領導者可以愛護員工但別做老好人

  摘要:保持分寸的關鍵是尊重下屬的意願。如果下屬不要求自己變得更加優秀,那麼領導強迫他們、給他們施壓就是不人道的表現。

  我39歲時曾是一家企業的CEO,管理著幾百名員工。如果讓他們給我的壞脾氣打分,根據時間和受訪者的變化,分數大概從0到7分不等***10分是絕對的暴君***。我猜平均分會在4.5分左右,應該沒人會打10分。估計只有心懷惡意的領導才會被評為10分的暴君。我不喜歡發脾氣,除了在蒙大拿的一次抗艾騎行募款活動。當時參加者在山中遭遇風暴襲擊,生命安全受到威脅,我才對員工發了火。不過平時我也對下屬比較嚴厲。

  現在有很多關於CEO暴君的傳奇故事:AA美國服飾***American Apparel***的CEO多夫·查尼***Dov Charney***被指控把一名員工掐得喘不過氣;沃爾特·迪士尼每次露面,下屬都紛紛用小鹿斑比的臺詞提醒彼此:“獵人進入森林了!”;比爾·克林頓因為他的壞脾氣而惡名遠揚;甚至連貌似溫良的蘋果公司CEO蒂姆·庫克也讓員工心驚膽戰。在《華爾街日報》記者由香裡·凱恩***Yukari Iwatani Kane***即將出版的新書《困境中的帝國:沒有喬布斯的蘋果》中,她對庫克做了以下描述:“當某些人無法回答問題時,庫克就會坐在那裡一言不發,員工們盯著桌子或是轉動自己的座椅。氣氛如此壓抑,每個人都想逃離這間屋子……有時,庫克在等答案時會從口袋裡掏出能量棒,整個會議室安靜得只能聽到撕包裝紙的聲音。”

  是不是隻有恐懼和壓迫才能建立一家真正卓越的公司?寬容會不會導致平庸?這是個困難的問題。我們不能再自欺欺人,說我們應該總是保持和顏悅色。如果我們是顧客,購買了一個品牌的糟糕產品或者服務,不管是因為遲到被登機口的服務員忽視,還是因為更新軟體導致手機癱瘓,我們肯定希望公司高層有一個“獨裁者”可以制止這些情況發生。

  其實在善意和卓越之間做選擇的想法是錯誤的。首先,惡意欺壓員工和因焦慮對員工發火不一樣。儘管一些員工可能認為我不友好,但那其實是我的無心之舉。很多時候,我都因肩負沉重的責任而倍感壓力。由於現實的逼迫,我們不得不一直壓低慈善活動的經費,同時還得保持活動的安全和最終的效果。我們公司的未來懸而未決,我必須在保證低成本的情況下,給優秀的員工漲工資。我要面對苛刻的客戶,他們手握一大堆應收款項,給公司的現金流造成威脅。更不必說我還得滿足不斷創新和發展的需求。一些管理者在處理這些問題時或許比我淡定,但這並不能改變一個事實,那就是我發脾氣時其實並沒有惡意。

  一個人是否適合做高管,要看他有沒有對一切事物保持防範意識的習慣和意願。如果一個人內心焦慮,他很難外表保持和顏悅色。我的一個朋友是娛樂業的知名高管,他說:“公司付我錢就是讓我來操心的”。

  還有一個更重要的區別:愛護員工跟當老好人是不一樣的。NFL傳奇教練文斯·隆巴迪***Vince Lombardi***不是個好脾氣的人,但他能鞭策隊員,讓他們達到巔峰狀態,因此隊員愛戴他。我寧願選擇一個短期內犧牲自己的形象、不斷鞭策我、讓我充分發揮潛力的教練,也不願意找一個只在乎討別人喜歡的教練。我願意為愛我的人工作,而不是表面上對我和顏悅色的人。

  保持分寸的關鍵是尊重下屬的意願。如果下屬不要求自己變得更加優秀,那麼領導強迫他們、給他們施壓就是不人道的表現。

  從根本上說,這不是在愛護和追求卓越之間做選擇,而是在放任和卓越的企業文化之間做選擇。你要營造並保持一種企業氛圍,在這裡員工們被寄予厚望,他們自己也想做到最好。他們允許你激勵他們走出安樂窩,實現突破。做到這點的關鍵在於:

  1.告訴所有具備潛力的員工你會在工作中不停鞭策他們,讓他們不斷成長。這會成為他們人生中最棒的一段經歷。

  2.在員工加入企業之前,確認他們也贊同這樣一種追求卓越的企業文化和環境。

  3.僱用專業人才在企業各級部門內保持這種氛圍的活躍。

  4.幫助人們區分惡意的壓迫和嚴厲的關愛。雖然這似乎有些混亂,但人們能夠感覺出來行為是善意還是惡意。

  5.企業內絕不允許存在惡意行為。

  6.員工也是人,也會突然發脾氣、鬧情緒或者表現傲慢。一旦出現這種情況,需要確保有相應的機制和專業人員能夠幫助員工化解負面情緒,通過交談解決問題。

  最終你應創造一個友善、卓越、溫暖、強大的企業文化,而不是做一個老好人。