海爾管理模式心得分享
海爾埋頭做管理模式而不是技術突破，依靠組織改革來驅動轉型，而不是產品驅動。下面是小編為大家整理的，供你參考!
篇1
自從4月9日參觀完海爾之後，我就在頭腦裡浮現了這樣一句話“海爾，是海爾人的海爾”。在海爾，海爾的精、氣、神無處不在——不論是海爾園區的門崗守衛，還是靜默悉心打掃的衛生的保潔員，不論是接待我們的海爾領導，還是帶領我們參觀講解的“宣傳員”，不論是整潔安靜的辦公區工作職員，還是青春激情的廠區員工，我都能夠從他們的眼中、身上感受到一股“自豪之氣”，他們為他們的工作環境感到自豪，他們為他們的工作價值感到自豪，他們為他們是海爾的一份子而感到自豪。
我們看到這些鮮活的企業生命力身上流淌著相同的精神血脈，那就是海爾的魂——創新。參觀過海爾的人都會有千千萬萬的感慨，感慨海爾怎麼能夠想的這麼細，怎麼能夠做的這麼精，感慨海爾怎麼能想到就做到，感慨海爾世界級的品質是出自這樣樸實的環境，感慨海爾能把每一天堅持成為27年，感慨海爾從來沒有一刻的倦怠和停留。
在這次的參觀中，我感受最深的是海爾的市場鏈新模式——“人單合一”。
海爾是不斷變革的海爾。“戰戰兢兢、如履薄冰”的海爾在前行在思考，怎樣才能使企業能夠滿足市場的真實需求，怎樣才能實現“零庫存、零應收”，怎樣才能學到豐田、微軟的精髓並超越之?!海爾提出：我們要“人單合一”!唯有讓每個員工都面對市場、融入市場、創造市場，才能持續地擁有市場。
就此，我請教了帶領我們參觀的老師，老師說：“人單合一”就是每個人都有自己的定單，都對定單負責，而每一張定單都有人對它負責。很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因為沒有人對它負責，“庫存”、“應收”也都是這樣造成的。所以，我們海爾人認為：定單就是市場，定單在市場創造的價值，體現的是人的價值。“人單合一”，就是人與市場結合為一體，每人都是市場的經營者。
聽了老師的這番介紹，我深刻體會到了“企業興亡，匹夫有責”的精神，海爾是把海爾人的主人翁精神化作了海爾的戰鬥力、競爭力。
張首席曾經解讀過：“人單合一”的模式不是產品技術的革新，而完全是管理模式的創新，也就是從生產關係的層面來獲得與全球競爭的戰略差異。在全球化背景下，海爾企業精神和工作作風已從“敬業報國、追求卓越;迅速反應、馬上行動”升級為“創造資源、美譽全球;人單合一、速決速勝”。
我不禁為之欽敬為之感慨，我在心底默默的祝福海爾走的更遠，我也將用海爾的精神不斷鼓舞自己，只有強健的體魄才能征服險峻的高峰，海爾是海爾人的海爾，也是每個中國人的海爾。
篇2
海爾管理變革對於中外企業均具有借鑑意義，這是我關注海爾變革的原因所在。海爾變革並不侷限於具體戰術層面當然離不開戰術層面支撐，屬於超戰略變革，高度上升至模式層面，它試圖解決的是關乎企業生存的一般性問題、普遍性問題。事實上，我更願意將海爾管理模式變革視為“上刀山下火海”、“趟地雷陣”，挺過去給大家開闢一條生路，挺不過去就殺身成仁。今天，我們還暫時得不出“海爾新模式必勝”的結論，因為變革還在持續，而且我們的觀察也需要時間。但是，海爾變革方向毋庸置疑，目前的關鍵在於如何將戰略設計形成可操作化的模板，而不是100個小微公司仍然有100張面孔。過去100多年，科層制管理模式被全世界廣泛運用，即在於這種模式具有可複製性。
因此，我堅持認為，關注海爾變革，實質上是關注中國乃至全球企業的未來。
前不久，某知名企業管理類雜誌就海爾管理模式變革對本人進行了採訪，以下是採訪內容。
問：有人認為海爾缺失的其實不是管理，而是切實可行的戰略，甚至是“經營不足，管理有餘”，您對此怎麼看?您覺得海爾的戰略是什麼?
劉步塵：這個問題非常好!
我不太認同“海爾不缺管理缺戰略”的說法，和其他企業相比，我並未覺得海爾戰略有明顯不足，比如，海爾在中國企業界最早推行國際化戰略，是品牌意識覺醒最早的中國企業，是服務意識覺醒最早的企業，這都是海爾戰略較為清晰的體現，我們怎麼能說海爾缺少戰略呢?
一個問題是：為什麼張瑞敏執意推行管理模式變革?這是因為，他發現一旦一個企業成長到一定規模，這個企業的競爭力就會下降，就會逐漸喪失原有的活力，患上我們通常說的“大企業病”。2014年海爾實現營收2000多億元，這個體量已經很大了。張瑞敏渴望找到企業永久性生存的終極解決方案，這是“人單合一”模式的由來，也是張瑞敏傾力推行管理模式變革的核心。
如果說海爾戰略有什麼不足，我傾向認為尚未建立強大的品牌形象及強大的技術開發能力，當然，我這麼說是相對於國際企業而言。和國內同行企業相比，海爾品牌形象和技術開發能力都是不錯的，但是，對於雄心勃勃的海爾來說，找一個國際企業做參照物可能更有意義，比如和三星相比，海爾品牌力、研發力還是不夠的。
問：您認為海爾為何會這麼做，這麼做是正確的嗎?會不會存在風險?
劉步塵：我上面說過，張瑞敏執意在管理模式變革上下大工夫，很大程度上是因為他想找到一個終極解決方案，徹底解決大企業病的問題。事實上，張瑞敏作為中國企業界素有“管理大師”之譽的企業家，習慣於從企業管理模式的角度思考問題，尋找解決之道。
當然，海爾管理模式變革存在較大風險，即使張瑞敏本人也承認這一點，為什麼過去海爾這麼重大的變革基本上不對外講?就是因為張瑞敏覺得沒有必然成功的把握，低調一點更好。
海爾管理模式變革難在兩點：一、轉變觀念很難。2005年起，海爾即啟動“人單合一”管理模式變革，至今已9年有餘，仍然未達至預期目標，其中一個原因就在於讓習慣了領導發工資的人自己找飯吃，這個轉變很難。二、找到可複製的模板很難。現在，海爾在積極推進小微公司建設，但是，這些小微公司各各不同，海爾至今未提煉出一套成熟的、可複製的模板，導致推進起來不暢。為什麼連鎖店發展比較快?因為連鎖店模式擁有一套可複製的模板。
張瑞敏有一個基本原則，寧願慢一點，也不能出大風險，不能讓海爾發展的步伐停下來，一旦停下來，人們就有可能對變革產生懷疑，那麻煩就大了。
問：您認為海爾去年的利潤大漲40%，多大程度上是得益於小微化、創客化等組織架構的變化?
劉步塵：2007億元的營收，150億元的利潤，這個成績不錯，對提振海爾人推進改革的信心有益。但是，要說這個成績有多少來自管理模式變革的貢獻?還真不好講。
但是，我有一個基本判斷：海爾變革已經走過最艱難的時期。我的這個結論來自兩個方面的觀察：首先是海爾小微公司在2014年出現了明顯的數量性增長，說明模式正在逐漸清晰起來，逐步有了模板。其次是海爾產品正在悄悄發生變化，一些創新度比較高的產品有些甚至是聞所未聞的產品開始出現在海爾產品序列裡，這說明小微公司模式對產品創新的激勵作用正在顯現出來。
問：張瑞敏反覆提及了試錯容忍度，他也說：“《失控》裡講，進化的代價可能是失控，我們一直在拿捏這個度”。您認為這個“度”在哪裡?海爾怎麼變才會讓自己變得最快，而陣痛最小?
劉步塵：是變革就有風險，沒有風險的變革一定是沒有價值的變革。當然，我這麼說不意味著企業可以聽任風險的存在，更不意味著可以讓企業出現失控狀態。
變革的“度”，就是要確保變革不出現大的動盪，確保海爾必須實現營收、盈利雙增長，做到這一點，海爾改革就能照常推進。否則，就有可能引發公眾質疑，導致變革遭遇挫折甚至擱淺。
變革必須穩妥推進，“快”絕對不是企業變革的第一原則，“一萬年太久，只爭朝夕”式改革要不得。如果要我給海爾改革提一個建議，我的建議是：在推進管理模式變革的同時，前往不要忘記在技術研發上加大投入力度。大家發現沒有，不管什麼樣的企業，要想獲得成功，必須建立強大的產品開發能力，全球企業皆然。國際企業普遍重視研發投入以及品牌建設，中國企業應該例外。當我們為華為叫好的時候，一定不要忘了華為近年每年研發投入都在300億元以上，已躋身全球研發投入最多企業前20強。
問：您之前也提及海爾患了“多動症”，看不清這些戰略、理論、模式到底給海爾帶來了什麼，經過長期觀察，您覺得海爾“多動”到底給它帶來了什麼?
劉步塵：的確，此前我曾經批評海爾患了“多動症”，事實上，即使今天大多數人仍然這麼認為。前幾天和一個家電連鎖公司老總在一起，談到海爾他說，海爾變化太快了，以至於我們都知道該和誰打交道，“這次介面人是張三，下次可能變成了李四，再下次又可能又變成了王五”。這位老總的話提醒我思考一個問題：當海爾大力推進內部變革的時候，是否考慮到外部客戶的感受?無論怎樣改革，都不能給客戶製造麻煩。
我對海爾心懷敬意，十分關注張瑞敏主導的這場變革，希望海爾的變革不僅對海爾而且對中國乃至全球企業提供一個可參照的模板。我同時希望，海爾一旦完成這場變革，一定要給企業一個平靜期，以便休養生息，頻繁的變動必然會形成內耗，甚至傷及企業筋骨。打個比方，要想身體好固然要鍛鍊身體，但是運動過度反而會傷害身體。
問：海爾沒有大搞30年慶典，反而以研討會和創客大賽模式紀念自己的“30歲”，您對此有何評價?
劉步塵：海爾想以此展示今天的海爾已經告別昨天那個傳統企業，同時，海爾希望藉此進一步強化公眾乃至媒體對海爾管理模式變革的關注。
問：目前企業界有一現象，就是互相鬥嘴、吵架、打賭，比如小米、格力，阿里、京東，而海爾走了相反的路，專心改變自己，面對質疑，基本不去辯駁，對此您有何看法?
劉步塵：這的確是個有趣的現象。
近年來，吵架、鬥嘴似乎成為中國社會一種風尚，甚至成了一種營銷手段，不少企業看起來玩的花樣翻新，實際上很膚淺。
雖然並非所有人都認同海爾，但是在家電行業，大家對海爾有一個共識，那就是這個企業極少攻擊別人，我認為這是自信的表現。
好比硬幣有兩面，海爾的這種自信也有其不利一面。比如，有人對海爾變革發表了不同看法，很希望能聽到海爾的反應，但是海爾基本不予迴應，導致不同看法、不同聲音無法與海爾實現互動，這裡為什麼有人說海爾“關起門來搞改革”的原因。