娛樂、體育這些行業，國外市場比中國發達，這是萬達國際化的重要原因。
二是成為國際企業。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那麼大，我想去看看”。我想借用這句話來說萬達，“世界這麼大，我想去闖闖”。
萬達企業文化核心一直是8個字。88年創立公司時，我提出企業文化核心是“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實做人”;同時還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發展幾年，企業有了一定財富積累，企業文化核心又改成“共創財富，公益社會”，提倡大家共同創造財富，同時對社會做貢獻。2004年，萬達對企業文化做了一次全面提升，梳理總結萬達的企業目標、發展宗旨、經營原則等，提出“國際萬達，百年企業”。當時知道“百年企業”是做長久的企業，但“國際萬達”究竟是什麼還不太清楚，所以這個口號提出後，國際化並沒有馬上實施，直到2012年萬達才真正開始國際化，但這說明萬達很早就有國際化志向。
說起萬達國際化還有一個故事，好像是天意。萬達最早的名字叫西崗開發公司，主要做房地產開發，92年企業搞股份制改造，覺得這個名字太土，決定改一個名。當時搞了一次企業名字有獎徵集，花2000塊錢在報紙上打了徵名廣告，大概兩百人投稿，從中選出十來個，一個個介紹他們起的名字和標識，大概是第3、4位入選者提出的方案被我們採用。這就是現在的萬達標識，深藍色，由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什麼用藍色呢因為萬達是海邊誕生的企業。為什麼外面要畫一個圓圈呢設計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好，就採用了，那時萬達還沒走遍中國呢。所以萬達剛開始就有志於成為國際企業，沒有這種志向和目標是不可能走到今天這一步。
三是規避經營風險。有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子裡，企業跨國發展意味著減小企業經營風險。一個國家發展得再好，經濟也有調整時期，但全世界經濟同時出現大調整、大蕭條，這種機率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業全球配置資源，利用全球市場。所以從規避企業經營風險角度，我們也應該走全球化道路。
國際化戰略
1、併購為主
萬達海外投資以併購為主、投資為輔。為什麼這麼做因為從英國工業革命到現在，世界市場特別是一些主要市場領域，基本上都被先進入的企業瓜分了。如金融行業，不通過併購，自己進去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機會，但也基本沒有機會。現在萬達搞體育產業，各種國際品牌體育賽事所有權、轉播權，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，你告訴我怎麼辦
2、相互關聯
有些人講中國企業是不買對的、只買貴的。但萬達國際化重點在於買得對，什麼叫買得對我們有兩條標準，一是與萬達現有產業有關聯。萬達國際化進入的產業都是萬達已經在乾的，不管是不動產，還是文化、體育、旅遊，都是萬達現在正在從事的產業。這樣做的好處是我們有一定的知識積累和人才儲備，瞭解行業是怎麼回事。二是萬達不管跨國併購還是投資專案，都要求這些業務能移植到中國，能在中國獲得更快發展。舉一個體育公司併購例子，萬達2015年併購了世界最大的鐵人三項公司——美國WTC，併購公司不到半年，我們就把鐵人三項比賽在中國廈門、合肥落地了。這項運動過去在中國是一個盲區，我們推廣後，大眾才知道鐵人三項到底是什麼。目前中國在這方面運動人數也少得可憐，13億多人口中只有200多人從事這項運動。我們在中國推廣這項運動，至少可以做到幾十萬人蔘與。因為中國正進入健康時代、全民跑步時代，擁有巨大的發展空間。WTC在國外很難做到快速增長，一般有百分之幾的增長就不錯了，只有在中國才能獲得更多增長點、更快增長速度。
非常榮幸有機會在牛津大學公開課上談萬達國際化的體會，因為時間關係，我先做一個簡短演講，剩下時間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬達國際化》，講四點：
國際化理由
一是做大企業規模。有些產業要做大規模，必須國際投資，特別是在娛樂、體育這些行業，國外市場比中國發達，這是萬達國際化的重要原因。
二是成為國際企業。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那麼大，我想去看看”。我想借用這句話來說萬達，“世界這麼大，我想去闖闖”。
萬達企業文化核心一直是8個字。88年創立公司時，我提出企業文化核心是“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實做人”;同時還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發展幾年，企業有了一定財富積累，企業文化核心又改成“共創財富，公益社會”，提倡大家共同創造財富，同時對社會做貢獻。2004年，萬達對企業文化做了一次全面提升，梳理總結萬達的企業目標、發展宗旨、經營原則等，提出“國際萬達，百年企業”。當時知道“百年企業”是做長久的企業，但“國際萬達”究竟是什麼還不太清楚，所以這個口號提出後，國際化並沒有馬上實施，直到2012年萬達才真正開始國際化，但這說明萬達很早就有國際化志向。
說起萬達國際化還有一個故事，好像是天意。萬達最早的名字叫西崗開發公司，主要做房地產開發，92年企業搞股份制改造，覺得這個名字太土，決定改一個名。當時搞了一次企業名字有獎徵集，花2000塊錢在報紙上打了徵名廣告，大概兩百人投稿，從中選出十來個，一個個介紹他們起的名字和標識，大概是第3、4位入選者提出的方案被我們採用。這就是現在的萬達標識，深藍色，由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什麼用藍色呢因為萬達是海邊誕生的企業。為什麼外面要畫一個圓圈呢設計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好，就採用了，那時萬達還沒走遍中國呢。所以萬達剛開始就有志於成為國際企業，沒有這種志向和目標是不可能走到今天這一步。
三是規避經營風險。有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子裡，企業跨國發展意味著減小企業經營風險。一個國家發展得再好，經濟也有調整時期，但全世界經濟同時出現大調整、大蕭條，這種機率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業全球配置資源，利用全球市場。所以從規避企業經營風險角度，我們也應該走全球化道路。
國際化戰略
1、併購為主
萬達海外投資以併購為主、投資為輔。為什麼這麼做因為從英國工業革命到現在，世界市場特別是一些主要市場領域，基本上都被先進入的企業瓜分了。如金融行業，不通過併購，自己進去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機會，但也基本沒有機會。現在萬達搞體育產業，各種國際品牌體育賽事所有權、轉播權，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，你告訴我怎麼辦
2、相互關聯
有些人講中國企業是不買對的、只買貴的。但萬達國際化重點在於買得對，什麼叫買得對我們有兩條標準，一是與萬達現有產業有關聯。萬達國際化進入的產業都是萬達已經在乾的，不管是不動產，還是文化、體育、旅遊，都是萬達現在正在從事的產業。這樣做的好處是我們有一定的知識積累和人才儲備，瞭解行業是怎麼回事。二是萬達不管跨國併購還是投資專案，都要求這些業務能移植到中國，能在中國獲得更快發展。舉一個體育公司併購例子，萬達2015年併購了世界最大的鐵人三項公司——美國WTC，併購公司不到半年，我們就把鐵人三項比賽在中國廈門、合肥落地了。這項運動過去在中國是一個盲區，我們推廣後，大眾才知道鐵人三項到底是什麼。目前中國在這方面運動人數也少得可憐，13億多人口中只有200多人從事這項運動。我們在中國推廣這項運動，至少可以做到幾十萬人蔘與。因為中國正進入健康時代、全民跑步時代，擁有巨大的發展空間。WTC在國外很難做到快速增長，一般有百分之幾的增長就不錯了，只有在中國才能獲得更多增長點、更快增長速度。
國際化目標
一是海外收入大幅增長。萬達在去年提出未來五年新的戰略目標，即到2020年實現“2211”目標，就是到2020年，企業資產超過2000億美元，企業市值超過2000億美元，收入超過1000億美元，淨利潤超過100億美元，其中30%以上收入來自海外。衡量一家企業是不是跨國企業，一項核心指標是海外收入有沒有超過30%。有國際業務的企業，一種是在本國生產產品，然後賣到世界各地，這隻能算產品國際化;一種是在一兩個國家有投資，但是佔全部業務比重小，管理方式、人才結構以及企業文化都沒達到跨國企業水平。所以，真正的跨國企業不僅要求企業規模足夠大，至少數百億美元，而且企業收入至少30%來自海外。今年萬達海外收入將達到100億美元左右，距離2020年目標還有不小差距，還需要持續努力才能實現。
二是成為一流跨國企業。萬達不僅要成為一流企業，而且加了一個限制詞，要成為一流的跨國企業。萬達如果實現“2211”目標，企業資產、收入、淨利潤排名，一定能排在世界前幾十名。這個目標也在激勵我們公司，也激勵我個人持續努力。有人形容我是中國最成功的企業家，很多人問我為什麼成功，我講了很多原因，其實最核心的一點是勤奮，所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變為現實。正因為萬達有遠大的企業願景，所以現在還持續保持著快速增長，2015年實現收入、資產、利潤同比2014年增長20%。大家覺得增長速度很快，但對萬達來講，這是多年來增速第一次掉到30%以下。在此之前，我們每一年都保持30%以上的增長，隨著全球經濟的重大調整，中國經濟的持續放緩，我們的發展速度也降了一點，但依然保持較快速度增長，這也是萬達最終成為一流跨國企業的保證。
謝謝大家!
名人成功創業演講稿篇2:楊守彬
首先，不要攀比 享受創業
什麼是創業?只有拿到投資，7*24小時的玩命工作，在下一輪融資遲遲不到賬和同業殘酷競爭的恐懼中度過每一天嗎?我走過很多區域，和很多創始人聊天，很多的人特別豔羨拿到幾千萬、幾億融資的人，會想為什麼我融不到?我想大家都搞錯了創業的初心，而且這些拿到錢的創業者也沒什麼可羨慕的。他們競爭慘烈、壓力巨大，你未必可以過那樣的人生，那樣的人生也未必是你期望的人生。前些年出現了逃離北上廣的浪潮，非常多的人承受不了北京的壓力，回到二三線城市。
之前我們做過一個統計，以IT桔子上的資料，兩萬多個天使輪專案只有不到2000個走到A輪，只有不到500個走到B輪，而且中國95%以上的投資都只發生在北上廣深這些大城市，像鄭州、濟南這些二三線城市，獲得融資的概率是非常之低的。
為什麼會有這樣的現象?因為本質上大多數的二三線城市的專案都不具備投資的價值，大家創立都是生意而不是具有資本價值的專案，股權投資人們看不到股權價值按幾何倍數溢價的潛力。有人說，我的專案很好啊，每年利潤穩定100萬，對，這就是生意，生意在很大程度上就是你每年有特別穩定的收入和利潤，但是有投資價值的專案一定要滿足簡單、快速、可複製、有規模的特點。
所以，有些二三線企業的創始人和老闆跟我說，“老楊你看看，我的企業一年做幾千萬的營收，但是為什麼拿不到融資?傻瓜公司一分錢沒有，天天燒錢，卻拿到了一大筆融資?”我要告訴大家，過去做投資是按照市盈率，但是在今天這個移動網際網路時代，很多投資人投資看的是你這個事兒做多大夢，如果這個夢成了會非常巨大，我就投你。這也就是為什麼滴滴每月還要虧幾億還有人願意投20億美金，正是因為它這個夢做的足夠大。當然，大家要明白，這個夢不是市夢率的夢，不是春秋大夢，而是專案的成長性。換句話說，你看創業板的所謂市夢率和主機板藍籌股比較，創業板大多數高PE倍數公司的業績成長性要好於有穩定現金流和股息率的主機板藍籌股。
我個人特別反對苦逼式創業，你既然選擇了創業就應該享受它，每天興高采烈，以苦為樂地享受它。即使走在創業最泥濘道路上，也應該保持玩泥巴的狀態。這個過程中不應該攀比，不一定融多少資，不一定公司員工從幾人到幾千人。一系列事實已經告訴我們，把企業做大未必是好事，那樣壓力會更大。今天出現非常多在垂直細分行業做成功的企業，創始人承受不了巨大的競爭壓力，最後選擇了合併，像滴滴和快的，58和趕集等。其實走到那個階段的人壓力是極其大的，真正從健康和幸福的角度，大可不必。我們不要僅僅豔羨有些成功的神奇和快速，更應該看到背後所付出的血腥和慘烈。我們好好在二線城市慢節奏享受幸福的創業，安心做一個小而美的公司沒什麼不好。我想說，現在個人特別推崇二三線城市生活，尤其我們鄭州。
其次，找到適合自己的模式 既仰望星空又腳踏實地
我們在網際網路時代，作為在二三線城市創業的創始人，不能只是低頭拉車，更要仰望星空，爭取給自己的創業專案插上網際網路和資本的翅膀，你才可能在這個時代生存和立足。網際網路不是工具，而是基礎設施。就像100多年前的蒸汽機，並不是一個驅動紡織機的工具，而是改變動力方式和效率的基礎設施，這一基礎設施的效率，足夠改變整個社會的生產方式。所以，在未來淘汰我們的不是網際網路，是我們不去擁抱網際網路。
現在最受投資人歡迎的是既有新模式還有營收的公司，投資沒有營收、利潤的公司那是最瘋狂的投資階段才會發生的事情。我們作為二三線的融資者要接地氣，如果再加上有營收，有網際網路基因，就是最好的創業專案。從去年到今年，資本市場的變化是非常明顯的，二線資本市場的變化用兩首歌可以表現——《泡沫》和《綠光》，剎那間的煙火，只剩下一個綠光。
結合二三線城市的特點，做出一個既能夠順應時代，又同時能夠兼顧自己傳統的能力和資源的模式，才是當下二三線城市創始人最應該探索的模式。
那麼具體來說應該怎麼探索這樣的模式呢?
第一，把行業與“網際網路+”相結合。新的模式不外乎都是優化行業效率，創造新的價值，提高使用者的體驗。思考將傳統行業，特別是消費，服務類行業在網際網路基礎設施上做轉型升級，將傳統重模式變輕，效率變高。劉強東一直以來強調的電商核心競爭力：成本+效率，而非我們一直認為的價格。今年好多做大了扯著蛋大專案，既沒有提高行業運營效率，有沒有降低成本，比如洗車和上門保養。
第二，當你既想跟一線城市做連結，又苦於沒有特別先進模式的時候，你要學會“找乾爹”、“傍大款”，學會跟他們做連結。我建議大家尋找一批這樣成長型公司做他的地方性合作伙伴，既能夠連天線又可以接地氣，你學會了企業經營，還積累了資源。比如那些成為百度、58等地方代理的公司都壯大起來了，都掙了大錢，在當地都是數一數二的網際網路公司，在移動網際網路時代那些成為今日頭條等公司的地方合作公司都是有機會的。
最後，要學習 既要走出去 還能請回來
對於一個企業的創始人來說，學習能力是一切能力的核心，一切偉大的成功者都是偉大的學習者。你一定要保持一顆時時學習的心態，要知道“澡堂不如課堂，牌桌不如課桌”。
我想現場做一個調研，你們當中去過矽谷考察學習的請舉手，去過以色列考察學習的請舉手。現場舉手的很少，這就是一件很悲哀的事情，為什麼你作為創始人，沒有一種去向全世界的創業創新高地考察學習的意願、動力。為什麼那些特別大的，成長快速的創業公司，大多數都出在矽谷、以色列?那是因為那些企業創始人第一天開始創業時就認為，我的公司是面向全世界的，而不是面向鄭州本地的，這就是區別。如果今天你沒有去，明天依然沒有去，這是非常遺憾的事情，你將無法和保持世界同步。
創始人要多往外走學習，去到國內的一線創業城市看看，吸收一下他們的經驗，最重要的是學習他們的視野和格局，學習人家的思維模式。將自己創業的阿凡達的天線連上去，而不是做一個只能低頭拉車苦逼的創業者。
王興就是一個靠學習世界上先進的商業模式而成功的典型案例，他最早做的是校內網，現在做的是美團，目前美團已估值幾十億美金，這些都是找到美國的模型拷貝過來的。不去學習，在這個時代會被拋下。
對於企業創始人，不是術業有專攻，術業有專攻是交給你的團隊做的，作為企業創始人最大的能力是“聞道有先後”。
我總結過一句話，“跟著蜜蜂採花朵，跟著蒼蠅找廁所”，黑馬有黑馬大賽、黑馬營、黑馬會，在這裡你可以做學習和連結，還有黑馬投資學院也可以來學投資。有可能某個企業家導師的一句話，某個投資人的一句話勝過你十年的探索，這就是黑馬的價值。相信未來一定有更多鄭州黑馬，通過這個平臺成長起來。