人力資源管理是不是很重要
人力資源管理應該如何重新思考自己的職責定位,從而幫助企業適應新的經濟環境、應對新的經營管理挑戰、構建新形勢下的組織能力,就成為每個企業領導和的人力資源管理者必須思考的問題。以下是小編為你精心整理的人力資源管理的重要性，希望你喜歡。
人力資源管理的重要性
職責一:在組織中樹立和
傳播正確的管理思想和管理理念
企業如果沒有“管理共識”,則所有的管理策略、意圖、計劃、目標、制度、流程,以及各項行動舉措都不可能真正有效落地。而這正是傳統的人力資源管理職責履行中最容易被忽視的一個方面,在企業更需團結一致、和衷共濟的時候,這個職責的缺失顯得尤為致命。
資金、技術等物質資源越來越快地被競爭對手所模仿,因而它們成為競爭優勢的可能性就越來越小,而人力資本——在員工中的知識和能力以及內部機制等無形資產,因其因果模糊性和路徑依賴性,難以為競爭對手模仿,必然地成為持續競爭優勢的源泉。也就是說,人力資源是企業建立競爭優勢的基礎。但是,人力資源本身並不直接成為企業的核心能力。人力資源的價值必須通過戰略的、系統的人力資源管理活動才能轉化為企業的經濟績效。任何企業要想使自己的競爭能力最大化,都必須能夠成功地管理好自己的人力資源,將人力資源的行為與企業目標結合起來,為激發人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。
績效管理是人力資源管理的一項重要職能內容,它是指標對企業中每個員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。目前大部分國有企業已經認證國有企業人力資源管理現狀及問題分析高於總體平均水平。這表明職務對非國有企業技術人員薪酬的影響較大。在採取“年功工資”上“集體企業”、“國有企業和國有控股企業”比其他性質企業比例高。最後,薪酬失去了其激勵功能,基本成為了勞動力再生產的一個物質要素。在國家為國有性質的企業鬆綁過程中,許多國有控股公司,包括中國移動、中國聯通,迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業、甚至是與外資企業相比,這些國有性質的企業都佔有一定的優勢。但大部分國有及國有控股企業,在員工的薪資與福利方面,並沒有取得優勢。根據白皮書對不同性質企業的員工薪酬滿意度調查的結果,集體企業的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題,國有企業高管人員的激勵問題顯得更加複雜。薪酬對於績效管理的作用在於用物質的因素鼓勵正確的行為,懲罰不正確的行為。由於國有企業薪酬方面的限制,所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面,缺乏必要的支援。這一侷限在以銷售為導向的國有企業表現得尤為明顯。國有企業在近幾年對培訓越來越注重,國有企業的培訓發展較快,已有許多大型企業摸索建立了自己的一套培訓體系。培訓是人力資源開發的主要手段,而使用是目的。國有企業培訓上作了大量工作,但效果並不理想。比如在現實的生產實踐中,總會有一些企業存在一套引進裝置長期開不起來的問題,或者某些引進裝置執行長期達不到設計能力等問題。究其原因,是沒有人能吃透原理、掌握操作方法,這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓方面的不足。長期培養、系統開發是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中,國有企業並沒有做到這一點,結果導致對人員的選撥、使用、考評、培養嚴重脫節。
國有企業人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制,把人視為一種成本,當做一種工具,圍繞與人相關的日常事務來強調單項任務的控制和管理,而沒有注意人力資源管理的整體、系統建設,也沒有很好地將人力資源與組織目標聯絡起來,更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業持續競爭優勢的關鍵因素來管理。
戰略人力資源管理能對企業績效產生積極的正面的影響,未來國有企業人事制度改革的方向應該是轉變人力資源管理功能、建設戰略人力資源管理系統。只有這樣,人力資源管理功能的轉變才能夠在清晰的模式指導下,既構建了完整的職能系統,又兼顧了關鍵環節,從而使得轉變後的人力資源管理確確實實體現出戰略性。國有企業戰略人力資源管理研究對中國國有企業改革、國有企業人事制度改革、國有企業人才隊伍建設等方面的政策制定與施政管理均具有重要的現實意義。總之,關於國有企業戰略人力資源管理的研究在中國正處於探索階段,隨著研究的深入以及理論與實踐的更多互動,這個領域的知識體系必將得到增強和發展，在未來國有企業改革思路上,由於本論文研究發現人力資源管理是影響國有企業組織績效的重要因素,這是在以往單純的依靠產權改革和完善市場結構改善國企績效的方式之外指明瞭新的改革方向,因此,國有企業的改革有必要將注意力更多地放在內部挖潛上,尤其是要將人力資源管理提高到企業巨集觀經營的層面,而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術的層面。
職責二:把整個人力資源管理的
工作聚焦在提高員工“工作效率”上
專業化分工是推動現代企業管理髮展進步的關鍵驅動因素之一,它讓我們在實現了專業化分工的每個區域性都能做得更好。但是,專業化分工也帶來了一個致命的後果,就是讓我們的專業人員變得“一葉障目,不見森林”,忘記了專業化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專業”,而是讓企業變得更有競爭力。
這方面最常見的錯誤是“專業主義至上”、“工具至上”,以及由此導致的“專業割據”。當更多的注意力被投放在研究如何把專業工具設計得更精緻的時候,常常會出現“手段取代目的”、“工具代替目標”的情況。
因此,新形勢下的人力資源管理者,需要比以往任何時候都更加關注自己如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方法和職能,如何圍繞企業的戰略目標來充分發揮人力資源管理的“組合拳”作用,才能提高企業的運轉效率。比如,組織如何再設計、流程如何再優化,促進企業的技術進步和技術轉化;應該設計什麼樣的人才選拔、培養、激勵機制,什麼樣的革新專案管理、評估和利益分享機制,來促進企業技術進步,增強企業的協同效應,充分發揮規模優勢;怎麼優化集團管控方式,怎麼優化組織架構、再造流程體系,從而促進組織協同……從而實現“全要素生產率”,尤其是“員工生產力”提高的整體最優,而不僅僅是陶醉於某個或某些工具、方法的“先進性”。
職責三:組織體系設計——讓企業的“系統”和架構更有助於發揮“人”的優勢
同樣是碳元素,在不同的組織排列方式下,就會形成“石墨”和“金剛石”兩種效能迥異、價值懸殊的物質。同樣,兩個企業在相似的人員結構、相同的市場環境下,經營績效卻天壤之別,除了戰略決策有差異之外,一個最重要的決定因素,就是企業的組織及其運作管理方式的不同。而如何構建企業的組織體系並使之有效執行,是人力資源管理不可推卸的責任。
人力資源管理的內容和目標
現代人力資源的內容十分豐富，涉及到人力資源的諸多方面，其主要內容有:人力資源規劃和選拔、培訓和發展、激勵、績效考評、薪酬管理、安全與福利等方面。人力資源管理始終是圍繞著如何充分開發人力資源這一核心目標展開活動。人力資源管理的主要目標有:
***一*** 充分調動員工的積極性
據調查研究發現，在自然狀態下，員工只能發揮20% ～30%的能力，如果充分調動員工的積極性，其潛力可發揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發人力資源，調動員工的積極性就成了實現企業目標的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業中的發展空間、自我實現機會、薪酬福利狀況和人際關係等因素的影響，企業應盡力對這些因素進行調整，使之有利於充分調動員工的積極性，實現
企業目標。
***二*** 擴充套件企業的人力資本
企業擁有三大資源，即人力資源、物質資源和財力資源。其中，物質資源和財力資源的利用歸根結底是通過與人力資源的結合實現的，實現的程度受企業人力資源中人力資本的數量、利用程度以及人力資源管理的優劣的影響。擴充套件企業人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標。美國通用電氣公司堪稱實現這一目標的典範。該公司有一套專門負責培訓，增加企業的人力資本形成初級班人才開發、高階班人才開發等一系列完善的擴充套件人力資本的體系，為企業的技術開發、營銷管理奠定了堅實的人才基礎。因此，美國通用電氣公司1998 年名列全球500 強中第9 位，純利潤突破100 億美元，資本利潤率高達25%。這些成績與其先進的人力資源管理是分不開的。
***三*** 實現企業利潤最大化
在企業的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實現企業利潤的最大化。可表述為:人的最大使用價值=最大限度地發揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率
人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發揮率和有效率， 達到人盡其才、人盡其能， 最大限度地發揮人的潛能， 最終實現企業利潤最大化的目標。
人力資源管理與傳統勞動人事管理的區別
***一*** 對人的認識不同
傳統的勞動人事管理將人視為成本，視為生產過程的支出和消耗，同物質資源一樣，生產過程中儘量降低人力成本，以提高產出率。中石化集團公司最近幾年實施的“減員增效”工作，其目的就是要通過減少員工，降低人工成本來提高企業生產率。
人力資源管理認為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個國家、組織和個人都在這個資本上大做文章，紛紛通過教育培訓對人力資本進行投資，以期獲得高額回報。近十年來，各國一再加大對人力資本的投資力度，美國近幾年用於教育的經費屢次超過國防經費。亞洲的日本、新加坡和韓國用於人力資源投資的經費也僅次於國防開支。同樣，對於微觀層次的人力資源管理，許多企業也不再一味削減有關部門員工的開支，而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金，用於員工的培訓。如美國的摩托羅拉公司每年用於員工的培訓開支都超過10 億美元，通用電氣公司投入3 億多美元用於員工通過“6 希格瑪”培訓計劃。這些企業看重的是人力資源蘊藏的巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高於其它一切資本的投資收益率。
***二*** 重視程度不同
傳統的勞動人事管理在企業中被當作事務性的管理，與企業的高層規劃決策毫不粘邊，勞動人事管理人員的工作範圍僅限於管理工資檔案、人員調動等執行性的工作。在現代企業中，人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰略決策的高度，人力資源規劃成為企業的戰略性規劃，人力資源管理部門從無到有，直至上升到企業的決策層，人力資源的管理人員在企業中的地位得到大幅度提高。
***三*** 管理方法不同
傳統的勞動人事管理是被動、靜態、孤立的管理。在這種觀念下， 員工從開始工作起， 便被被動地分配到某個崗位， 直至退休。員工進來不容易， 想出去也比較難。有關部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎懲、退休等環節的工作被人為地分開， 由各部門孤立地進行管理， 各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數量， 而不管是否有效利用， 更談不上對人力資源的開發， 人力資源的浪費、閒置現象極為嚴重。這種對人力資源進行靜態、孤立、被動的人事管理阻礙了人力資源的流動、開發和合理有效的利用， 違背了以市場實現對資源合理配置的市場經濟法則。
人力資源管理是管理學中的一個嶄新和重要的領域，是研究如何對人力資源生產、開發、配置和利用的， 是一個企業為實現企業目標， 提高效率， 運用心理學、社會學、管理學和人類學等相關的科學知識和原理， 對企業中的人力資源進行規劃、培訓、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協調的活動過程。現代人力資源管理是以傳統勞動人事管理為基礎發展起來的， 但二者卻有諸多不同。