營銷案例的研究與分析

  對於市場,沒有仔細的分析就沒有發言權,企業作為市場的一部分,案例分析理所應當的被企業越來越看重。那麼下面是小編整理的,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

  一:

  阿薩姆小奶茶:老樹開新花,情懷不配搭

  2015年整個飲料行業狀況都不是特別理想,很多企業推陳出新以挽頹勢,但是效果都不顯著,統一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人,以高階價位入市,去年6月陸續在北、上、廣地區試水。

  近日,筆者在超市看到了這個傳說中的萌物,看見真身之後,試了一下味道,不由得想:這個小奶茶上市都大半年了,一直不溫不火,其中還是有一些原因的。

  產品定位:賣情懷難引消費者共鳴

  先說口味。統一在2009年10月就已經推出了PET500ml的阿薩姆奶茶,2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為“統一晴藍阿薩姆奶茶”。500ml的阿薩姆奶茶味道特別,濃濃的奶味加上茶香,受到了廣大消費者的喜愛,在市面上越來越流行。這次,這個小奶茶延續了阿薩姆的味道,基本上沒有變化,口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。

  在產品定位方面,阿薩姆小奶茶主打情感牌,回憶小時候的味道,還原奶茶最原始的風味,想要消費者認同“阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶”。

  很顯然,阿薩姆小奶茶是想賣情懷,但是這個情懷比較陳舊,沒什麼新意,現在很多產品都講究返璞歸真,回到最純粹最簡單,可是就奶茶品類而言,這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶,在這個方向上發展得就比較好。牛奶這個產品在小時候是經常出現的,用這種產品定位來做牛奶,引起消費者共鳴就相對比較容易。

  消費群定位:跨度太大,群體定位不準確

  阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來,這個消費群的跨度其實是比較大的,18歲左右的年輕人是“95後”,30歲左右的年輕人那就是“85後”了。“95後”的年輕人和“85後”的年輕人其實是有代溝的,他們的消費觀也不盡相同。

  “95後”一代是有鮮明自我意識的一代,雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂,但是相比於“85後”的衝動消費和強烈的品牌意識,“95後”認為價格與品質並重,可謂精明實在的“經濟人”。

  在消費上,“95後”會從價格、品質、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌,但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。“95後”對品質的認知是通過品牌和價格來完成的,也可以說,“95後”的消費頗有點理性消費的意思。

  綜合價格、品質和外觀整體而言,阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶,品牌個性比不上小茗同學,唯一的亮點可能是包裝設計比較萌——文藝小清新,但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質,雖然有珠光的效果,但是握在手裡基本上沒什麼質感,而且手感很不舒服。總體上,小奶茶基本上沒有“90後”“95後”需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手裡,總是顯得比較幼稚。

  都是統一的新品,小茗同學就做得比較好,消費群定位非常明確,就是要賣給“90後”和“95後”,從口味、價格、包裝設計、宣傳上,都與消費群定位非常匹配。

  所以筆者認為,單從包裝來講,小奶茶的兩款包裝一綠一白,整體風格文藝清新,頗有一股暖心的氣氛,比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好,而且要更偏重女性和情侶。

  價格定位:差異化不足,產品與價格不匹配

  阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml,主流商超售價為6元,便利店零售價為7元。

  阿薩姆小奶茶高階的定位是因為包裝和原料的高質感和高價值。產品的配料很高階,採用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶,還有印尼進口椰漿。從產品包裝的成分說明能看出,並未含有奶粉、植脂末和香精香料等新增劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人,對於這樣一群年輕人,聽起來很玄乎的“高大上”進口原料好像沒有那麼重要,更何況之前已經有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。

  還有很重要的一點,奶茶長期以來被視為是不健康的飲品,6—7元的高階價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店,6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶,在越來越注重健康的消費環境下,消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。

  畢竟奶茶是拿來喝的,決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素,如果口味沒有什麼差異化,其他附加因素又不是特別能支撐一個高階的價位,就會出現不溫不火、不上不下的情況。

  這個情況和農夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款,價位也是在6.5元/320ml,打著高階的旗號,讓很多消費者嚐了鮮,但是後來消費者發現產品無法匹配價位,最終還是被打入冷宮,悄無聲息。

  價格定位:投放走偏,造勢宣傳乏力

  阿薩姆小奶茶上市幾個月,基本上沒有看到宣傳的蹤跡,依託《花生漫畫大電影:史努比》造勢的效果也不顯著。

  宣傳乏力這個原因是必然的,因為前面產品的定位就非常模糊,到宣傳的時候自然也是模糊的,效果不好也是意料之中。

  產品強調回到小時候,回到最簡單、最純粹,消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體,營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影:史努比》,這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭,哆啦A夢不一樣,史努比基本上就是很動畫、很兒童的東西,而且在國內消費者心裡,史努比的形象沒有哆啦A夢那麼根深蒂固,所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統一是想要用娛樂營銷的玩法,這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什麼大的動作,單單就這部電影而言,沒有效果是必然的。

  除了產品本身,定價、消費者定位和宣傳這幾個方面,阿薩姆小奶茶現在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然,畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久,統一對這個產品的期待和謀劃究竟是什麼樣子,不得而知,這個產品會不會曇花一現也有待觀察。

  二:

  火鍋店老闆的再次創業

  這是一個實體店老闆不斷失敗、又不斷出發的真實故事。

  姚洪化名是一位在鄭州打拼已經20多年的商人。而早在上世紀九十年代,他就在許昌立業,與胖東來家族的於東來同時創業,並且財富和名利雙收。但沒有商人永遠順風順水,姚洪經歷商海的幾進幾齣,今天,他揹負一身債務後又重新開始,從紡織、到種植,然後再到食品餐飲,大浪淘沙後,他繼續追隨著當初的創業夢想。

  發家前:頭腦勝於市場

  姚洪,許昌人,20多年前,和如今的青年人一樣,奮力打拼著自己的創業夢。2000年,他便在鄭州文化路白廟開了一家老麵館,位於鄭州的城中村,人口聚集,入住的大多都是外來打工人口。姚洪選定了廚師,挑好了地理位置,5元錢一碗的撈麵在這個城中村社群頓時火了起來。

  在鄭州撈到第一桶金後,姚洪逐步嚐到了幹餐飲的甜頭,又開始琢磨出點子,研究大盤雞,隨即在經一路開店,也取得成功。“那個時候,只要選對地點,有好品質和口碑,生意都能做成。”這是他最初做生意時的商業思維或者說是制勝法則。

  而在後來的經商實踐中,姚洪卻否定了這一點。這還要從他的失敗說起。做了幾年餐飲後,他積累了足夠的資金,姚洪開始涉足別的行業。2014年,他在東區開了一家按摩足療會所。這一次,是一次慘痛的失敗。

  姚洪始終認為有高消費就會有市場,有市場就會產生高頻率的銷售,但這一次,他算錯了。從2013年開始,由於經濟危機的影響,加之三公消費的限制,娛樂消費包括高階餐飲市場開始極度下滑,生意日益難做。

  而在位置上姚洪的足療店同樣不佔優勢。姚洪所開的足療店在東區位置比較難找,在街區的不顯眼的位置。“由於這個足療會所的電梯執行問題長時間沒有解決,導致公司一直沒有效益,這也是這個店面經營失敗的最直接的原因。”姚洪說,這樣的店成本消耗極大,原來賺的幾千萬全砸裡面了。

  失敗後:柳暗花明

  這是姚洪做生意以來賠的血本無歸的一次,一時間債務也如泰山壓頂一般,“有的時候真的堅持不住了,甚至有了跳樓輕生的念頭。”姚洪想起當時的狀況,彷彿現在還歷歷在目。

  員工發不了工資,投資之前的債務登門,讓姚洪似乎瞬間掉進了萬丈深淵。怎麼辦?痛定思痛過後,姚洪沒有失去理性,他還是決定重操舊業,從他熟悉的餐飲業開始翻身。

  這個時候,最讓他敬佩的商人有兩個,一個是紅遍中國的馬雲,另一個就是在河南做火鍋如火如荼的巴奴火鍋掌門人杜中兵,兩人看似沒有什麼可比性,但後者似乎離姚洪自己更近一些。

  說到火鍋,不得不提起2012年,姚洪做小毛驢火鍋的一次經歷。當時白廟社群拆遷後,姚洪沒有其他選擇,加上償還以前的債務,身上也所剩無幾。他找岳父借了錢,在中牟買了他所能買下的最便宜的一頭毛驢,就在此種境況下開張了。

  有所不同的是,這一次的利潤來源與前幾次創業有所變化。支起爐灶以後,姚洪始終沒有改變的是對飲食口味的追求。什麼食材對火鍋最提鮮?什麼口味適合於鄭州甚至是一個片區的消費者?這些,姚洪都研究得一清二楚,並且不惜花本錢請廚師,甚至於向科研單位的教授取經學習。而這個時候姚洪也想到,不能再像原來滿足於一家店,要從一開始就走連鎖經營的路子。

  這家店做成樣板以後,姚洪想著多開幾家店,一是增加品牌力,二是擴大規模。但一時他拿不出更多的資金去投資,哪怕是第二家店。於是,姚洪開始用加盟的方式做店,加盟他驢肉火鍋的合作伙伴紛至沓來,而這樣一做,反倒是無心插柳柳成蔭,本來思考如何擴大規模,然而卻賺了一大筆的加盟費。

  說到這裡,姚洪解釋說,連鎖加盟是那個時期餐飲商業市場的一個趨勢,也是一個過渡期。

  姚洪幾個月前在經三路開的一家魚蝦火鍋店,生意火爆。“一個商人第一要務是利潤,但利潤的第一要務是商業思維,這個思維就是,趨勢大於系統,系統大於團隊,團隊大於個人。”姚洪說。

  “杜中兵做火鍋餐飲毛肚品類的第一,我要做的是魚蝦品類的第一”。姚洪說,他現在又一次站在餐飲商業的下一個節點,重新蓄勢起航。

  這個轉變,自然要得益於他自己多次的失敗經驗。何謂趨勢?姚洪的理解是:一是巨集觀的經濟趨勢,二是具體的行業趨勢。“不懂趨勢,無異於給別人做嫁衣,夏季賣冬裝。”姚洪比喻說。

  姚洪接著說起現在的生意經,原來一個好位置,一個好產品就能佔領一方市場,但現在可能行不通了。“開啟消費者心理的‘任督二脈’是現在行業的主題,利用好網際網路工具是經濟大勢所趨。”姚洪現在開的店,每天的翻檯率平均達到5次以上。

  姚洪以現在他所開的魚蝦火鍋店為例,一個果盤怎麼擺放,切塊的標準,食材的選料等都需要站在消費者的角度考慮。另外,在合夥人制度上,姚洪也採用了更加有激勵法則的股東機制,增加實體店運作的活性。

  “己所不欲,勿施於人,我每天都在背誦自己的企業文化,甚至是生意經,培養有心的員工要比做企業本身更重要。”姚洪說,不管什麼時候,只要有進步的理念,你就不會輸,而對於我,永遠站在事業的起跑線上。