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　　我國石油企業戰略人力資源管理的策略探討　

　【摘　要】人力資源是企業最重要的資源，石油企業的人力資源管理需要與企業的長遠發展戰略相適應，實施戰略人力資源管理。本文在分析我國石油企業人力資源管理方面存在問題的基礎上，提出了建立內外結合的戰略人力資源管理策略。

　　【關鍵詞】企業戰略;人力資源;管理

　　當前我國石油企業由於受傳統管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區，這已成為制約我國石油企業發展的瓶頸。石油企業在建立現代企業制度的過程中，要實施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發揮人力資源的作用，創造“公開、公平、公正”的用人環境，這是提升企業人力資源管理競爭力的關鍵，如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態，進一步吸引人才、培養人才和科學使用人才，是石油企業快速構築人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。

　　1 戰略人力資源管理的概念。

　　人是生產要素中最能動的要素，企業競爭力外在表現為企業產品在市場上的競爭，而實質上是生產該產品的人的競爭。技術裝備、生產工藝雖然對於產品質量十分重要，但如果沒有合適的人員進行生產和操作，再好的技術條件也不一定能生產出合格的產品。在現代化的市場條件下，產品的競爭更體現在對市場的開拓和定位上，而這些領域正是人的因素在起著關鍵的作用。現代市場經濟條件下，企業發展戰略制定得是否科學，決定了企業長期發展的方向和潛力。人是生產要素中最能動的要素，也是最難管理的要素，傳統的人力資源管理的著眼點在於維持企業正常的運轉，著眼於解決企業日常生產經營中出現的問題，如何將人力資源管理與企業長期發展戰略結合起來，對於企業生存與發展的意義就十分突出了。

　　戰略人力資源管理不同於傳統的人力資源管理，其目的是將企業的人力資源管理真正融入到企業的戰略中去，從而為實現企業戰略目標提供強大的人力資源支撐。有學者認為戰略人力資源管理是“為了使企業能夠實現戰略目標所進行的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和管理行為。”戰略人力資源管理與傳統的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，傳統的人力資源管理的指導思想是對人員進行外部的、孤立的和靜止的管理，而戰略人力資源管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，把人作為一種有效的資源，認為人能以各種手段為完成組織目標而發揮主觀能動性，而這種主觀能動作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進行開發的結果[ 1 ] 。

　　企業發展戰略的實施離不開其所處的經濟環境，而經濟環境是經常變化的，這就要求企業戰略人力資源管理應該保持充分的彈性與靈活性，既能夠適應企業長遠發展的人力資源需要，也能夠及時解決企業生產經營中所遇到的各種技術性與管理性的問題。這樣，僅僅依靠對企業內部員工的培訓與開發顯然不夠，同時由於企業用工規模的限制以及人力成本的限制，企業不可能將所有需要的包括臨時需要、經常需要和長期需要的各種員工都招聘到企業中來。所以，如果能充分利用社會巨大的人力資源庫，並結合內部人力資源的開發與利用，就能構成企業戰略人力資源管理的兩個重要方面。

　　2 石油企業人力資源存在的問題。

　　2. 1 新進員工不成熟，人才隊伍存在結構性矛盾。

　　一方面，近年來，石油企業加大了從高校引進人才的力度，意在提高企業整體文化素質層次，但這也給企業帶來了新的問題。新進職員，尤其是新進大學生，其理論基礎強、觀念新、有朝氣、可塑性強，對新知識新技術有較強的學習和吸收能力，但部分新進大學生尚不成熟，主要存在著以下缺點：適應能力較差、耐性不足、專業知識面窄、經驗不夠、思維模式狹隘、遇到實際困難欠缺應變能力，不能將已吸納或掌握的技術知識轉換為現實生產力，運用到生產或工作中去。

　　另一方面，人才缺口與富餘的現象並存，“一線緊、二線鬆、三線臃”

　　是石油企業普遍存在的結構性問題，通用性人才過剩，專業技術性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊伍頗為緊缺。在生產過程中，若緊缺性人才不能得到及時的填補，單位生產量壓力過大，就容易導致生產的斷層，無疑將對企業造成巨大的損失。

　　2. 2 存在人力資源損耗。

　　一方面，石油企業崗位調換相對缺乏靈活性，員工多是長時間在單一的崗位上進行重複勞動，當熟悉工作流程和方法後，開始逐漸喪失工作熱情，逐漸對工作產生疲乏感和單調感。這種重複性作業會加速對員工體能和精力的耗費，造成勞動效率低下，甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰性為緣由而離職，從而產生了人力資源的有形損耗。另一方面，隨著現代科技迅猛發展，企業員工知識技能的更新速度若趕不上該行業的科技更新速度，將造成企業生產能力相對滯後，即產生了人力資源的無形損耗。人力資源有形與無形損耗主要是企業生產環境及人才配置不當、人才培訓力度或方式不當造成的。

　　2. 3 績效考核和績效管理的科學性有待提升。

　　大部分石油企業還沒有建立起科學、系統的績效管理體系。現有的考核系統過多地繼承了以往計劃經濟體制下的考核方法，考核導向和目的不明、考核內容和標準不準確、考核方法和手段不科學、考核指標定性判斷多、定量判斷少。企業往往把對員工態度和能力的考核與工作結果、工作過程的考核混在一起，這樣的考核內容和標準容易受考核者價值觀、態度和被考核者人際關係狀況的影響，導致員工對考核公正性和有效性的質疑，影響後續績效管理工作的進行。同時，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實現組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距，這就使績效考核失去了改善員工工作績效這個最直接也最重要的作用。另外，內部激勵手段極端缺乏和單一，政治手段運用比較頻繁，無法滿足員工豐富多彩的個性化的情感和精神需求[ 2 ] 。[論/文/網 LunWenData/Com]

　　3 外部人力資源管理的內涵及其意義。

　　企業外部人力資源，主要指企業不通過傳統的招聘等方式獲得、在企業外部、並非企業一員，而為了共同的利益與企業合作的人力資源。

　　實踐證明，為了隨時得到自身發展所需要的人力資源，企業僅靠把外部人力資源轉化為內部人力資源，以及整合內部人力資源，是遠遠不夠的。

　　隨著人力資源市場的發展，越來越多的企業注意到整合外部人力資源，以彌補企業內部人力資源的不足與侷限，開拓出一條藉助社會人力資源發展自己的新路。

　　企業外部人力資源的主要特徵在於具有可選擇性和相對無限性。

　　來源於社會的方方面面，在數量規模和質量水平上非常豐富。每個企業都可以根據自身的需要，按照自己的特殊要求與標準，在各種外部人力資源中進行選擇。企業整合外部人力資源具有相對無限性。這裡所說的相對無限性，是指企業外部的人力資源結構豐富、知識儲量充足、人才數量眾多。企業整合外部人力資源的相對無限性，給企業帶來了無限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力資源，在一定程度上能夠解決企業人才短缺問題，有利於企業突破自身的侷限性。其次，利用外部人力資源可以節省企業內部的培訓與開發費用，而且外部人力資源尤其是智力資源、技術支援的引進，可以有效解決特定的問題，一次付費，企業長久受益，這樣就大大降低了企業的執行成本。再次，有效利用企業外部人力資源，也是企業提高創新能力、培育核心競爭優勢的重要舉措。

　　4 提升石油企業人力資源管理的策略。

　　為了石油企業的長遠發展目標，在企業中實施戰略人力資源管理尤為必要。通過採用內外整合的人力資源管理，並使之與石油企業長遠發展戰略相配合，才能夠提高企業的可持續發展能力，提高其核心競爭力[ 3 ]。

　　4. 1 以實施戰略人力資源管理為導向，進行有效的內部人力資源規劃。

　　開發內部人力資源，重新定位人力資源在企業發展中的地位，塑造適合企業發展的戰略人力資源管理環境是企業戰略管理的一項重要工作。為此，要重新評估和改進石油企業的業務流程，在此基礎上優化崗位配置，規劃人力資源使用。首先，要對業務流程的每個重要節點進行研究，將同部門中相似工作歸併，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設定業務流程關鍵崗位，與業務流程關聯度不高的崗位設定為輔助崗位。同時，要重新設定各個崗位的具體要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質能力水平，這樣，就可以將落實到具體流程的企業戰略需要與人員素質密切結合起來。根據這些崗位的職責要求選取的人才，才是能夠符合企業需要的。其次，在優化業務流程的基礎上，制定科學的關鍵崗位的人員數量、質量規劃和企業員工總數的規劃。進行數量規劃，要尋找出業務流程上的關鍵崗位的驅動因素，找出與這些崗位所需人員數量有著最直接聯絡的因素，確定關鍵崗位人員和人員總量需求。

　　同時，還需要建立有效的員工激勵機制和高效、多層次的石油企業績效管理體系。石油企業員工作為企業知識資本的擁有者和知識資源的使用者，其主動性、積極性和創造性的調動以及發揮程度如何，直接決定了企業的創新能力，最終決定著企業能否獲取並保持競爭力。可以大力推行負激勵，比如引入末位淘汰制等，給員工以適當的壓力，促使其努力提高工作效率。建立多層次、多樣化的激勵制度，石油企業員工不僅關注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對其他行業的員工而言，他們也有對榮譽的渴望。因此，也要附之以讚許、參與和溝通的配合，對於物質上的和精神上的要各有側重。激勵形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結合的原則。

　　4. 2 建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開發利用機制。

　　外部人力資源開發利用的具體策略和方式，對於不同的企業說來，由於其自身情況、所處環境、開發利用的目的以及被開發利用物件的狀況等的不同而必然有所區別。外部人力資源開發利用的優勢在於它的多樣性、靈活性和具體有效性。所以，石油企業應該從實際出發，根據自己所處的具體情況，實事求是地制定和採用富有特色的有效的策略和方式。當然，這並不排斥我們學習和借鑑他人的經驗和做法。例如，借船出海、結盟合作、業務外包、資源共享、吸收引進等都是可資借鑑的策略和方式。這些方式都要求具有一定的穩定性和靈活性，要能夠始終掌握足夠的外部人力資源總量，並保持與企業需要相適應的人力資源結構，以備企業不時之需。這就要求企業管理部門與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業，一方面擴大外部人力資源的覆蓋面。

　　靈活性是指外部人力資源的管理要根據企業的生產經營特點和技術與管理的要求，不斷進行更新，對企業所掌握的專家庫、智力庫都要求及時更新，淘汰落後的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進的智力和勞動力因素。

　　人力資源對企業發展影響重大。目前，石油企業在人力資源損耗、人才隊伍結構配置及人才激勵機制等人力資源管理方面存在問題。因此，需要優化內部人才隊伍結構，強化企業激勵機制，並整合外部的人力資源管理，以提高石油企業的競爭發展能力和綜合實力。 [論*文*網]

　　參考文獻：

　　[ 1 ] 廖三餘。人力資源管理[M ] , 清華大學出版社， 2008年7月。

　　[ 2 ] 徐少華。把握好激勵機制的幾個關係[ J ]. 中國石油企業， 2005 7 .

　　[ 3 ] 王寅。對國有企業實施人力資源管理市場化改革的思考[ J ]. 中國人力資源開發， 2008 5 .

　　用毛澤東思想指導構建企業核心價值觀

　　一、隨著社會主義市場經濟的高速發展，許多企業的發展目標，或者說是他們的宗旨都已經偏離了企業真正存在的意義。許多人都是主觀為自己，客觀為社會;企業家為了多賺錢，自然就會認真地為顧客服務;因此，“為人民幣服務就是為人民服務”，“企業的宗旨只有一個，那就是利潤最大化”。辦企業當然要賺錢，但賺錢並不是優秀企業的最終目的。這就像軍隊就要打勝仗，而打勝仗並非軍隊的宗旨一樣。毛澤東當年明確反對單純軍事觀點，一再強調軍隊不能為了打仗而打仗。同樣，企業也應防止狹隘的單純利潤觀點，不能為了賺錢而賺錢。如果一心想著賺錢，只是為了賺錢，企業就難以形成統一而明確的奮鬥目標，很容易作出錯誤的決策。如果管理者一心想著自己多賺錢，片面追求利潤最大化，難免做出損害顧客利益的事情來，如缺斤短兩、以次充好、虛假宣傳、霸王條款等。雖然一時可能佔到些便宜，可損害了顧客，最終必然損害到企業與管理者自己。相反，那些以創造顧客為宗旨的企業，遇到矛盾時，寧願自己少賺些錢甚至吃點虧，也要處處維護顧客的利益，所以他們才能真正贏得顧客的心，將事業越做越大。又如，如何處理與同行、與合作伙伴、與社會公益事業的關係問題，也是企業家決策時必須考慮的重要問題。如果企業家一意追求利潤的最大化，便很容易做出以鄰為壑、不講信譽、汙染環境、危害社會等錯誤決策。從一時情況看，企業確實贏利不少，但從長遠看，卻徹底敗壞了企業的形象，為日後的衰敗埋下了禍根。一些企業之所以長不大、活不長，很重要的原因就在於沒有形成價值觀，或者企業家提出的價值觀沒有真正為全體員工所接受。因此，價值觀是企業活力的源泉，是構成企業競爭力的主要因素。企業家樹立科學的、符合企業自身發展需要的價值觀，能夠讓員工樹立起一種精神追求，然後將業務工作與這種精神追求聯絡起來，進而從根本上調動起員工的積極性、主動性、創造性。[論文網 LunWenDataCom]

　　二、企業價值觀是企業文化的核心或基石。《基業長青》闡述了這樣的觀點：企業的存在價值就在於滿足顧客的需求，企業的全部收益，包括員工的報酬、管理者的所得、股東的分紅，以及對所在社群的貢獻，不過是顧客需求得到滿足後所給出的正常回報。所以，只有以顧客利益最大化為宗旨的企業，才能獲得最強的生命力。也就是說，為客戶創造價值是企業存在的唯一理由和依據。

　　三、在建軍之初，毛澤東便提出“全心全意為人民服務”是我軍唯一的宗旨。毛澤東不僅提出了宗旨，而且在領導人民軍隊的長期實踐中，始終不渝地貫徹這一思想，引導廣大官兵不斷強化宗旨意識，並以此來指導和推動軍隊各方面的工作。我軍之所以能夠從小到大、從弱到強，多次戰勝一度比自己強大得多的對手，最終成為任何人都不敢輕視的鋼鐵長城，建軍宗旨發揮了至關重要的作用。而這個宗旨，體現在企業中，就是企業的核心價值觀。黨的十六屆六中全會第一次明確提出了“加強社會主義核心價值體系建設”這個重大命題。《中共中央關於構建社會主義和諧社會若干重大問題的決定》指出：“建設和諧文化，是構建社會主義和諧社會的重要任務。社會主義核心價值體系是建設和諧文化的根本，必須堅持馬克思主義在意識形態領域的指導地位，牢牢把握社會主義先進文化的前進方向，弘揚民族優秀文化傳統，借鑑人類有益文明成果，倡導和諧理念，培育和諧精神，進一步形成全社會共同的理想信念和道德規範，打牢全黨全國各族人民團結奮鬥的思想道德基礎。”社會主義核心價值體系是核心價值體系在社會主義中國的特例。黨的十六屆六中全會在集中全黨和全國人民智慧的基礎上，提出了社會主義核心價值體系的基本內容：馬克思主義指導思想，中國特色社會主義共同理想，以愛國主義為核心的民族精神和以改革創新為核心的時代精神，社會主義榮辱觀。社會主義核心價值體系這四個方面的內容，相互聯絡、相互貫通、相互促進，是有機統一的整體。企業是社會主義市場經濟的重要組成部分，將社會主義核心價值體系的內涵融入到企業文化的建設過程當中，不僅給企業的發展找到了正確之路，而且更好地把企業、員工、顧客、環境、市場和社會等結合在一起，形成了強大的凝聚力和號召力。

　　一堅持馬克思主義的指導地位。馬克思主義是我們立黨立國的根本指標，是社會主義意識形態的靈魂。毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想是馬克思列寧主義與中國具體實際相結合的產物，是中國化的馬克思主義。將馬克思主義運用到企業文化的建設當中，符合中國特色社會主義的要求，也為企業樹立了科學的世界觀和方法論。企業家在制定企業的各項規章制度與發展規劃時，堅持將實事求是、群眾路線、獨立自主等毛澤東思想的精髓運用其中，可以使企業少走彎路，做到事半功倍。

　　二樹立共同理想。中國特色社會主義反映了我國最廣大人民的共同願望、利益和要求，是實現中華民族偉大復興的必由之路。對於企業而言，共同理想的確立，增強了企業的凝聚力和向心力，使企業的員工能與企業一起，為了同一個目標共同努力，從而取得最後的成功。比如在世界知名的福特公司，所有的員工有著一個共同的信念，就是“讓每一個人都用得起汽車”。在這個所有員工共同認可的理想下，福特公司的員工有著積極的工作態度，他們和管理者為著這個目標共同奮鬥，從而使福特公司取得了長遠發展。

　　三培育和弘揚民族精神和時代精神。以愛國主義為核心的團結統一、愛好和平、勤勞勇敢、自強不息的偉大民族精神，是中華民族生生不息、薪火相傳的精神血脈，是維護國家團結統一、鼓舞各族人民奮發進取的精神支撐。以改革創新為核心的與時俱進、開拓進取、求真務實、奮勇爭先的時代精神，是推動時代發展進步的強大精神動力，是在當代中國人民的偉大奮鬥中不斷創造新的輝煌的力量源泉。社會主義職業道德的基本內容就是愛崗敬業、誠實守信、和睦互助、奉獻社會和勇於競爭。海爾以“敬業報國，追求卓越”作為自己的企業精神，將自己的企業文化很好地與社會主義核心價值體系有機地結合起來，從而創造了“海爾傳奇”。所以，在建設企業文化的過程中，將民族精神和時代精神灌輸其中，有著重要的意義。

　　四樹立和踐行社會主義榮辱觀。榮辱觀是人們對榮譽和恥辱的根本看法和態度，是世界觀、人生觀、價值觀的重要組成部分。以“八榮八恥”為主要內容的社會主義榮辱觀，是中華民族傳統美德、優秀革命道德與時代精神的完美結合，反映了社會主義道德的基本要求，為在社會主義市場經濟條件下判斷是非得失、確定價值取向、作出道德選擇提供了基本準則。企業是社會的一個重要組成部分，在企業內部員工中樹立正確的榮辱觀，分清是非榮辱，明辨善惡美醜，就能形成正確的價值判斷和良好的道德風尚，也能鞏固企業內部的和諧與穩定，從而促進企業的發展。