安踏品牌管理論文

　　經過近二十年的發展，安踏從名不見經傳的小企業發展成為中國民族體育用品第二品牌。這是小編為大家整理的，僅供參考!

　　篇一

　　從消費者心理解讀安踏品牌營銷心理技術

　　摘要：從消費者心理角度分析品牌意義是目前國際上品牌心理與管理的基礎。本文結合中國安踏品牌營銷實踐案例，深入分析了安踏品牌營銷策略中的心理技術與策略，同時對李寧品牌營銷策略的失利提出了中肯的意見。研究表明，品牌定位心理技術關鍵在於要最大程度地滿足消費者需求。

　　關鍵詞：消費者心理分析;品牌定位技術;消費者需求

　　最新的資料表明，2012年，安踏全年營收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。2013年上半年，安踏又以33.7億元的成績再次保持對李寧的領先，繼續領跑體育用品行業。在中國體育用品市場整體衰退的背景下，安踏這個曾經的“小弟”完成了對“老大哥”李寧的彎道超車。然而這樣的結果在許多一線城市的消費者看來有些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動裝備的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌往往是一副“土豪”的形象――產品設計不夠“高階、大氣、上檔次”，但是卻佔據了央視體育頻道廣告的半壁江山。安踏崛起所代表的是與被外界廣為推崇的“耐克模式”截然不同的另一種流派。安踏用20年的時間積累下來了一套充滿本土特色並且適合自身發展的“實用至上”方法論，在這套方法論的指導下，逐步從偏安一隅的區域品牌成長為新的行業領袖。安踏品牌崛起與營銷技術上的成功有多種版本的解釋，然而從消費者心理角度進行解讀可能最值得我們經營管理者思考。

　　一、消費者心理分析與品牌定位確立

　　所謂消費者心理分析就是從消費者所想的、所要的以及所感受到的角度認識消費者對商品的理解，據此制定營銷技術或策略。如品牌定位策略，從消費者心理角度講，它並不是對產品要做的事，而是經營者對預期消費者要做的事，在預期消費者心智上所需要下的功夫。從心理技術操作層面講，首先必須考慮目標消費者的需要。藉助於消費者調查，可以瞭解目標物件的生活形態，其目的是為了找到切中消費者需要的品牌利益點。其次思考的焦點要從產品屬性轉向消費者利益。消費者利益是站在消費者的立場上來看的，即消費者期望從品牌中得到什麼樣的價值滿足。最後就是定位策略如何向消費者表現。簡言之，品牌定位就是消費者對品牌的認知，品牌定位策略就是公司將品牌意義提供給消費者的方式。

　　我們來看一看安踏品牌是如何定位的。客觀來說，目前在高階籃球鞋方面安踏沒辦法跟耐克競爭，雖然安踏能做同類的鞋，能做出一樣的品質，甚至更好專業叫代工OEM，消費者也不可能認可它的高階性。安踏過去幾年也請了明星，花了許多錢做廣告，結果一年賣的鞋還不夠付廣告費。其實每一個企業都沒辦法照搬另一個企業的模式，安踏的品牌定位應該就是安踏自己的模式和定位，因為對於任何一家企業，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費者是誰。正確的品牌定位技術需要通過目標消費者、消費者需求、品牌利益、競爭性對手以及品牌特徵來描述。

　　為此安踏在北京召開發佈會，為旗下代言人、NBA球星凱文•加內特推出其個人專屬的第四代簽名籃球鞋――KG4。最大的亮點不在於產品本身，而是它的價格――399元。熟悉體育用品行業的人應該清楚，作為一款專業級別的籃球鞋，從KG1到KG3，之前的三代產品都被定在了699元的較高價位。而國外品牌的球星代言產品動輒也要上千元。KG4釋出僅一個月後，安踏又在美國宣佈簽約新的籃球產品代言人，來自波士頓凱爾特人隊的當家球星拉簡•隆多，並且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產品價格再次定在了399元的低位。目前在國內外的一線運動品牌當中，敢把明星代言的旗艦產品賣成“白菜價”，安踏還是第一個。為了更好地推廣自己的平價籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產品包裝了一個“國民球鞋”的概念，並且在營銷上啟用了全新的“實力無價”理念，意在強調球鞋的高性價比，同時又能防止消費者誤認為低價等於低端。品牌想活下去要做的事情就是知道自己是誰，貴的東西誰都會做，又好又便宜質量還不錯，這不是所有人都會做的。高性價比的產品，正是今天安踏品牌的核心競爭力所在。營銷實踐表明，安踏的這一價格策略與目前中國消費者對該品牌認知與感受是一致的，這是安踏成功的關鍵。

　　二、安踏品牌定位最大程度地滿足新一代消費者需要

　　中國的80後、90後是安踏品牌消費群體之一。儘管體育用品還有一些國外的大品牌，但80後、90後以及其他人群會選擇安踏品牌，正是因為這一群體最看重的是商品的價值。雖然80後、90後比較關注自我，但是他們更加尊重人的個性和自由，對不同的觀念和行為表現出更多的包容。80後、90後對新事物、新思想的接受程度及開闊的視野，也使他們有能力提出正確的見解，具體表現在日常的消費生活中，“我”是最優先考慮的因素，所謂“我”就是我想要、我喜歡、適合我的。他們在消費上強調自我的重要性，同時也通過消費來滿足自我。有關研究也發現在大多數消費情境中，他們都表現得頗為理智。而且他們喜歡新鮮事物，會做一些低成本的嚐鮮消費。正因為這一群體有這樣的心理特點，安踏大膽提出要做真正的“國民球鞋”，讓更多的人買得起，要讓100萬人真正穿著安踏的球鞋去打籃球這一品牌營銷戰略目標。

　　為了實現這一目標，安踏開始著手對自己的籃球策略進行調整。首先就是要了解消費者的真實需求和產品使用習慣。通過調查發現，在學生中主要是90後群體中，不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當部分的人只有在重要的場合，比如班級或者院系間的比賽時才會穿著這些國際品牌的產品，在平時私下打球時，他們通常會穿著本土品牌的產品。我們知道，一雙國際品牌的著名運動員的簽名鞋基本上是在1200至1800元人民幣之間，消費者當然也會買，但大部分是買了以後作為日常生活中的炫耀。當個體有這樣一種心態的時候，基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場出現，一般只在室內籃球場或者大街上出現。對於安踏來說，如果使用者不穿著自己的產品上場打球，那麼品牌的高階也就變得毫無意義。安踏並不想讓自己的產品成為被使用者束之高閣的“藏品”，而是希望消費者在負擔得起的狀態下，能夠用到他們的裝備去真正地參與籃球運動。這一點正好與消費者的觀念與需求是一致的，或者說與消費者想到了一起。安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業也沒有大的損失。營銷實踐表明，這與80後特別是90後的消費心理是一致的，取得成功的業績就不在話下了。記住：這些心理特點特別是消費心理特點是品牌營銷策略設計成功的基礎。

　　三、安踏品牌成功案例的啟示

　　安踏並不是做不出一線城市消費者眼中“高階、大氣、上檔次”的產品，問題的關鍵在於，為什麼要那麼做?如果現在的消費者滿意和認可自己的做法，那為什麼一定要改變呢?安踏的目標是要挑戰耐克和阿迪達斯。但是這並不意味著安踏要以耐克和阿迪達斯同樣的模式挑戰他們。事實上，在現階段的中國市場，完全模仿國際品牌的做法，未必就能取得很好的效果，這方面不成功的案例就是李寧。2010年，李寧進行了激進的品牌重塑，在找到幾個體育明星代言無果的情況下，又請臺灣名模林志玲代言本土運動品牌。李寧請來林志玲代言是令人費解的――70後的志玲姐對80後、90後不知道會產生怎樣的“感覺”。網上的調查顯示，人們對李寧定位消費目標群體為90後大多是不支援的，官方的模糊迴應加上大眾的揣測是：李寧品牌誕生於上世紀90年代，核心目標消費群也就鎖定為90後。這跟李寧現有的品牌氣質顯得極不協調。當然李寧品牌管理團隊最大的問題在於其核心觀念是想要向耐克看齊，但結果卻是栽了大跟頭。安踏的成功給了經營管理者們很好的啟示。

　　最後，我們想要說，安踏今後還有很長的路要走。面對推崇個性與自我的80後、90後這一群體，傳統的媒介影響正在或已經逐漸喪失了話語權。怎樣的品牌營銷傳播方式才能有效地打動他們呢?80後、90後喜歡標榜個性、重視原創，樂於跟隨潮流，敢於接受新的事物，欣賞具有文化內涵的產品，熱衷網路文化特別是移動互聯手機的影響。總之他們希望重視通過媒體參與增強品牌個性的體驗過程和樂趣。在面對今天的80後、90後時，過去那種只是投放幾則幽默風趣或是狂轟濫炸的明星代言廣告已經行不通了，要想打動80後、90後，最好的辦法就是讓媒體傳播與80後、90後零距離接觸，讓他們體驗產品、體驗品牌、體驗文化，他們需要通過媒體參與獲得親身體驗後的快感，才會考慮是否與品牌營銷成交。

　　篇二

　　安踏品牌發展戰略研究

　　摘要：經過近二十年的發展，安踏從名不見經傳的小企業發展成為中國民族體育用品第二品牌。經濟危機的形勢下，我國的體育用品市場面臨著日趨激烈的競爭，也迎來了民族品牌逆市突破的新機遇。通過對安踏品牌成功經驗和失敗教訓的總結，結合品牌定位原理，對國內體育運動品牌今後的發展進行有益探索。

　　關鍵詞：安踏品牌定位原理

　　1 問題的提出

　　在體育用品行業，隨著我國國內李寧、安踏等品牌的不斷壯大和崛起，以及國外諸如耐克、阿迪達斯等在我國市場地位的不斷鞏固和市場份額的不斷擴大，體育用品市場的品牌競爭也日趨激烈。縱觀各種品牌的發展歷程，橫觀各種品牌的市場策略，國產品牌為什麼只能跟在國外品牌之後，不能形成自己突破性的品牌，今後國產品牌如何在激烈的競爭中佔據主動，是值得我們思考的問題，對此以安踏品牌為例，進行理論上的探討和研究。

　　2 品牌定位理論

　　2.1 品牌戰略方法的三次演變第二次世界大戰後的產品時代時，勞斯·瑞夫斯發現了USP理論，即獨特銷售主張理論。這個理論有三條原則：①通過每則廣告都向顧客提出同一個主張;②這個主張必須是競爭對手所不能或不曾提出的;③這個主張必須有足夠的促銷力，能打動顧客。如果一個品牌能夠遵循這三個原則，就會比別人賣得好。例如M&M's巧克力，幾十年如一日地堅持一個USP：只融於口不融於手，現在它還是第一品牌。

　　進入20世紀70年代後，品牌形象和USP理論都行不通了。由於眾多的企業都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費者難以區分。定位理論開創者傑克·特勞特發現，身處資訊時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己：一是排斥資訊，二是將自動資訊簡化歸類。在這樣一種心智模式下，消費者不會去辨認哪個品牌的形象怎麼樣，而是把產品分成類別儲存起來，同時每個類別又只記那麼幾個足夠應付的品牌。這就是心理學家說的“選擇性記憶”機制，特勞特從中發現了著名的“心智階梯”原理。比如說，你去買運動鞋，你在潛意識中就會列出一個運動鞋類別的品牌階梯，可能是耐克、阿迪達斯、李寧、安踏等品牌，它們是自上而下有序排列。

　　2.2 品牌定位的本質所謂定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中佔據最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表產品。

　　事實上，任何一個成功的品牌，它都在顧客心智中擁有一塊心智資源。例如在豪華轎車業，法拉利佔有了“速度”，賓士擁有“名望”，而沃爾沃幾十年如一日只講兩個字“安全”。

　　品牌戰略的核心，就在於通過定位佔有顧客心智中的一塊資源。企業應該深入研究消費者心智認知特點和購買模式，挖掘、開發目標顧客心智中有價值的認知資源，針對競爭品牌的認知強弱，建立起獨特的品牌定位。

　　3 安踏品牌發展戰略的分析

　　3.1 安踏發展現狀 1991年，在福建晉江的一家制鞋作坊門口第一次掛上了安踏的標誌，經過十幾年的發展，安踏已發展成為中國最大的以營銷為導向的綜合性體育用品企業之一。企業的遠景是成為中國市場品牌美譽度和市場份額雙第一的中國體育品牌，併成為全球銷售額排名前十的體育用品公司。

　　2007年7月10日，安踏在香港聯交所成功上市，創造了中國體育用品行業市盈率及融資金額最高紀錄，首日股價漲幅即達到42%。上市僅僅15天，市值超過209億港元，躍居全球第五大體育用品品牌。

　　2008年，安踏營業額突破人民幣46.3億元，增長約為55%。安踏的零售店面達到了5600家，鞋生產線從15條增至23條。

　　3.2 安踏品牌形象塑造戰略的成功經過改革開放20多年的發展，進入21世紀時，中國體育用品市場由競爭初級階段的產品時代進入到需要不遺餘力塑造品牌形象的形象時代，只有這樣企業才能在眾多的競爭對手中成長起來。安踏正是抓住了這個時機，實現了企業的快速發展。

　　3.2.1 模仿李寧塑造形象戰略的成功 1999年，安踏高價聘請了當時正紅的乒乓球國手孔令輝作為其形象代言，推出了“我選擇、我喜歡”的口號。而在1999年早些時候，李寧已推出了“我運動、我存在”的口號，聘請瞿穎作為其形象代言人。聘請孔令輝代言，讓安踏在晉江的芸芸眾生中迅速贏得了很高的知名度。安踏也因此被認為是一個非常成功的模仿者，不僅市場銷售額在逼近李寧，而且市場銷售量從2001年躍居全國第一。根據李寧公司最新公佈的2008年年報：李寧牌零售店鋪已達6245家。而安踏專賣店在當年度也達5667家，基本逼近李寧。

　　3.2.2 技術投入促進品牌形象的提升品牌形象的提升，也依賴於技術後盾。安踏的研發費用佔銷售百分比，2005年為0.2%，2006年為0.5%，到2007年，迅速上升為2.5%，而到2008年，這一數字已上升到3%。正是不斷增加技術研發投入，確保了安踏強勁的發展勢頭，在市場上推出產品的速度之快，令人吃驚：僅2008年，安踏共推出超過2200款新鞋、2500款服裝及2000款配件。

　　2005年，企業建立安踏運動科學實驗室，裝置投資2000萬元，其中一些關鍵性的裝置，比如說抗壓力、耐壓力的裝置，在國際上也是一流的。有些試驗，比如說易折實驗、磨損性實驗，以及疲勞實驗等，全是在這些裝置上進行的。到目前為止，國家關於運動科學的，比如說運動服裝、運動鞋品、運動用品配件的標準，有1/3是出自安踏運動科學實驗室。而這個試驗室，也已經為安踏貢獻超過40項國家級專利。

　　另外，除了購置一流裝置之外，為提升研發能力，安踏公司與北京體育大學、中國皮革和製鞋工業研究院進行合作研究專案，又與西方眾多國際設計機構合作。在產品功能與外觀設計方面，以北京為核心，在北京、廣州和廈門三地，安踏擁有三個大的研發設計中心，研發團隊已過百人，這在行業內是非常可觀的。不斷追加的研發投入有利於安踏提高品牌形象，強化品牌的科技含量。

　　3.3 安踏品牌形象塑造戰略存在的問題很多中國體育用品品牌都有一種認識:它們觀望著市場領先者，並試圖模仿領先者的每一件事來打造自己的品牌。模仿者認為，既然領先者這樣做是有效的，那麼也這樣做，至少不會犯太大的錯誤。這在初期會顯示出很大的成效，但是會制約企業在以後的發展。除非找到新的戰略突破口，否則只能跟著別人跑。

　　如今，耐克為15項運動生產運動鞋：水中運動鞋、賽車鞋、棒球鞋、籃球鞋、自行車運動鞋、拉拉隊體操鞋、綜合訓練鞋、女子健身鞋、橄欖球鞋、高爾夫鞋、跑鞋、足球鞋、網球鞋、排球鞋和摔跤鞋。

　　安踏也應該為15項運動生產15種不同的運動鞋麼?模仿者的邏輯是：當然!於是，安踏推出了籃球、網球、羽毛球、運動生活、戶外等系列產品，還於2008年年底先後推出了安踏兒童系列產品和安踏時尚運動系列產品。如今，安踏公開宣佈自己擁有1481個品種的產品。

　　可是，這不足以讓安踏成為一個國際知名的強大品牌。

　　模仿李寧的成功與對技術的重大投入，造就瞭如今安踏的輝煌，但是，如果安踏僅僅停留在品牌形象的塑造上，而不能在與其它企業競爭中形成自己獨有的優勢，它一定不可能成為全球數一數二的品牌，永遠不可能成為體育品牌中的最大的利潤受益者。現在是耐克和阿迪達斯主導著全球的運動市場。2008年，耐克的年收入為186億美元，淨收益19億美元，淨利潤為10.2%。阿迪達斯的年收入為152億美元，淨收益8.17億美元，淨利率為5.4%。換而言之，領先品牌耐克的淨利率幾乎是第二品牌阿迪達斯的兩倍。這在大多數品類的企業中也很具有代表性，領先品牌的收益通常比第二品牌要高出很多。

　　安踏一直將李寧作為最強勁的對手，在國內市場，目前安踏擁有12%的市場佔有率，比李寧低4個百分點。依靠安踏如今的戰略，它想超過李寧和國際知名的耐克﹑阿迪達斯會很困難。

　　4 安踏品牌實現突破的對策

　　可以看出，安踏過去近二十年的戰略是在為其企業樹立良好的品牌形象，這也在初期造就了安踏的成功，現在應該是到了應用新的品牌策略，實現新的突破的時候了。

　　4.1 聚焦品類實現單點突破“不能在一個行業成為第一，就儘可能開創另一個領域讓自己成為第一。”這是定位理論倡導的核心理念。

　　是什麼建立了耐克這個強大的品牌呢?並不是因為耐克生產全線的產品，而是因為耐克在1974年率先推出了華夫跑鞋waffle-sole。耐克的Waffle Trainer被認為是完全不同於傳統球鞋的一種全新運動鞋，耐克是最早的“專業運動鞋”。從1974年開始，全新的Waffle Trainer成為全美最暢銷的訓練用運動鞋，它超前的設計很快被其他的運動鞋生產商仿效。藉助Waffle Trainer的暢銷，耐克在市場上取得了巨大的優勢，耐克的產品和品牌在運動專業市場建立起巨大的聲譽，以此為基礎，耐克揮軍進入了大眾市場。到1980年，耐克在美國已經擁有了50%的運動鞋市場份額，至今佔據市場領先地位已長達30餘年。

　　耐克並不是從生產全線產品開始的，而是從生產一種型別的鞋子開始。耐克藉助這種鞋子的成功，創造了大量的正面宣傳，建立起品牌。這正是安踏應該採取的戰略，在試圖向所有運動服飾產品領域擴張之前，它需要用一類產品使它的品牌出名。

　　在安踏的發展歷程中，曾經有過很好的機會可以在某一品類上實現對耐克的單點突破，比如它的硬地籃球鞋。令人遺憾的是，在短暫的成功之後，安踏隨即走上了跟隨耐克、全線產品擴張的模仿之路，喪失了這個很好的機會。

　　如今，金融危機席捲全球，對體育產業﹑企業有很大的影響，在中國這種衝擊並不大。如果能從此次危機中看到機會，依靠公司的科技力量和創新團隊，找到屬於公司的獨特的突破性產品，安踏能夠成為行業領跑者指日可待。

　　4.2 挖掘心智資源，建立真正的品牌優勢營銷大師萊維特曾經講過：“一個無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項有效的公司戰略不是營銷導向的，不是最終要遵循下面這條永恆的法則：企業的目的就是創造和留住顧客。”

　　如今體育用品品牌種類繁多，到達消費者的資訊呈爆炸式增長，企業只有建立自己的獨特的品牌定位才能勝出，即企業必須在目標顧客心中佔據一個獨一無二的位置。

　　顯然，如何創造和留住顧客是企業戰略的頭等大事。

　　2006年9月份開始，安踏的口號從“我選擇，我喜歡”轉變到“keep moving 永不止步”。圍繞著新的品牌形象，安踏開始呈現出更多的品牌個性和內涵，其切入點是草根文化。

　　在安踏品牌廣告中有這樣一句話，“讓傷疤成為你的勳章”。這句話的靈感來自運動，那些渾身是傷但卻孜孜追求自己夢想的運動員們讓大家看到了一種精神：你是一個普通人，沒有條件，沒有天賦，但是給你一個夢想，你同樣可以通過自己的努力來實現—而這正是安踏希望傳達給消費者的理念。

　　配合著新的理念，安踏推出了“keep moving 永不止步”的新品牌電視廣告。這一伏筆使人們很自然地建立起中國體育精神和安踏品牌的聯絡。

　　但是，“永不止步”能很清晰的將安踏與其它的體育用品品牌區分開麼?李寧的“一切皆有可能”、361°的“多一度熱愛”﹑特步的“讓運動與眾不同”和喬丹的“凡是無絕對”，在價錢相差不大的時候，消費者是否會因為“永不止步”的安踏而去放棄“一切皆有可能”的李寧或者其它品牌的呢?

　　所以，安踏在尋求自己獨特的產品的同時，要深入研究消費者心智認知特點和購買模式，挖掘﹑開發目標顧客心智中有價值的認知資源，建立起獨特的品牌定位，形成相對其它品牌的競爭優勢。從而拉動銷售，進一步積累心智資源，增強品牌資產，逐步形成長期的可持續發展的整體優勢。

　　參考文獻：