價值觀下的人力資源管理是怎樣的

　　價值觀是指個人對客觀事物***包括人、物、事***及對自己的行為結果的意義、作用、效果和重要性的總體評價，是對什麼是好的、是應該的總看法，是推動並指引一個人採取決定和行動的原則、標準，是個性心理結構的核心因素之一。下面一起看下?

　　基於價值觀的人力資源管理

　　價值觀本身不能形成核心競爭力，關鍵是價值觀的執行。思科公司深刻知道這一道理，所以它重視把思科價值觀落實到人力資源獲取、培養、使用和保留的每一個環節，努力把企業價值觀內化為員工價值觀，由此形成公司的核心競爭力。

　　1、人力資源獲取

　　德斯勒認為，培養員工獻身精神的工作其實在招聘之前就開始了，而不是等到把員工招聘進來之後才做。這意味著要實施基於價值觀的僱傭策略，尋找與企業價值觀匹配的員工和在人力資源獲取時體現企業價值觀，這樣可以把好人員***關，減少後續的員工培訓成本和流失成本，提高人員使用效率，思科在人力資源獲取工作中真正體現了這一點。

　　其一是在作出收購和人員錄用決策之前重視評估雙方價值觀是否匹配。收購在思科的長期發展戰略中一直佔據著重要地位。思科認為，收購的關鍵在於收購人才，收購雙方在價值觀上是否匹配決定著思科是否能夠保留住被收購公司的員工，因此思科在收購之前特別重視評估雙方在價值觀上是否匹配。

　　其二是多元化招聘。思科認為，員工隊伍的多元化能夠使他們有機會接觸到全新的理念、進行更好的決策、融入各種文化，因此給他們帶來競爭優勢;而充滿包容性的做事方法則能使他們包容不同的觀點和看法，從而創造出最好、最具創新性的產品和服務。因此思科建立了一個範圍廣泛的招聘網路，招聘不同背景、文化、技能和觀點的員工。

　　2、人力資源培養

　　一旦人員被獲准加入思科，思科就會努力對他們進行社會化，通過向新員工灌輸思科的價值觀，以及在人力資源培養和整合的過程中體現和強化思科的價值觀，來確保員工以思科的方式行為。

　　其一是收購過程中快速交易和進行文化整合。思科對被收購公司進行兩個層次的整合：結構整合和文化整合。思科通過整合團隊向被收購公司員工解釋和示範思科價值觀、舉辦定向會議和結對子等方式進行文化整合。整合團隊由思科員工和被收購公司員工組成，該團隊被指定完成特定的任務，目的是在執行任務的過程中加強新老員工之間的聯絡。

　　其二是針對高管進行協作領導開發。008年思科啟動了協作領導中心，目的是培養高層管理人員轉型從而推動公司積極變革。思科建立了協作領導模型，該模型明確了高效領導者所需具備的五種能力：協作、學習、執行、加速、變革。

　　其三是推動不斷學習和發展。思科重視推動主管和員工不斷地學習和發展，希望主管和員工的學習和發展能夠成為其全球業務的加速器和關鍵的差異化競爭優勢。思科新成立了一個學習與培養解決方案小組，其主要目標是滿足公司核心業務的學習需求，建立起在全公司範圍內合理分配和利用學習資源的方法。

　　3、人力資源使用

　　思科在工作氛圍營造、工作設計、人員配置、績效評審和員工獎勵等人力資源使用方面實行與其價值觀一致的制度和措施，從而又進一步強化了其價值觀。

　　其一是營造開放透明溝通的氛圍。思科努力營造開放透明溝通的企業文化，鼓勵領導向員工溝通公司的使命、願景和戰略目標，並在決策時積極聽取員工的意見。目前思科採用的溝通渠道主要有：線上員工調查;公司全球會議;虛擬化管理層會議;虛擬化領導層遠端會議;卓越溝通中心;生日談心。

　　其二是靈活性與信任的價值觀提升生產效率和保持工作生活平衡。思科一直以來是IT行業員工自願離職率最低的企業之一，這與其充滿靈活和信任的企業文化不無關係。思科努力營造靈活和信任的企業文化，使員工能夠在創造高的生產力水平的同時保持工作與生活的平衡。

　　其三是調配人才促進市場轉型。思科採取一系列措施保證戰略性關鍵業務領域***全新增長領域***能夠調配到優秀人才，從而促進市場轉型。2009年，思科啟動了“人才連線”計劃，該計劃保證思科能夠將最優秀的人才集中到公司最優先、最重要的業務領域。

　　其四是將價值觀納入到績效管理流程中。思科電子績效管理的一個重要方面就是收集員工在協作技能和工作表現方面的反饋，該反饋不但來自員工所在的團隊，還來自其他有合作關係的職能部門和團隊，以全方位掌握員工在日常工作中的協作技能和工作表現。

　　其五是實施與價值觀一致的獎勵系統。思科實施與其價值觀一致的獎勵系統，如為了把認真傾聽顧客需求的價值觀落到實處，思科將員工獎金與顧客滿意度掛鉤，在實施該制度的第一年思科顧客的滿意度就得到了大幅提升。

　　4、人力資源保留

　　思科不輕易解僱員工。思科在收購或招聘之前會對被收購公司或求職者是否與思科價值觀匹配進行認真評估，而一旦決定讓他們加入思科，就會努力對他們進行社會化，使他們按照思科方式行為，那些還不能按照思科價值觀要求採取行動的人，要麼選擇很快地進行社會化，要麼選擇離開思科。

　　管理啟示

　　思科給我們的啟示是，為了把企業價值觀真正轉化為核心競爭力，應該實施基於價值觀的人力資源管理，即通過實施與其價值觀一致的人力資源管理政策、程式和實踐向員工傳遞企業看重什麼的資訊，促使員工採取符合企業價值觀要求的行為，最終打造企業核心競爭力。

　　首先，在招聘和收購時評估求職者和被收購公司與企業價值觀是否匹配以及在一些具體的招聘實踐中體現企業價值觀，這樣做能夠向外界清晰地傳遞企業的價值觀資訊，吸引那些與企業價值觀相符的人員加入企業和明確拒絕那些與企業價值觀不符的人員。

　　其次，在員工加入企業後，企業在價值觀落實上不能有絲毫放鬆，應繼續採取各種有效的方法向員工灌輸企業價值觀，並且在一些具體的培訓開發實踐中體現企業價值觀，如思科推動員工不斷學習和發展的培訓與開發實踐就很好地體現了其學習與創新價值觀等。

　　第三，人力資源使用是人力資源管理創造價值的核心環節，所以企業應特別重視實施與其價值觀一致的人力資源使用相關政策和程式，如在工作條件、人員配置、績效管理和員工獎勵等人力資源使用方面體現企業價值觀。

　　最後，對於那些在進入企業一段時間以後仍然不認同或不能成功內化企業價值觀的員工，企業應該毫不留情地把他們淘汰掉，因為員工不能成功內化企業價值觀除了會影響他們的自身績效外，還會對其他認可企業價值觀的員工產生不利影響。