關於以價值觀為本的人力資源管理

　　優秀團隊管理必須對成員的價值觀進行塑造。下面是：

　　1.基於價值觀的人員培訓

　　優秀企業總是把企業價值觀念的灌輸作為企業人力資源培訓的重要內容。GE把他推崇的五條核心價值觀印刷成可以隨身攜帶的價值觀卡片發給每一名員工。為使這些價值觀深人人心，韋爾奇花了大量精力和時間來培訓員工，特別是各級管理人員，18年中他親自在公司學校講授250多次課。優秀的企業很重視員工定向***orientation***的過程，在這個過程中，員工不僅需要了解企業的背景與歷史以及企業的具體環境，更重要的是要了解企業的文化以及企業所堅守的價值觀念。

　　新奧燃氣公司在“以價值觀為本”的人員培訓上面就有很多值得稱道的地方。新奧的核心價值觀是這樣闡述的：以人為本，追求卓越，和諧共生。新奧燃氣有非常系統的《新奧企業綱領》，在綱領裡，詳細闡述了“基本理念”，“文化品格”，“人本政策”等等一系列圍繞價值觀的思想和政策。新員工進入公司，會有兩週的定向培訓期，學習《新奧企業綱領》，其中，對企業文化和企業核心價值觀的培訓是絕對的重點。這個培訓不單是對招聘的新員工，對兼併企業的接收員工也是一樣。公司還重視持續的培訓。新奧將每個週六定為“主題活動日”，活動的主題要麼圍繞公司的文化進行，要麼圍繞生產的主題進行，對員工的理念、知識、技能進行源源不斷的灌輸和培訓，將公司的核心價值觀固化在員工的思想裡。

　　2.基於價值觀的企業人員聘用

　　傳統的企業人員招聘主要考察員工的能力、學歷以及經驗是否與企業的要求相匹配，而很少去考察員工的價值觀念是否與企業本身的價值觀念一致。儘管企業可以對新員工的價值觀念進行改造，但由於員工個體的價值觀念相對穩固，使得這種改造必須花費企業很大的精力以及費用。因此，從源頭開始即在人員招聘的過程中引入價值觀念的考察，有利於減少員工的不合理流動，也有利於企業形成統一價值觀。現在已經有很多的企業在人員招聘過程中加入了考察價值觀的元素，在相關的測評問卷中設計了一些藉以考察個體價值觀念的問題。DELL公司的創始人邁克爾·戴爾認為：“無論聘用的是新近人員，或是負責經營最大事業體的管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標一致。如果這個人可以認同公司的價值觀和信念，也瞭解公司目前的營運和努力方向，那麼他不但會努力達到眼前的目標，也會對組織的更大目標有所貢獻。”

　　在企業利用價值觀念選聘人員的同時，企業也需要解聘那些不符合企業價值體系要求的員工。誠信是惠普崇尚的品德。按照惠普之道***HP Way***，在惠普公司，誠信的人會受到僱用，那些欺騙公司哪怕是一分錢的人，都會受到解僱。這說明惠普公司是以堅持誠信的人為本，不誠信的人會被開除，惠普維護的是企業的核心價值觀—誠信。因此，惠普的人員流動也比較大，在新招來的員工中，5年後，大概只有50%的人留下J10年以後，大概只有25%的人留下。留下來的人肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫助惠普做出很多有益的貢獻。

　　3.基於價值觀的人員考核與評價

　　在推行以價值觀為基礎的人力資源管理的企業中，企業的績效考核與人事測評的內容都會圍繞著企業所秉承的核心價值觀而展開。

　　摩托羅拉公司在建立“尊重人”的企業價值觀的時候，就是通過細節思想方面的灌輸和具體行為的考核和約束來建立公司的主流文化氛圍。為了使“對人保持不變的尊重”這一公司的信念不斷完善和發展，摩托羅拉公司專門設計了IDE***肯定個人尊嚴***問卷，其中包括六個固定的問題：

　　第一，你是否擁有一份確定而有意義的工作?

　　第二，你是否瞭解勝任工作的標準並具備成功所需的知識?

　　第三，你的培訓是否已確定並得到了適當的安排，並對你的工作有所幫助?

　　第四，你是否瞭解自己的職業前途?

　　第五，在過去的一個月裡，你是否獲得有助改善工作成效的反饋?

　　第六，你的個人情況、性別、文化傳統，是否得到正確對待?

　　這個問卷的設計就充分體現了對員工的尊重和以人為本的思想在對問卷的回答中，員工可以自由地表達他們對具體崗位工作的意義、勝任程度、培訓、職業前途等的看法，也可以表達個人對公司的看法，對個人前途的想法等等。在這樣的一個互動交流的過程中，管理層就可以迅速並且很到位地瞭解員工的想法，並進一步制定出在未來可能需要做出調整的方向等等來幫助企業推行自己的企業核心價值觀。

　　4.基於價值觀的人才提拔和培養

　　推行以價值觀為本領導的企業應該以各種方式獎勵和提拔那些擁護並認真貫徹核心價值觀，而且在實際工作中取得優秀業績的人。在決定一位員工是否會得到提拔和晉升的時候，公司不僅要考察其工作業績與能力，還要考察其價值觀念是否符合公司要求。在提拔企業的高層管理人員時尤其應該注意這一點。因為高層管理人員的價值體系不僅會影響到其本人以及其所在部門的業績，還會影響到公司整體的價值體系。

　　我們可以先來看看早已為中國人熟悉的韋爾奇對待中層經理人員的四種辦法***見表1***。可見，在GE這個集體中，是否接受企業價值觀是決定是否提升其職務的一個重要標準。

　　5.基於價值觀的人才激勵

　　基於價值觀的領導理論強調尊重人的自我意識，通過把企業的利益和個人的利益掛鉤來保護員工個人的利益，實現他們的自身價值。在價值觀為本的管理下，企業的激勵方式發生了根本的變化，從以外在的各種激勵為主轉變為以內在激勵為主。企業通過向員工不斷灌輸企業核心價值觀，表達企業願景，激發追隨者為實現企業願景的工作熱情。

　　組織是價值觀認同的人聚集並且實現各方價值的平臺。在對組織以這個理念進行解釋的前提下，“打工仔”這個概念消失，來到組織的人稱為“追隨者”，而不是“打工仔”。打工仔是被動和無奈地工作，完成職責是不得已為之，對組織沒有深刻的承諾。而追隨者是主動的，完成職責是出於自願，對組織有高度的承諾，因此就能夠在價值觀高度認同的情況下，做出超過崗位責任所要求的努力。因此組織需要“追隨者”而不是“打工仔”。在以價值觀為本領導的企業裡，員工認可公司的核心價值觀，深刻理解並貫徹到自己的行動之中，把個人目標的實現看作是企業目標實現的一部分。