企業戰略論文範文集錦
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整合外部資源實現低成本自主創新———吉利汽車的經驗啟示
一、研究背景
經典創新理論認為企業技術創新主要來自於內部創新。但是隨後研究人員發現，由於專業分工的存在，技術創新過程愈來愈複雜，不同的經濟主體專注於特定的專業領域，任何一個主體都不能完全獨立掌控創新結果。在全球化背景下，企業技術創新活動不再是獨立開展的，而是依賴於對外部資源的綜合利用[1].對企業而言，必須通過與其他經濟主體進行密切的聯絡，及時獲得必要的資源和資訊，進而實現基於外部資源整合的企業創新發展，因此經濟主體間的合作與依賴就更加重要。
由於創新的高風險性和創新資源的有限性，中國企業試圖藉助低成本途徑來實現自主創新，以使自身在產業鏈條中位居優勢地位，具有產業話語權，利用對產業的控制能力最終達成企業的自主創新績效。在眾多產業中，中國汽車工業在技術和市場方面與國外相比均有較大差距，亟需通過培育具有核心技術的創新型企業，提高產業競爭力[2].
作為智慧財產權自主創新十大品牌之一，吉利正在走出一條低成本的自主創新路徑。從進入的時間看，吉利是汽車工業的“後來者”1997年正式進入轎車領域，2001年列入國家產品公告，2003年進入中國3+6主流轎車製造廠家行列1。但是吉利克服了資金有限和基礎薄弱的不利條件，通過創新取得了突出的成就[3].例如：在自主智慧財產權方面，吉利已經擁有專利3 000多項，發明專利340項，多項技術和產品獲得中國汽車自主創新成果獎。吉利汽車率先成為整合利用外部資源的自主創新型汽車企業，通過進行技術自主探索和開發實踐獲得了顯著的低成本創新績效，其創新經驗可以為其他汽車企業提供可行性借鑑。
二、吉利自主創新的動力分析
吉利創新的動力主要來自於市場需求的拉動和市場競爭的壓力。在準備進入汽車領域的時候，吉利清晰地認識到自主創新是企業成功的途徑，只有實現低成本自主創新才能在汽車行業拓展出巨大的市場空間。由於在技術、資金、人才和資訊方面缺乏競爭優勢，吉利認真分析了企業的內部條件和外部環境，制定了低價佔領市場的戰略，如圖1所示。
為了實現低價取勝戰略，達到降低成本的目標，吉利決定實行自主創新，其中重要的措施就是自主或合作開發汽車關鍵部件。以汽車發動機為例，吉利最初在進行生產的時候，發動機是從天津豐田採購的，採購價格為每臺接近2萬元，價格較高並且在供貨時間和付款方式上都受到嚴苛的限制。而吉利自主研發的發動機每臺只有幾千元，僅相當於外購同類別發動機價格的1/2,其效能指標卻非常優越。
此外，國外進口的自動變速器價格一般高達1.8萬元，而吉利自主開發的汽車自動變速器產品只需要不到1萬元。儘管吉利汽車的售價不高，但低成本自主創新依然保障了企業生產的利潤率，為吉利帶來了創新效益。目前，吉利自主開發的發動機、變速器等核心零部件均已實現了自給自足，其價格遠遠低於外部採購的價格，同時還帶動了國內汽車裝置生產廠家及汽車零部件製造企業的協同發展[4].可見，在市場壓力的作用下，成本優化是吉利進行自主創新的根本動力。
低成本自主創新使吉利很快具備了大批量生產經濟型轎車的能力，以價格制勝戰略的成功使吉利經濟型轎車市場份額迅速增長，使中國轎車中低端市場發生了強烈的格局變動[3].然而吉利並沒有滿足現狀，為了使吉利汽車從低端市場延伸至中高階市場，企業又實施了質量提升戰略。吉利巧妙地利用生產新產品自由艦的契機，投入5億元對原有的汽車生產線進行技術更新和改造，在關鍵工序上採用了國際先進工藝裝置，包括全自動底盤傳輸線、高精衝壓裝置以及焊接機器和模具等，引入基於績效驅動的協同化管理系統，推行全面質量認證體系，提高了產品製造水平和工藝自動化水平，提升了整車和零部件的技術含量。隨著汽車技術的提升，企業資金規模的不斷擴大，吉利又適時提出了全面創新、與國際先進製造水平接軌的目標，進一步規範產品的開發模式，從技術、管理、流程再造等方面邁入創新新階段。
三、吉利創新能力的機制分析
吉利通過對外部技術知識、研發資源、資金投入和人力資源等要素的整合，在創新發展戰略指導下循序漸進、重點突破，形成了低成本自主創新機制，對企業的成功起到了決定性作用[5].
3.1 轉化技術知識，增強創新吸收力。
模仿與合作是創新的一種重要方式[6].吉利在生產製造初期研發經驗不足，只能通過模仿學習與拆裝試驗進行自主創新。例如：吉利參照研究了夏利的車型，首次開發出了吉利豪情，並逐步掌握了整車和零部件的研發和配套，在汽車設計、工藝及製造方面取得了突破性的技術創新。吉利還積極地向合作方學習研發技術和專業設計能力。通過與義大利汽車集團的合作，系統學習了涵蓋造型設計等環節的整車開發流程;利用與德國呂克的技術合作，學習了造型創新以及工程可行性分析;而在與美國企業的合作中，學習了設計後評價技術。吉利在模仿與合作中主動進行知識轉化和技術儲備，極大增強了企業的自主創新吸收能力。
3.2 自主研發關鍵部件，凝練創新核心力。
核心技術自主研發是創新的重點。論文格式吉利主張掌握核心零部件技術，以形成自給自足的產業化能力。以自動變速箱為例，技術和市場幾乎被美國、日本和歐洲廠商壟斷，外方對整體設計、關鍵引數、相關生產裝置和零部件控制得極為嚴格。儘管自動變速器的技術在國際上已經很成熟，但是產業化始終是中國汽車行業的難關。吉利在缺乏資料參考的情況下，首先必需研製、研發自動變速器的專用裝置，開展了大量樣機樣件的臺架試驗，積累了全面的試驗資料，掌握了自動變速器的設計結構、匹配原則及控制規律。技術人員在6個月內自主研發出了自動變速器並進行了搭載試驗，隨後完成了包括製造工藝設計、生產檢驗裝置製造、產品定型、零部件布點在內的產業化工作，建成了年產量3萬臺的生產線，實現了產品批量生產。吉利通過重點開發關鍵零部件技術，突出了自主創新的核心力。
3.3 整合外部研發資源，強化創新融合力。[LunWenData.Com]
外部研發資源是企業創新的重要來源[7].吉利善於利用社會研發資源開展技術交流與合作：與英國麥拉聯合開展了整車試驗專案;與奧地利AVL進行了發動機研究;與德國帝目進行了變速器的試驗開發;與德爾福、西門子、博世及上海聯合電子公司共同開發了發動機ECU專案;與天津汽車技術中心就新產品的定型試驗、可靠性試驗及國家強制性檢測試驗達成合作。吉利還與高校密切合作，獲得強大的技術支援。例如：與同濟大學聯合開發混合動力、柴油動力技術和網格車身技術;與江蘇大學簽訂了整車室內降噪技術合作協議;與上海交通大學展開了進氣效率及環保能源車型等專案的合作;分別與清華大學和湖南大學協作成立了汽車電子技術研發中心以及轎車車身設計和轎車模具開發中心。所獲得的階段性成果已經應用於企業生產中，強化了企業的創新融合能力。
3.4 引進外部研發人才，增加創新驅動力。
研發人才是創新的持續動力[8].吉利非常重視創新和專利技術，尤其注重對標杆產品的差異化生產，形成自主智慧財產權。為了提供更好的研發條件，吉利斥巨資建立了電氣、道路和多功能試驗室以及虛擬造型中心，投資3億元成立了汽車研究院，並且為研發團隊設立專項資金。吉利已經將每年10%的銷售收入用於研發，達到了國外汽車企業的研發強度[9].在智力資源方面，吉利重視人才的引進和培養，如引進美國戴-克公司的CAE專家，引進義大利汽車集團的研發設計師，從中國優秀汽車企業引進技術專家和管理人員。為滿足企業對特色人才的需求，還自主創辦吉利大學、吉利汽車技師學院以培養專業技能型人才。吉利將創新精神與先進的管理理念進行有機滲透融合，藉助創新平臺建設，為各類汽車人才提供了發揮最大創新驅動力的渠道，使企業迅速實現了正規化創新發展。
四、吉利低成本自主創新的經驗啟示
4.1 構建分散式創新網路取得創新績效。
總體來看，吉利的技術創新已經從模仿式的內部研發，逐步轉變到了整合利用全球資源的分散式創新網路，有效降低了成本。以吉利金剛為例，其分散式創新網路如圖2所示[10].藉助於分散式創新網路，吉利分別取得了階段性的創新績效。首先，在以價格取勝為主導戰略的創新階段，主要完成了企業內部研發積累績效;其次，在以質量取勝戰略階段中，實施了大規模的技術改造，其創新績效表現在衝壓、焊裝、塗裝和總裝四大工藝水平達到國內一流企業水準以及產品質量的全面提升，同時自上而下設計創新流程，對供應商活動進行中心協調，大幅度提高了創新管理能力;第三，在全面創新階段，整合國內外資源，汲取國際汽車先進技術進行再創新[11],開發了具有自主智慧財產權的發動機、自動變速器、電子助力轉向裝置等汽車動力總成和電子電器產品，其自主開發併產業化的JL4G18-VVT發動機、Z系列自動變速器和EPS汽車電子助力轉向系統均處於國際先進水平[12],並在此基礎上推出高性價比的吉利系列整車產品，形成了獨特的低成本創新競爭優勢。
4.2 利用資本併購獲得創新資金支援。
吉利在發展初期需要大筆資金用於新產品研發、工廠建設和技術裝置改造等重要專案，但是自主品牌轎車的社會認可度較低，尋找支援性資源絕非易事。為了籌集資金，吉利藉助資本市場和多渠道融資推動自身的持續發展。為此，吉利汽車首先利用與上市公司合資經營、入股企業集團公司以及全資收購控股公司等途徑將核心資產注入目標公司，成功實現了在香港聯交所整體上市的規劃。上市後的吉利通過股權置換和海外併購逐步掌控目標公司的資金主導權，利用國際資本運作擴大企業的創新收益。吉利汽車集中優勢資源專注於自主品牌汽車製造，在汽車產品研發、關鍵零部件生產及整車設計上成為創新型企業[10],同時通過構建完整的資本鏈，使資本和生產緊密結合，為吉利的自主創新發展提供了有效資金支援。
4.3 拓展銷售市場搭建國際創新平臺。
中國自主品牌汽車的國內市場份額受到了外資與合資汽車品牌的嚴重衝擊。與此同時，經濟一體化及發展中國家和地區汽車消費的興起，讓已具備較高製造水平的吉利汽車獲得了切入國際市場的機會。吉利充分運用在中國汽車低端市場獲得的成功經驗，努力挖掘國際市場資源，輸出高品質產品與國際汽車企業展開競爭，並通過海外市場與售後反饋對創新進行管控，使企業獲得了國際創新網路資源。為滿足國際市場需求，吉利汽車實施了本土化戰略，綜合利用當地市場、技術資源培育網絡合作夥伴。目前吉利汽車在40多個國家和地區的海外銷售網點達到200多個，在多個國家配套建立起汽車生產組裝基地和研發試驗中心，形成了立體化國際網路資源，確定了網路地位，國際創新網路更促進了技術強化與創新提升。
五、結語
日益激烈的汽車市場環境和基於成本優化的戰略規劃使得吉利選擇了一條從完全模仿到仿製創新再到區域性自主創新的路徑。與其他汽車企業比較而言，吉利在自主創新方面的2個突出特點是從低端市場著手、從零部件體系建設著手，其創新路徑非常有效。總體而論，吉利汽車的創新成功主要在於積極與發達國家的汽車集團進行技術、資金合作，廣泛整合國際、國內的外部資源，通過學習和吸收世界汽車工業的前沿技術，達成了低成本的自主創新目標。低成本自主創新使吉利在短時間內具備了整車設計和製造技術，掌握了汽車關鍵零部件核心技術，而且在新能源技術研發方面也取得了重要突破。目前吉利已經跨越了模仿階段，實現了從逆向設計到正向設計的轉變，其創新路徑為中國汽車企業自主創新提供了優化思路。研究吉利汽車自主創新的模式可以發現，除了挖掘內部的創新資源而外，汽車企業可以利用外部資源實現低成本自主創新，增加創新績效。
AL電廠經營戰略分析
一、AL電廠經營概況及存在的問題
一AL電廠概況
AL電廠是能源集團所屬主力電廠，位於市南頭半島西南端，東靠小南山，南接赤灣港，西瀕大海，北鄰媽灣港，佔地面積41.8萬平方米。電廠成立於1991年，目前6臺300AL火力發電機組的發電量約佔整個市用電量的1/4。AL電廠為廣東省、市提供了可靠的電力保障，並在不斷髮展的歷程中AL電廠屢獲殊榮：1999年獲國家電力公司“一流火力發電廠”榮譽稱號;2001年在全國300AL機組執行技能競賽中，一舉奪得鍋爐值班員、電氣值班員和機爐電團體第一名三項桂冠;5、6號機組在2004年、2005年全國火電大機組競賽中分別喜獲一等獎。
供電煤耗是機組經濟效能的一個重要指標，在與全國同類型機組的能耗比較時，AL電廠的供電煤耗水平名列前茅。2009年全國供電煤耗平均為366g/kwh，AL廠供電煤耗僅為326g/kwh。
二AL電廠目前經營存在的問題
1.生產經營問題
AL電廠以發電為主導產業，最大年發電量121億千瓦時。AL電廠每年的生產經營指標如年供電量、供電煤耗、廠用電率等均由上級部門能源集團下達。近幾年由於電量供不應求，雖然受到買方市場的影響，存在電網負荷排程和電量分配緊張、燃煤供應嚴峻等不利因素，AL電廠還是每年都圓滿地完成了各項生產經營任務。但具體來說，一些技術經濟指標仍然達不到最好的水平，企業應加大內部挖潛力度，進一步降低能耗，積極建立公司自己的營銷網路、營銷隊伍，使企業能滿負荷運轉。其次，企業的生產成本也由於大量陳舊裝置的維修費用居高不下，員工工資、福利費用的連年上升，特別煤價的大幅攀升，單位供電成本也隨之上升。根據AL電廠財務部提供的資料顯示，AL電廠的單位供電成本已經從2003年的150.4元/千千瓦時上升到2010年的201.5元/千千瓦時，上升比例高達33.98%。生產成本的升高直接影響了企業產品的市場競爭力。
2.財務問題
財務狀況分析是判斷企業實力和對投資者吸引力大小的最好工具，對於制定有效戰略具有重要意義。AL電廠不直接售電，財務權在上級部門，因此並不產生銷售收入及利潤。但AL電廠是深能源的利潤中心和成本中心，因此可由分析深能源的財務狀況入手分析電廠的情況。
而根據AL電廠財務報表，2010年末電廠資產狀況為：資產總計2.648億元，均為流動資產，其中銀行存款達2.029億元。由深能源2000-2010年主營業務收入以及對AL電廠資產結構的分析，我們在此列出以下幾個結論：
1公司銷售收入、利潤增長趨緩。2000年以來，公司的銷售額在逐年增加，其利潤也是在不斷增長，表明公司具有良好的經營狀況，經濟效益明顯，具有一定的實力與優勢。但是2004年以來，由於燃料成本增加等原因，公司的銷售收入、利潤增長趨緩，利潤甚至呈下降趨勢。
2公司的流動資產總趨勢累計增長。公司所從事的對外投資專案並不多，公司有大量的資金閒置，銀行存款達2.029億元，資金利用效率低，經營相對比較保守，沒有利用財務槓桿，為股東創造更大的效益。
3.市場營銷能力問題
由於AL電廠所有制的特殊性，其本身只是負責發電，電廠的年發電量和各種費用都由能源集團統一管理，AL電廠的發電量、客戶都是事先可以確定下來的。AL電廠處於電力這樣一個特殊行業，跟其他行業相比，市場營銷在企業活動中顯得不那麼重要，營銷活動也比其他行業要簡單得多。目前發電廠發的電併網後由電網公司全部收購，而發電指標是有政府電力主管部門下達的，因此，對AL電廠來講，與其上級主管部門和電網公司保持良好的關係是電力銷售的有利條件。在這方面AL電廠由於屬於市屬國有企業，因此得到市政府的大力支援，銷售渠道佔優。但電廠還是應大力加強與集團相關職能部門的溝通聯絡，共同加強與上級主管及相關部門的協調與溝通。
值得注意的是，隨著電力市場改革的進一步深化，完全競價上網不可避免，這就要求AL電廠不僅需要努力保持原有的銷售能力，還要儘快培養電力營銷人員，具備快速應變電力市場需求的能力，拓展市場能力。
二、AL電廠目前經營存在的問題的原因分析
對於企業來說，通過表面分析每一種競爭力量的來源，一邊制定相應的對策。同時，
通過分析，制定與企業相匹配的企業戰略，形成企業核心競爭能力和獲利能力。
一行業新進入者不斷增加
一個市場的新進入者往往會帶來新的生產能力和資源，希望在市場上佔有一席之地。從2001年到2003年，國內的電力市場普遍供大於求，這兩年經濟增長緩慢，電量的需求很難有大幅的提高。但是，近幾年來，隨著我國經濟的高速增長，電力產品的需求又進入了一個空前的旺盛期，導致全國新一輪電力建設的高潮。尤其珠三角地區經濟增長強勁，電力需求旺盛，上網電價及電力投資獲利能力高於中國其它地方，因而成為國內外電力投資商競爭的熱土。新進入者的威脅不斷的侵蝕著AL電廠的競爭優勢。
二產品替代的威脅
替代產品就是那些能夠實現本產品同種功能的其它產品。分析這類情形對於決定是試圖戰略性地壓制對手還是將替代品作為戰略計劃的關鍵力量將是十分重要的。AL電廠經營範圍為電力、電力產品。其主要替代者有石油、煤炭、天然氣等一次能源，但是與這些一次能源相比而言，由於電力產品具有清潔、高效的特點，國家能源政策將鼓勵使用者廣泛使用電力、電力產品，減少直接使用一次能源。AL電廠的產品相對於替代者而言，具有明顯的優勢。因此，AL電廠在制定經營戰略的時候，只需堅持原有的產品而不用考慮替代品的影響。
三買方壓低價格
買方的產業競爭手段是壓低價格、要求較高的產品質量或索取更多的服務專案，並且從競爭者彼此對立的狀態中獲利，所有這些都是以產業利潤作為代價的。對於電力企業來說，其顧客就是電力公司，由於電力改革只是將發電行業分開，而電網仍然由國家壟斷，所以電廠在與電力公司討價還價時是處於劣勢。電力產品具有很高的產業標準，因此對於電力產品的買方，可供選擇的供應商很多，因此也會影響到電力產品的價格，進而影響電力企業的利潤。
四供應商施加壓力
供應商可以通過提價或降低所購產品和服務的質量的威脅來向某個產業中的企業施加壓力。對於AL電廠，主要的原料是煤和油。2003年以來，國民經濟執行保持了較快增長的良好勢頭，呈現出多年未見的新動向:電力緊張、煤價上漲、投資飄升、消費趨旺、出口猛增。儘管我國的礦產資源豐富，其中煤的儲量居世界前列，開採量居世界首位，但是，隨著經濟的發展，市場對於煤炭等一次能源的需求也在增加，因此供應商對於AL電廠的威脅受到企業的特別關注。特別是2009年以來，煤的形勢一直比較嚴峻，尤其是8、9月份以後，煤炭整體兌現率大幅度下滑，尤其是作為主力的神華煤，經常達不到電廠的要求，目前電廠存煤非常少。據AL電廠燃料部資料，在外煤採購方面，粵電力現在有三分之一的煤是進口煤，約1000萬噸，而電廠所屬能源集團全依靠北部下水煤，這從戰略上來講不是很科學和合理。AL電廠2009年共燒了46萬噸進口煤和市場煤，今後還應增加數量，這是為安全性考慮，一旦被幾家供煤商牽著鼻子走，就非常被動。[LunWenData.Com]
五競爭對手之間存在對抗
“十一五”末期是電力市場的快速膨脹期，大量發電機組開工建設，電力供應緊張、紛紛拉閘限電，發電機組超負荷執行、機組利用小時數屢創新高，電力市場是一個典型的賣方市場，在這種市場繁榮期，發電企業間的直接競爭趨緩，更多地表現為電力企業與煤炭企業間的電煤價格糾紛。但隨著新建機組的陸續投產，2010年電力供需將基本達到平衡，並略有富裕。隨著電力市場改革的進一步深入，競價上網的實行，電力市場將成為一個買方市場，南方電網區域內不同機組、不同發電企業的競爭將逐漸加劇。
電力行業中競爭對手之間的競爭主要就是價格的競爭，成本的競爭，誰能更多地降低自己的成本，就可以在市場競爭中取得優勢。在火力發電廠中，燃料成本一直在發電成本中佔有很大的比例，高者達85%。近年來，隨著大容量機組不斷投產，燃料成本比例有所下降。
燃料成本佔該廠生產成本86%，但是該內部財務資料並不包括折舊費、貸款利息等，經諮詢電廠財務管理人員，如果考慮固定成本的折舊費、貸款利息等不變成本，媽灣發電廠的燃煤成本約佔總成本的70%。衡量燃煤成本的最重要技術引數是供電煤耗，即為供電1kwh所消耗的標準煤量，單位為：g/kwh。AL電廠經過自身管理的完善，燃料的成本控制取得了一定的成效，根據AL電廠財務部提供的資料，2010年的供電煤耗比1997年降低了36 g/kwh，降低了9.94%，比2003年降低了6.2 g/kwh。但由於近年煤炭價格的大幅上揚，單位成本也跟著大幅上揚。
三、對AL電廠經營的建議
在市場經濟模式下，強化內部管理，集中精力抓好企業內部隊各項工作，是提高企業市場競爭力的有效途徑。AL電廠必須轉變生產技術管理的思路和模式，從傳統電廠的電量、煤耗等技術經濟指標考核體系轉變為以利潤指標為考核核心的考核體系，為實現電力生產技術管理精細化創造條件，建立起完善的成本控制體制。
一建立各級責任成本中心
責任成本中心應本著幹什麼、管什麼、負責什麼的原則建立。根據AL電廠的實際情況可以建立三級責任主體，即：
AL電廠各部門科室班組一級中心二級中心三級中心其中的二級中心的內部責任主體，可按照實際成本流向劃分為鍋爐、汽機、電氣、燃料、熱工、化水分場、職能科室。三級成本中心則是在二級成本中心的基礎上的進一步劃分，如對鍋爐這一二級成本中心，可再將其的班組定為三級成本中心。
二確定目標成本
AL電廠的成本主要分為燃料費用、折舊費用、材料費用、工資及福利費、修理費用、水費和其他費用。對於燃料費用目標成本的確定，要根據經濟訂貨點模型，確定燃料的合理儲備量，再由儲備量預算出燃料的各方面成本儲存費用、運輸費用、採購費用等，最終確定合理的燃料目標成本。對於材料費用，根據目標成本確定方法的多樣性，目標成本的確定可以運用標準成本制、定額成本制等方法確定。由於材料具有可標準化的性質，我們運用標準成本制的方法來確定材料費用的目標成本。對於工資及福利費，由於隨著社會和經濟的發展，人力資源價值是逐漸上升的，作為成本不能在絕對值上控制其減少，只能在如何有效地利用人力資源方面努力，使其發揮最大的生產積極性，產生最大的效益。
三加強經濟執行管理
高度重視經濟執行和精細化管理。論文格式按照利潤最大化原則將經濟執行細化到每臺機組，細化到電廠價值鏈的每個環節，堅持“提效降耗、挖潛節支”的成本觀。首先繼續深入開展執行經濟指標競賽活動。其次要大力開展各項節能降耗活動：加強能耗的統計與分析工作、強化機組效率管理、調整煤粉經濟細度等，通過這些措施來進一步降低供電煤耗和廠用電率等主要經濟指標。三要針對燃煤供應緊張，來煤品種變化較大的情況，加強混煤摻燒配比以及混合煤燃燒的技術管理工作，確保鍋爐燃燒的穩定性、環保性及機組的總體經濟性。
充分做好競價上網的準備工作。競價上網是電力市場化改革的必經環節，為應對競價上網，一要了解、掌握競價上網規則，研究競價上網對策;二要著手建立並完善競價上網的技術支援系統和輔助決策系統，制定內部的營銷策略和報價規則，培養電力營銷人員;三要積極落實提高裝置的安全性、可靠性、經濟性、可調性的各項措施，保證機組穩定執行。
四科學管理維護裝置
加強裝置整治工作，強化質量和過程控制意識。對大修費用，要制定科學、合理的檢修計劃和消耗定額，處理好維護裝置健康狀況和控制檢修費用的關係。裝置按計劃檢修，是電廠安全生產和機組經濟、穩定執行的重要保證，必須按照科學、合理的檢修週期對機組進行檢修。但這只是問題的一個方面。從成本控制的角度看，檢修必然要產生費用，加大成本，影響效益。如果一味地追求安全目標，增加裝置安全保險係數，就會增加裝置的檢修費用。這樣一來，雖然電廠的安全得到了保證，但修理費用就會失控。因此，關鍵是要制定合理的檢修計劃，處理好維護裝置健康狀況和控制檢修費用的關係，在保證安全的前提下尋求兩者最佳的結合點。在制定合理的總體檢修計劃的基礎上，要對檢修計劃進行細化。在這方面可以引入點檢定修制，提倡全員、全過程對裝置進行動態管理，即在裝置執行階段以點檢為核心的一種管理模式，以定人、定點、定期、定方法、定標準地對裝置進行檢查的一種管理方法。應用這種管理模式，可以有效地預防“過維修”或“欠維修”，減少裝置的故障發生率， 大大降低裝置維護費用，使裝置可靠性、維護性、經濟性均可達到最佳化管理。
加強檢修費用及備品配件費用管理，嚴格檢修專案、質量、進度控制，在保質保量的前提下實現材料消耗及費用控制。加強物資計劃管理、庫存管理，並注重市場研判，開拓購貨渠道，有效控制材料成本。加強裝置保險理賠管理，規範廢舊物資回收和利用，進一步挖掘節支潛力。
六提高資訊化管理水平
發電企業所面臨的市場隨經濟變化而變化，其產品即產即銷，生產協調高度一致，資訊需要快速、準確，資訊化建設要旨在提高資訊處理能力，改善和幫助共享的知識創造及知識在企業內外的共享。資訊化管理系統應提供以下資訊資源：市場開發資訊、專案建設管理資訊、發電運營管理資訊、及時的財務資訊、人力資源資訊。
為保障戰略的有效實施，必須建立有效的資訊交流體系。資訊交流體系作為公司的中樞神經在公司戰略執行過程中的作用是至關重要的。及時高效的資訊交流可以使管理人員對各種環境因素變化及時做出調整和反應，從而做到及時發現問題和解決問題，並對戰略執行中出現的偏差進行及時調整和修正。
要實行全成本控制，就必須建立以全面預算為前提，以資訊化技術為手段，以業務流程再造為基礎的全成本控制管理體系。AL電廠應在已建立辦公自動化系統OA、裝置管理系統TMMS、全廠內部網頁WEB的基礎上，進一步完成電廠可靠性分析系統，提高系統的可靠性;完成執行管理系統，實現了執行生產資料自動生成;完善電子工作票系統和人事管理系統;還應實施企業資產管理系統EAM專案等。全面整合行政辦公業務和生產經營管理各項子系統，解決原系統繁雜的狀況，逐步完善資訊化網架結構，從而實現財務管理、裝置管理、物資採購、庫存管理、執行管理、燃料管理等核心業務的網路化處理，實現全公司範圍內的網路化協同辦公、人力資源管理和檔案管理，實現以生產執行實時資訊為中心的資訊實時採集和共享。從而全面提高資訊化水平，加強管理控制力度，降低維護和生產成本，提高業務效率，實施電廠價值鏈上各業務流程的再造。
七建設先進的企業文化
企業發展戰略與企業文化緊密相連，先進的企業文化是企業永葆生機和活力的內在源泉，是企業在市場中佔據競爭優勢做強、做大、做優、做久的關鍵，也是激勵員工的重要力量。
AL電廠應大力建設先進企業文化。先進企業文化強調人的作用，以人為本不僅體現於重視發揮人的積極性、責任感，還要致力於培養、提高企業全員的整體智慧和創新能力，積極為實現每個人的自我價值創造機會和條件。應繼續推進文化建設，把先進企業文化建設提升到企業發展的戰略高度，為企業的發展、創新提供寶貴的文化、智力支援。以創新思維培育和諧務實的增長型企業文化。增長型企業文化的實質是尊重科學、注重業績，渴望變革、以真實業績論英雄，以求變圖強為己任，褒獎得才兼備，培養精英人才。開展職業道德教育，提煉為員工廣泛認可的核心價值觀念。在企業文化建設中加大知識含量和科技含量，營造富有個性、充滿活力的企業文化氛圍。