品牌營銷案例分析策略

  市場資訊是現代人類社會的重要資源。案例分析是取得市場資訊,進行現代化管理的重要手段。那麼下面是小編整理的,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

  一:

  倉儲會員店失利,物美“血洗”採購管理層

  採購清洗風暴

  2016年2月17日物美生鮮採購總監張寶成、高階採購經理張瑞希、採購經理於藍因涉嫌犯罪被公安機關刑事拘留;4月23日蔬果採購總監尚長城、水果採購負責人孟麗軍、蔬菜採購負責人鄭福飛等9人因與個別供應商存在利益交換,收取供應商好處費,且數額巨大,被開除。

  自從物美尚佳會員店首戰失利後,物美採購體系變革突然來得更加猛烈,其後對部分疑是“問題採購人員”採取直接報案並進入公眾視野,對於物美內部多年積弊開始直接對決。

  採購人員吃回扣是行業的潛規則,各家企業都或多或少存在。各企業也都睜隻眼閉隻眼,實在看不下去了也就打發走人了事,以和為貴。直接採用司法處理的是極少個案,輕易不願使出,一旦使出,那麼鬥爭已經極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示,“對於採購人員索賄貪腐,物美決不手軟”。

  物美採購體系存在的積弊是多年積累下來的,其零供關係惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革,吳堅忠主政時曾在2011年借大區化進行採購權合二為一,在管理上將地區管理變為大區管理,分為華北、華東和銀川三大區。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力,生鮮派一枝獨秀,並宣佈取得階段性成果。

  2013年採購模式變革導致零供關係極度惡化,供應商、經銷商強烈反彈,各種內幕、傳聞漫天飛。業績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗,吳堅忠因個人原因離職,蒙進暹從大西北銀川領兵進京接任掌門。

  蒙進暹接手第一仗就是對採購模式再度進行變革,以公開招標拉開了採購變革的第一幕。2014年開始對供應商進行分級管理,並試圖跨過供應商直接與廠商對接,儘量減少中間環節。

  但是隨著物美商業銷售額的不斷上升,利潤僅在2012年出現2.7%的增長後快速跳水。也就是那麼多的銷售額都白乾了,利潤不知道哪裡去了,或者也可以說整個採購體系的改革並沒有出現相應的作用。

  2015年物美商業在香港退市,從其上半年財報來看,營業額雖然上升11.4%,但利潤同比下滑19.5%。

  南轅北轍的倉儲會員店

  2015年物美又進行了兩件大事,一是進軍倉儲會員店,一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務公司。

  作為轉型的重頭戲,物美率先嚐鮮倉儲會員店模式,但一開業便被同行看淡,引得高管相當難堪。

  因為物美開出來的倉儲會員店,本質還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店,只不過在收會員費時比較像,至於COSTCO基因,只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水,以至於很多大媽花150塊錢辦完卡後直喊坑爹。

  大媽們花150塊錢辦卡目的很單純,就是希望能把150塊撈回來,然後再嚐點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利,這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

  倉儲店是低價走量模式,物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點,而店裡其他商品毛利在30個點以上的並不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來,物美尚佳人氣也自然一落千丈。

  COSTCO在美國的毛利也只不過10個點,大家都在降毛利,物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20~25個點,近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊,一塊前臺毛利,也就是銷售貨品毛利;一塊後臺毛利,就是供應商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點,相對其他賣場低些,這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前後臺毛利以前大約為8.2:8.3個點,李聞海改革後前臺毛利約降到7.7,後臺毛利升至8.9。

  我們可以發現卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利,反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

  就算做倉儲店想要毛利,至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高,基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那麼遠,還不用花150塊辦卡,都比倉儲店更實惠,倉儲店的作用在哪裡?電商的加價率一般在15個點,一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

  倉儲賣場的主要指標是會員基數。物美尚佳不到兩萬的會員量,150塊的年費,一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對衝。想要會員數上去,又不降低毛利,簡直天方夜譚。

  這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現,相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見,問題是看到了不一定能立刻扭轉過來。為了拯救物美尚佳會員店,甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為採購方。

  採購的不給力,加上假促銷的各種負面新聞等等,物美的容忍度變得越來越小,甚至等不到過完春節。農曆正月初十也就是2月17日,就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除,對於採購的清洗正在不斷地深入,而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至於最終這場戰鬥能進行到什麼程度,則看老闆的決心。

  被採購拖垮的公司多得去,真正敢拿採購下手的卻不多。當然,採購也不是天生就貪,合理的利益分配機制更加重要。老闆在有能力的情況下,讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢,為了生活變得好些,沒有合理的勞動報酬,要麼嫌錢少走人,要麼吃裡爬外,最後反正都是企業吃虧。

  二:

  名創優品:2年1400家店背後的擴張邏輯

  28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……

  在這個實體零售業哀鴻遍野的時節,名創優品以火箭般的開店速度和業績逆勢增長,成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。

  從2013年11月在中國開出第一家店,到2016年3月,在兩年多一點的時間裡,名創優品已經開了1400多家店面。

  相信研究連鎖企業的人都清楚這些數字背後所蘊藏的含義:

  一家誕生才2年多的企業,憑什麼能短時間開出這麼多店,而且還是200多平方米的百貨店?

  以店均15人的配置,1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴張中新人業務相對生疏的負面影響?

  名創優品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業那樣,擴張越快、死得越快?

  名創優品瘋狂拓店的背後,究竟有什麼“圖謀”?它的瓶頸又在哪?

  極簡主義的勝利

  關於名創優品如何成功的解讀有很多,從大的方面講,是中國製造的勝利;從中的方面講,是“質優價廉”這種低毛利戰略的勝利;從小的方面講,是名創優品供應鏈整合的勝利。

  但在陳引榷看來,名創優品某種意義上講,是極簡主義的全面勝利。

  這種極簡主義,不僅僅體現在產品的設計風格上,更是貫穿了名創優品從選品到店面整體的經營思路。

  設計極簡

  作為名創優品的全球聯合創始人兼首席設計師,三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學設計風格。關於產品的設計風格,在此不多說,看看名創優品的產品會有最直觀的感受。

  商品極簡

  目前名創優品的店面面積普遍在200平方米左右,SKU單品數量大概在3000左右。對於一個品類繁多的小百貨來講,這是一個巨大的挑戰。

  怎麼辦?

  極簡!

  具體來說,就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。

  這樣做有幾個好處:1.款型簡單,利於大批量採購,降低採購成本;2. 數量巨大的起訂量,有利於整合到更加優質的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類,豐富商品。

  以最近上市的“名創優品·花漾年華”系列香水為例,雖然是和國際香水製造業大佬法國奇華頓合作開發,但首款香水的售價僅為39元。對於奇華頓來說,之所以“屈身”低價香水,我相信名創優品所帶來的巨大訂單量來得更為現實。

  但是,這種商品極簡也給選品和產品設計帶來了極大的挑戰,設計師和買手們必須憑著自己敏銳的市場嗅覺,從全世界多如牛毛的商品趨勢中選擇或設計最有可能暢銷的款式。

  而一旦選品或者款式選擇錯誤,不僅會影響店面業績,還會造成庫存積壓,降低商品週轉率。

  以通常的一家店3000個SKU計,保守估計也涉及近千個細分品類。商品採購的壓力可想而知。據名創優品商品總監竇娜透露,2015年店面商品動銷率在8%左右。對於一家自己研發、自己設計的零售製造商來說,這是一個相當不錯的成績。

  為了保證這3000多個單品的暢銷率,名創優品全球聯合創始人葉國富對陳引榷透露,名創優品每個月至少會設計出800多款單品,從中選擇不到100款產品上架。而每週的選品會,已成為葉國富日常工作中最重要的工作。

  在陳引榷看來,雖然Zara已成為各類快時尚品牌學習的典範,但Zara選品仍然屬於服裝這個大的品類,而名創優品則涉及近千個細分品類,其難度更大。

  名創優品憑什麼能夠做到?

  葉國富給出這樣的答案:

  1. 名創優品的團隊常年浸染在小百貨領域,每個人分管幾個行業,整天跟這個行業的各種商品打交道,已經有了非常好的市場感覺,選起品來其實並沒有想象的那麼難;

  2. 我們的設計師,和廚師一樣,在上崗前要經過系統的學習和培訓,統一設計哲學和設計思路。陳引榷個人的理解是,在名創優品,經過系統的培訓之後,大多數設計更像是一個流水線上的技術活兒,而不是一門天馬行空的創意活兒,這有點像好萊塢的電影工業一樣;

  3. 名創優品有著強大的供應鏈資源,全球上千個一流供應商,本身也有強大的設計能力,名創優品也會和供應商一起打造明星單品。

  服務極簡

  我們知道,相比於商品、SI店面識別等硬體的標準化,服務的標準化更加困難。連鎖店一旦服務過重,很容易帶來兩個麻煩:

  1. 人員培養的難度會大幅增加。人員的培訓是最難的,而且需要時間;

  2. 在連鎖擴張中很容易出現服務變形、服務不到位等各種問題,嚴重影響擴張的質量。

  所以,我們看到一些服務行業的連鎖企業也開始逐漸“去服務化”,比如呷哺呷哺新推出的餐飲業態“湊湊”火鍋,就完全採用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務,降低服務的比重。

  名創優品深知此點,所以它“逆天”地喊出了“名創優品不做服務”的口號,甚至要求店員不要打擾顧客,以讓顧客更加自然地選購商品。

  為了進一步簡化服務,在陳列商品時,名創優品在商品標識牌上詳細展示商品的品名、產地、規格等相關資訊,讓顧客一目瞭然,以減少對店員的商品諮詢。

  用葉國富的話講,即使顧客諮詢店員,店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的資訊。換句話講,名創優品根本都不用對新員工專門培訓商品知識,而商品培訓恰恰是一個繁雜的工作。

  那麼,名創優品的員工既不用介紹商品,也不用做服務,那他們日常主要做什麼?

  以平均200平方米的店為例,配置15個員工,其中店長1名,店員14名,兩班倒。店員主要做3件事:

  1. 陳列,把商品按要求擺放整齊;

  2. 衛生,保持店面的整潔;

  3. 防盜,保證貨品的安全。

  你覺得這種店員好找嗎?

  所以,對於其他連鎖企業來說,1400家店、2萬店員是一個沉重的壓力,而名創優品很容易地就解決了。

  至於店長,名創優品團隊在過去十餘年積累的基礎班底,加上並不複雜的店面管理工作,很容易通過招聘和從店員中快速培養出店長。

  從50億元到100億元:哪來的底氣1年業績翻倍?

  2015年,名創優品1100多家店貢獻了50億元銷售額,而最新的規劃則是2016年實現100億元銷售額。

  在店面數量不可能再成倍增長的背景下,名創優品到底哪來的信心在1年內實現業績翻倍?

  根據銷售額=店面數量×單店銷售額的基本公式,要實現業績翻倍,無非兩個路徑:加速開店;提升店面銷售額。名創優品的做法是,選擇重點品類,做深做大。

  加速開店

  目前,名創優品已有1400多家店面,其中80%以上的店面在中國,新加坡有50多家店,迪拜有20多家店,其他的店則分佈在世界各地。

  根據名創優品的規劃,2016年底,國內的店面數量將達到1800家,基本覆蓋國內大部分城市。同時,將加快國際化開店步伐,而國際化也是公司未來的重點。

  做深品類

  在兩年多的門店運營中,名創優品從眾多品類中逐漸發現了一些“大單品”,比如眼線筆,10元一支,一年多點的時間,全球賣了超過1億支。

  這一次,名創優品選擇了一個更為廣闊的市場:香水。其預期是3年內,僅香水一個品類賣到100億元。

  名創優品的打算是,通過拉低香水的售價,使香水從奢侈品變成日用品,加快使用頻次,讓消費者從之前的1天1次,上升到1天好幾次,“甚至在家可以當空氣清新劑使用”。

  為了完成這個目標,名創優品一方面與國際大牌香水公司合作,將首款產品的售價定在39元,傳承一貫的“優質低價”原則;接下來將在各個店面營造香水售賣的氛圍,重點推廣。為此,名創優品甚至製作了有趣的香水百科全書,在店面發放,以教育消費者。

  未來,名創優品會選擇幾個大品類重點突破,做深做大,從而支撐起企業的高速增長。當然,這其中的難度也不言而喻。

  讓世界足不出戶就能享受中國製造

  在葉國富的規劃裡,全面超過“師傅”無印良品已經指日可待。他更巨集大的願望是,希望將名創優品開遍全世界,讓世界足不出戶就能享受到中國製造。

  “越到後面,我的店越多,採購成本就越低。當我的量大到在國外的售價比當地零售商的採購價還低時,你覺得消費者會選擇誰?”葉國富說。

  他給陳引榷描繪了一幅理想的藍圖:未來,名創優品的全球銷售額將達到5000億元,其中中國500億元,佔10%。屆時,每個國家的生活用品百貨都可由名創優品來解決,而不用再千里迢迢到中國來。

  配合這個巨集偉的目標,他進一步描述到:未來,除了在中國和美國兩個市場不做電商,其他國家將線上線下同時運作;同時,名創優品在這些市場將不僅做擅長的零售業務,連批發也會一塊做了。

  “你可以把未來的名創優品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優衣庫的綜合體。”葉國富也承認,這一切都得益於中國製造的優勢,“沒有中國製造,就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不願乾產品,名創優品就替它幹了”。

  但願葉國富的理想能照進現實。