企業戰略績效管理論文有哪些

　　戰略績效管理是目前世界公認的戰略落地、實施最有效的手段和工具之一,被越來越多的運用到企業的管理實踐中去。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺談企業戰略績效管理的新工具

　　摘要：近年來，績效測量和管理對於企業的重要性日漸突出，為了彌補原有績效管理模型的不足，學者在平衡計分卡的基礎上，提出了績效稜柱模型。本文對績效稜柱模型的內容和框架進行了介紹，著重闡述了其在實際中的應用。

　　關鍵詞：績效稜柱模型企業應用

　　當今社會，為了在紛繁複雜的商業世界中保持競爭優勢，企業領導者努力探尋有效的績效管理方法。安迪·尼利通過對現有的績效管理模型的創新和整合，探索出了具有彈性設計的績效稜柱模型 Performance Prism簡稱PP，它以利益相關者的價值最大化作為思想基礎。關注利益相關者的滿意程度的同時，也關注利益相關者的貢獻，對企業的戰略、流程與能力進行了規整，以避免原有績效管理模型的侷限性。

　　1 PP的內容框架

　　績效稜柱包括緊密聯絡的五個方面：利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、戰略、流程、能力。它們相互作用聯絡，以利益相關者價值最大化的目標為中心組成一個完整的系統。它把主要的利益相關者放在重要位置，將原有的股東價值導向轉換為利益相關者價值導向，通過計量指標表達出了績效稜柱的每一方面，通過相應指標進行測量和評估，提高企業績效測評水平。

　　PP框架的一個好處是，它使得人們對於在戰略圖中應該包括何種因素有了清楚的認識，成功的戰略圖應該包括績效稜柱的全部因素。PP模型是比較全面的績效測量方法，採用多重標準從長期和短期兩個方面來評估，結合財務指標和非財務指標對每個利益相關者進行測量，相比其他方法來說是比較全面的。績效稜柱模型擁有著不斷的持續改進機制，可以更好地適應企業的需要。

　　2 PP在河北省高新技術企業中的應用

　　高新技術企業是指在《國家重點支援的高新技術領域》內，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心自主智慧財產權，並以此為基礎開展經營活動，在中國境內不包括港、澳、臺地區註冊一年以上的居民企業。它是知識密集、技術密集的經濟實體。在河北省內，高新技術企業在各自的領域和行業中從技術、體制、經營管理、理念等方面逐漸成為領軍企業，帶動其他企業的發展。

　　河北省的高新技術企業具有如下特點：以重化工業為主，主要集中在先進製造、生物技術與現代醫藥、新材料、新能源和電子資訊五大領域，重化工業的創新載體主要是工藝、裝備和技術，且週期長。相對於發達省份來說，河北省高新技術企業的自主創新能力較為薄弱。針對河北省高新技術企業的特點，採用合適的績效評價模型提高企業的創新能力，明確戰略目標，提高其發展水平非常重要。

　　2.1 PP在河北省高新技術企業中的應用分析將PP模型應用於河北省高新技術企業的績效評價體系中，要從以下幾個方面進行：將利益相關者的概念擴大化，應關注企業所有的利益相關者的滿意。而不是僅考慮利益相關者的貢獻。根據企業的發展情況規劃績效測量指標體系。

　　2.2 針對河北省高新技術企業，對PP的五個關鍵因素進行分析利益相關者主體滿意：企業需要了解主要的利益相關者，搞清楚他們的期望和需求是什麼?關鍵利益相關者應該包括投資者、顧客和中間商、員工和勞工協會、供應商和合作聯盟、監管者和社團。對於高新技術企業來說，科研機構和大專院校作為利益相關者不容忽視。

　　利益相關者的貢獻：為了發展組織能力，企業需要利益相關者的相應貢獻。比如，股東應該提供企業所需的資金，從而企業能夠有充足的資金來執行從而創造利潤。供應商應為企業按時提供所需要的材料，這樣企業才能夠成為供應商的忠實客戶，向其提供所需的資金。

　　戰略：為了滿足利益相關者的需求同時也滿足自身的要求，應實施何種戰略?PP模型要求企業制定相應的戰略時，考慮利益相關者的需要和他們的貢獻，並且鼓勵與戰略相一致的各種活動。

　　業務流程：為了企業戰略的付諸實施，企業需要何種業務流程?一般來說，企業需要從開發產品和服務、產生需求、滿足需求、設計和管理四個方面進行考慮。

　　組織能力：為了改善組織業務流程，企業需要何種能力?比如：在高新技術企業中，為了進行產品的創新，必須要有相應的科研人才或者擁有與相關科研院所和高校合作的能力，還必須要有充足的資金和恰當的管理方式，在此基礎上，產品創新的目標才能實現，相應的流程才能得到執行。

　　2.3 PP在河北省高新技術企業中的具體應用將PP模型應用於河北省高新技術企業，以下問題不容忽視：首先是企業的重要利益相關者有哪些，其各自重要程度有多大?側重哪方面的需求?其次是企業應選擇何種長期與短期戰略?再次是企業需要哪些重要的業務流程來實施戰略?最後，企業運用哪種能力才能保證過程的順利執行?在實踐中，各個層面可以細分為許多小的問題，必須通過計量指標來表示。

　　在設計績效稜柱模型時可按照四個基本流程來進行：其一是設計績效測量指標，通過指標測量制定尺度標準;其二為計劃和建立，包括進行系統和意圖的測量，採集資料時候儘可能將資訊形象生動化，努力實現長短期績效目標的協調。其三是通過指標的測量進行管理實施和運作，已經開發的績效系統也包括在內。一旦通過實施計劃得到資料，先要進行整理分析，判定相關走向趨勢，然後採取改善措施，進而實現從測量到管理的超越。單純獲取資料是毫無價值的。第四是更新管理測量系統;從而更為準確地把握戰略實施的具體情況。四個基本流程如圖：

　　3 結論

　　績效稜柱模型為企業戰略績效管理提供了一個全新的框架體系，有助於加強企業管理，實現資源配置的最優化，從而實現企業價值最大化。我們要綜合考慮企業自身的狀況與我國特殊的經濟環境，靈活地應用績效稜柱業績評價體系的新思想。在具體實施過程中，可以制定企業的主要利益相關者方面的考核指標體系，但不要面面俱到,以免造成考核體系太複雜和繁瑣，增加考核的成本和難度。

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　　篇2

　　談績效管理在企業實現其戰略目標中的作用

　　摘要文章以某能源及水務企業的績效管理做為主要研究物件，對績效管理的特點和相關概念進行了闡述，從該企業的具體執行情況和績效管理的體系來分析和探討，並對如何進行績效管理以有利於企業的發展進行研究。就企業在經營發展過程中績效管理對企業戰略目標的實現應發揮的牽引作用，並對績效管理迴圈過程中所出現的問題提出了幾點建議。

　　關鍵詞企業績效管理戰略支撐業績牽引

　　一、引言

　　21世紀以來，根據企業快速發展，正是因為績效管理新模組的加入，使企業管理由傳統人事+勞資管理部門實現了向現代人力資源綜合管理部門的涅磐重生，企業的人力資源管理從性質上發生了根本性的變化，其在企業管理中的地位也越來越高，並逐漸成為企業定製目標和實施的核心內容。而對於一個企業而言，戰略性目標的定製和實現一般分為三個階段：戰略性目標的設計，戰略性目標的執行，戰略性目標的評估。一個較好的企業都會有一個優秀的人力資源管理部門和團隊，而績效管理是企業人力資源管理內容的重點，雖然不同企業之間會因為其特性而多少與其他企業有差別，但是企業之間都會有績效管理的三個階段，這是企業的共性。本文以某企業的績效管理體系為例，結合其實際運用，闡述了有效的績效管理在戰略人力資源管理，以及幫助公司實現其戰略目標中的作用。並有針對性地提出了進一步完善和改進公司績效管理的建議。

　　二、績效管理概述

　　一績效考核含義。

　　所謂績效考核，就是對企業的“績”與“效”進行考核，即對企業員工的履行職責的好壞進行考核，更詳細的說就是考核企業員工的“業績”和“表現”。部分員工諸如銷售人員等職業的履行職責情況體現在業績上;另外諸如祕書等職業的履行職責情況則體現在表現上。因此，對員工的績效進行考核時要根據員工的職位進行定製，員工履行職責情況是考核員工績效的主要參考內容。

　　二績效管理的基本特徵。

　　把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點。管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。績效考核不僅是一項人力資源管理職能，還是實現目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，並將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業的資源和管理機制來不斷地縮小差距，最後實現組織目標。

　　績效考核的主要以及直接責任者就是企業的管理者，人力資源部通常被認為是沒能實現績效考核與預期結果的主要目標，由於人力資源管理部門的工作不得力，造成員工績效不理想。其實這是企業績效考核內容的一個誤區，儘管會有人力資源管理部門的部分責任，但是我們也要認識到人力資源管理部門的主要工作是制定好一個能幫助企業管理者更好考核員工績效考核的體系，所以人力資源管理部門所承擔的責任知識間接責任，直接責任還是由企業管理者承擔。

　　企業員工的績效考核內容為量化式。績效考核的主要目標就是將員工所做的工作進行統一量化。首先，企業隨著發展而逐漸成為精細化的管理方式，在考核員工的績效時，不僅是對員工績效的定性判斷，而且還要對其工作的績效進行定量式的描述。另外，隨著有關現代管理理論和技術的逐漸成熟，為企業員工的績效進行定量的評估提供了理論基礎和技術支援。

　　三、企業績效管理體系的系統構建

　　當前形勢下企業的績效管理一般包括以下五個部分：生成績效目標，制定績效計劃，實施績效計劃，評估績效，績效反饋。接下來將由AR公司的績效管理系統來介紹這五個環節：

　　一績效指標的生成。

　　某公司所生成的績效指標能夠將企業戰略性目標的實現方式體現出來，並能將企業的戰略性目標按照人力資源管理的第一部分量化的績效評估進行分解：第一，企業關鍵經營業績指標。第二，銷售市場的份額。第三，客戶服務品牌的維護。第四，企業員工行為規範遵守。第五，安全質量指標。而第二部分是對員工學習發展、人才梯隊建設、專業化程度情況進行評估，首先是對管理者的領導力水平進行考核和評估，結合企業的執行與經營情況來對企業管理者的行為進行綜合考核與評估。

　　二績效計劃的制定。

　　某公司績效計劃的制定是自上而下的，即每年年初，公司針對承接經營指標及各項預算指標，為公司核心經營管理層制定本年度的戰略目標。再根據公司的情況，將任務指標分解到各部門。部門細化分解到員工層面。使所有管理人員及員工在年初即明確本年度的努力目標。

　　三績效計劃的實施。

　　在實施企業的績效管理計劃時，是以年度為期限，公司及部門層面按月度、季度、半年度、年度進行考核評估，員工層面按月度、季度、年度進行考核評估。前半年評估一次公司戰略目標的完成情況，並調整下半年公司績效計劃，每個部門還要根據實際情況對員工進行考核評估，若發現問題應及時溝通糾偏。

　　四績效評估。

　　企業的績效評估是從最高階級向下依次進行評估的，即企業的管理者或主管評估其下屬的績效，在年初設立部門和員工的年度工作目標，再由人力資源部門進行各部門目標的發放過程，當企業各個部門經理收到其目標後再對管理者進行評估和目標的制定，最後由各部門管理人員進行簽字同意後將其作為該年度內的工作戰略目標，並將簽字過的績效評估表格返還到人力資源部門。

　　五績效反饋。

　　員工對績效評估的反饋，在每次的評估結束時，都有員工書面的意見表明對評估的反饋。特別是少數績優及績差員工的績效評估反饋，即起到績效考核管理正反雙向激勵的作用，從這項指標的得分情況也可以一定程度的瞭解各部門所兼顧績效公平性與員工滿意度如何。

　　四、績效管理在公司實施過程中的建議

　　績效管理在某企業的管理體系中發揮了很好的作用，但是企業內各部門對該績效管理體系實行情況上出現了多少的偏差，因此，為了更好的管理企業執行，以使得企業能夠更好的發展，所以企業要將“一條主線和三大目標”作為發展的指導內容。　　所謂的“一條主線”就是將培養企業員工的責任意識作為企業人力資源管理部門的宗旨，讓員工能有一顆屬於企業的心，一心一意為企業的發展著想，當前市場經濟的競爭和企業之間的競爭都是其服務、產品以及資本的競爭，根本上就是人之間的競爭，只有在發揮出企業內每位員工的最大潛能，並將每個人的力量整合到一塊，才能讓企業更上一層樓。作為這條主線的重心，績效管理做好了，就會激發出企業內每位員工的最大潛能，以增加了企業的市場競爭力。

　　“三大目標”是指現代企業人力資源管理必須樹立戰略層次、事務層次和個人層次三個方面的管理目標。

　　首先，人力資源管理部門應在戰略上做好為企業長期穩定發展的有關人力資源方面的規劃，以供企業更好的實現戰略目標，使得企業的人力資本的增長速度在一定程度上大於其財務資本的增長速度。只有這樣才能讓企業更快、更好的發展。

　　第二，在事務層次上，人力資源部門要為企業的各個崗位，特別是關鍵核心崗位配備合適人選，做到人職匹配。想達到人職匹配必須做好很多細節工作，包括職業任職資格體系的建立、崗位分析、人員甄選、教育培訓和人員配置等等，需要HR部門與用人部門的充分溝通、有效配合。

　　第三，在個人層次上，人力資源部門應該結合企業目標，綜合考慮員工個人的素質、能力、興趣和志向，輔導員工制定個人能力提升計劃。員工認知未來的職業路線，有利於員工自我學習和成長，更有利於企業核心骨幹員工的保有率。所以員工職業能力開發是績效管理系統中承接企業未來戰略發展的重要組成部分。

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