市場營銷成功案例分析20173

　　斯沃琪經典市場營銷成功案例分析11：返回目錄>>>

　　瑞士是舉世聞名的鐘錶王國，它所生產的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手錶，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手錶一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象徵。然而，80年代初期誕生的斯沃政***Swatch***全塑電子手錶，卻突然在一夜之間打破了它們的一統天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘錶業的佼佼者。如今，斯沃棋手錶已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種文化。

　　一***、請出“怪人”赫雅克

　　自70年代中期開始，瑞士鐘錶業陷入了戰後以來的最嚴重危機。日本生產的精工、西鐵城、卡西歐等電子錶和石英錶以其走時準確、造型新穎、物美價廉等優點迅速佔領了世界鐘錶市，對瑞士傳統的機械鐘錶工業形成強烈衝擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鐘錶業建立起來的霸主地位。在不到10年時間裡，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業被迫倒閉，從業人員由19萬人銳減至3萬多人。統計顯示，瑞士在世界鐘錶市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。

　　為了重振雄風，奪回瑞士這個鐘錶王國在世界鐘錶市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是個“腦子裡每一秒鐘就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什麼都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業，他一直是瑞士、德國、美國和法國經濟的幕後高參。每天，他坐鎮位於瑞士蘇黎世的大本營內，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產的企業起死回生。1985年，赫雅克終於從幕後走到前臺，受命出任瑞士鐘錶公司的主帥，擔負起拯救“生命垂危”的瑞士鐘錶業的重任。

　　出山之後，赫雅克為瑞士鐘錶業開出的第一個處方是：降低生產成本、提高工廠自動化程度、嚴格企業管理制度、開拓銷售市場。在他的帶領下，瑞士鐘錶業在保護傳統的機械鐘錶品牌的同時，大膽創新，積極開發和不斷改進新型電子手錶。經過幾年的慘淡經營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手錶，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風靡全球，以其走時準確、造型新穎、價格低廉、經久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節節後退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象徵。

　　二***、“醜小鴨”蛻變“日天塔’

　　其實，斯沃琪不僅是置之死地而後生的產物，它的成長道路同樣艱難曲折，同樣經歷了由“醜小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鐘錶業從1977年就開始了石英手錶的研製。經過多年的不斷攻關和改進，一種完全不同於傳統概念的新型手錶終於於1981年定型問世。新型手錶的外殼全部採用合成材料，機芯直接從手錶正面裝入而不再需要保留後蓋，這兩項改革不僅使手錶變得既薄又輕，並且還可進入流水線批量生產，從而降低了生產成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手錶走時準確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優點。

　　然而，這種最初被命名為“姆沃琪”***Mwatch***，即“大眾牌手錶”的醜小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鐘錶王國的國民們認為這個類似兒童玩具的怪物毀壞了瑞士鐘錶的形象，就連瑞士政府有關部門也拒絕為其商標註冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手錶”，並幾經周折完成了商標註冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這隻醜小鴨。赫雅克此時一方面嚴格企業管理、降低生產成本、確保產品質量，另一方面加強了廣告宣傳和市場調查，在充分宣傳公司產品的同時，研究、分析時尚發展趨勢和社會需求變化。

　　斯沃琪獲得了巨大的成功，創造了瑞士鐘錶業起死回生的奇蹟。談到其中奧祕，赫雅克在接受記者採訪時總結了三點：低價位、高品質、多變化。

　　三***、低價位高品質多變化

　　對低價位，赫雅克進一步解釋說，低價位永遠是消費市場的一個基本原則，千萬不要放棄低檔產品，因為低檔產品能夠以最低的成本進行大批量的生產，並被量大的消費群體所接受。任何國家或企業，如果只追求和生產高檔產品，勢必將面臨滅頂之災。眾所周知，瑞士是當今世界最富的國家，人均國民生產總值已經超過四萬美元，而作為瑞士最大鐘表企業的老闆卻堅持把生產低檔產品作為“永遠的基本原則”。

　　赫雅克在總結斯沃琪成功經驗時強調，產品既要價廉，更要物美，“因為產品質量是企業生存和發展的根本”。斯沃琪手錶雖表面像個玩具，但其生產技術和內在質量卻是一流的，可以和任何高檔手錶相媲美。據說，一名瑞士遊客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年後，他舊地重遊，居然在海邊又找到丟失的手錶，雖然經過一年的日晒雨淋，但走時依然準確。

　　時刻把握社會需求的變化。根據消費者的需求設計和改進自己的產品。瑞士鐘錶公司有這樣一句口號：“惟一不變的是我們一直在變”。據介紹，公司每年都要向社會公開徵集鐘錶設計圖，根據選中的圖案生產不同的手錶系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤錶、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，後來又推出了每週套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由於公司的產品不斷翻新，迎合了社會不同層次、不同年齡、不同愛好、不同品味的需要，因此深受廣大消費者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴大，公司的效益自然也越來越好。

　　斯沃琪經典成功市場營銷案例評析：

　　一種新產品或許對消費者有極大的吸引力，但這並不直接等同於產品的商業吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業目標狀況相一致時，新產品才能獲得成功。

　　斯沃琪在困境面前不氣餒，另闢蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質、時髦前衛的新產品迎合了當前各種消費層次的需要，從而迎來了事業的第二個春天。

　　康師傅經典市場營銷成功案例分析12：返回目錄>>>

　　20世紀90年代初，臺灣飲食業商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶佔的首要制高點。當時大陸的快食麵業處於一種諸候割據，群龍無首的局面，產品質次、品低、缺少一種可以一呼百應的名牌。正當不少臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團，一馬當先，橫衝直達，先聲奪人推出了“康師傅”快食麵。

　　結果“康師傅”搶佔了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業的“龍頭大佬”統一集團不甘被拋於馬後，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因後人一步，處於劣勢，只能望塵莫及。

　　頂新集團的成功，在於他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。

　　一***、躍躍欲試的臺灣食品界

　　自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一衝而出，紛紛湧向大陸市場投資或搶佔市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶佔了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內陸腹地。

　　雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優厚回報，遠遠戰勝了他們對風險的恐懼。特別是像臺灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這麼一個地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。

　　臺灣頂新集團與臺灣統一集團是兩支渡海作戰部隊，他們在大陸食品業上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食麵，佔領了京津，旋即稱霸全國，後者雖在臺灣食品業坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步。可見“先佔為王”確實有理。

　　二***“頂新”與”統一”

　　臺灣頂新集團原來是以食用油脂產品為主業的，論名氣和實力在臺灣並未能做“大哥。”他在臺島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為後，值大陸開放，其便毅然前往發展，希圖東方不亮西方亮。

　　早在1988年，頂新集團就開始投資大陸。這個具有20多年的生產油脂類產品經驗的企業，從一開始就確定了“務實誠信”的經營觀念，產品力求以好的原料、好的品質、好的技術達到物超所值的標準。1990年，在北京投資建廠，利用其優異的制油款本、豐富的生產經驗，先後生產了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。

　　但此時，“頂新”發現，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產品已充斥市場。

　　說起統一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創業老闆原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經過奮鬥在臺灣食品業中成為首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統一集團在100家上市公司和各行各業三甲榜***食品及飲料***都榜上有名。

　　統一集團老闆高清愿，原在臺地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打出了“統一企業”的招牌。開始向食品業進軍。其先開發一種大眾化的速食麵，獲勝後，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，經過10多年的艱苦創業開拓，終於成為臺灣食品業的“龍頭老大”。

　　高清愿是一個“國際化”意識很強烈的人。統一集團初具規模後，他迅速部署了海外作戰兵團，跳出了臺灣狹小的空間，先後在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產、貿易、旅遊、零售業、服務業的國際化經營財團。

　　由於高清愿是一名白手起家的企業家的典範，備受世人矚目。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。

　　三***、亂世出英雄

　　自從在食用油上慢人一步後，頂新決心另覓它徑先聲奪人。

　　1991年底，頂新集團把目光偷偷瞄準了快食麵。中國大陸的方便麵歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便麵生產線，源源不斷輸送了一包包廉價快食麵。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產線出來的快食麵，牌子眾多，但普遍是品質低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調子。當時的中國快食麵市場是一個群雄割據、各自為政的混亂局面。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。

　　頂新瞅準了大陸快食專業這個群龍無首的空檔，決心打一場快食麵大戰。

　　1992年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食麵主意，其中包括統一集團，像統一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津開啟市場，那麼，頂新將難得再分一杯羹。

　　因此，他們互相間不斷催促，快!快!快!並投入了大量的資金於部署中，期望在牌子製作、廣告宣傳、產品質量、包裝及營銷等諸方面各環節開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又使自己迅速佔領、鞏固市場。

　　幾個月後，一種名叫“康師傅”的方便麵面市了，康師傅快食麵品質精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。

　　與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，

　　宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現百次。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番後，頂新集團的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢下，京城迅即颳起了一場購買康師傅的快食麵熱。據頂新國際集團副董事長魏應行1994年接受中新社記者黃少華採訪時描繪當時“火爆”場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待……

　　在京城一炮打紅後，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉佔領全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規模超過了3億美元，企業達到12家，遍佈於北京、天津、濟南、上海、廣州等在，日產康師傅快食麵達30萬包。

　　頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食麵行業的霸主地位。

　　四***、望塵莫及的統一集團

　　早在頂新集團未推出“康師傅”之時，統一集團的高層已注意到大陸快食麵市場的名牌“空白”，當時也曾躍躍欲試，但就調研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來。

　　眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食麵業，這塊世界上最寵大的市場。作為臺灣飲食業的“龍頭大佬”的統一集團怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎嚥獨吞起來?因此它也三步並作兩步急急趕來要分得一杯羹。

　　就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時，“統一面”也殺到了，一時間統一的廣告也鋪天蓋地打將過來。“統一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現。遲來一步的統一集團只能企望以提高自己的品牌勝出於“康師傅”。

　　但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，儘管“統一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠不及“康師傅”，又加上其它快食麵公司聞風而起，加入競爭，為“營養面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統一面的銷售成績與其廣告投入並不相稱。雖然爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣勢巨集大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食麵大王”寶座的可能性已露端倪。

　　可見“先聲奪人”給頂新集團帶來了怎樣的成功!

　　至今統一集團的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當初為什麼就讓頂新先行了一步呢?”但他並不因此言敗，大陸食品業畢竟是一個很龐大的市場，充滿機會，“快食麵大王”競爭不到，但更重大的“食品業大王”還沒人認識吧。

　　統一集團現在正忙於在大陸食品業中不斷追加投資，先後已建立了10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入後塵了。

　　康師傅經典成功市場營銷案例評析：

　　企業要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，關鍵在於把“顧客就是上帝”這一理念轉化為企業決策的主要依據，這是現代企業贏得營銷戰勝利的重要基礎，也是市場營銷業務的核心內容。企業必須掌握消費者。

　　頂新集團較早地窺探到了大陸速食麵這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續多樣的促銷活動又使其市場份額長期佔據首位。

　　由此可見，發現市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、佔領市場。

　　肯德基經典市場營銷成功案例分析13：返回目錄>>>

　　一***、進軍“東方之珠”

　　1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。

　　在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。

　　這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的祕方首次製成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆“東方之珠”。

　　1973年6月，第一家家鄉雞在美孚新村開業，其它分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。

　　在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和麵包。

　　肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都採用了家鄉雞世界性的宣傳口號：“好味到舔手指”。

　　聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調方法和配方，使得顧客們都樂於一嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嚐過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。

　　二***、慘遭“滑鐵盧”

　　肯德基在香港並沒有風光多久。

　　1974年9月，肯德基公司突然宣佈多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。

　　當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。

　　為了適應香港人的口味，家鄉快餐店採用了本地產的土雞品種，但卻仍採用以前的餵養方式，即用魚肉飼養。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。

　　在廣告上，家鄉雞採用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。

　　在服務上，家鄉雞採用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法，等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。

　　家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的瞭解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：“當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求，產品的用途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。”

　　肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。

　　三***、捲上重來

　　一轉眼8年過去了。

　　1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們準備再度進軍香港。

　　這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的裝置、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹呼叫香料。

　　首家新一代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。

　　在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，佔據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場佔有率接近7成。肯德基家鄉雞是新一類——“雞專家”。

　　因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新佔據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進

　　這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。

　　首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高階“食堂”快餐廳，介於鋪著白布的高階餐廳與自助快餐店之間。顧客物件介於16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

　　其次，在食品專案上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹製的。炸雞若在45分鐘仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。

　　在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。

　　在廣告上，家鄉雞把1973年的廣告口號“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報紙、雜誌上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。

　　家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。

　　四***、香港終於接受了它

　　家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了一次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查物件，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71%的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。

　　公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。

　　家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，儘量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。

　　家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數目佔肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之一。

　　肯德基終於被香港人接受了。

　　肯德基經典成功市場營銷案例評析：

　　任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑑，有所結合。肯德基的第一次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。

　　企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是隻能以顧客為導向，失去了顧客的支援與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。

　　“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或許會給國內的商家一點啟示。

　　寶潔公司經典市場營銷成功案例分析14：返回目錄>>>

　　1956年，寶潔公司開發部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃髒尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。於是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。

　　一次性尿布的想法並不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年來這種尿布只佔美國市場的1%。原因首先是價格太高;其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便於正常換尿布時使用。調研結果：一次尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處於戰後嬰兒出生高峰期。將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩裡裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。 1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，並在實驗室生產了37000個樣子，拿到紐約州去做現場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。降低成本和提高新產品質量，比產品本身的開發難度更大。到1961年12月，這個專案進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。

　　公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個後來被定名為“嬌娃”***Pampers***的產品。發現皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷。寶潔公司把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。

　　嬌娃尿布終於成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。

　　經典市場營銷成功案例分析15：索尼返回目錄>>>

　　索尼公司是戰後日本經濟高速增長和走向國際化的象徵。1946年，第二次世界大戰剛結束的時候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個小企業。經過30年的時間，年銷售額超過了6000億日元，成為日本的代表性企業，稱之為“索尼的神話”。特別是在國際市場的發展方面更為顯著。現在，包括出口和海外生產在內，約70%是面向海外的。可以說，在日本企業中，它是推進國際化方面走在最前列的一家企業。

　　在開展國際化的同時，索尼公司在國內建立了許多合辦的企業和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業大軍。它的事業範圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業領域，而且還發展到化妝品以及生命保險等許多領域。它的經營真可謂“四通八達”、“神通廣大”。不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽。顧客對索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國內，而且在世界上也是名不虛傳的。這是支撐“索尼的神話”的強大力量。進入80年代後，索尼的典型的經營能力、技術力量、市場力量將充分發揮出來，作為企業集團的尖端的經營，將進一步得到獨特的發展。

　　一***、國際化戰略

　　在日本，索尼是向跨國發展的企業中的最先進的廠家之一。索尼公司成長的主要原因在於：它有著高超的“技術力量”，能生產出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實現自己的向國際化企業飛躍發展的戰略。

　　索尼公司實現國際化的第一個特色是，開拓海外市場的創造精神。

　　索尼公司最初向國際市場提供的商品是半導體收音機。日本最初的半導體收音機，在美國市場上受到高度的評價。在60年代，建立了獨資企業——“索尼•美國”。把這種附加值高的商品，做到生產和銷售一元化。當時，在國外以自己的力量銷售自行製造的產品的日本企業，只有索尼公司一家。因而可以說，索尼公司是開發海外市場的先驅。

　　第二個特色是，首先將新產品在美國市場上進行銷售，有了成效之後，再引進到日本市場上來銷售。

　　索尼公司以優勢的高階商品的信譽為背景，在市場成熟度較高的美國市場上獲得成功之後，再將產品銷售到日本及其他國家。這一種銷售商品的方式佔絕大多數。從1981年夏季開始，預定將新的情報機器首先在美國市場上銷售。這樣，能充分發揮索尼公司在美國的強有力的銷售能力。

　　二***、多邊化戰略

　　1、細胞分裂型的企業體制

　　索尼這個企業，傳統的做法是分離組織並使之獨立，作為另外的公司單獨生存。這樣作，可以說是細胞分裂型的體制。

　　1961年，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為管理公司，成立了索尼企業。1962年，索尼服務公司、索尼倉庫、索尼化學工業公司等企業相繼成立。從1965年以來，還建立了索尼音響工廠、索尼精密機械公司、索尼半導體公司等企業。現在，在日本國內與索尼有直接關聯的分公司就超過50個。

　　根據日本分離事業成立獨立分公司的原則，明確責任和許可權，進而提高經營效率。同時，隨著企業的成長，可以防止由於組織過於龐大而帶來的僵化和官僚主義現象。並且經常使得組織富有活力，靈活地起用人才，進而使效率不斷提高。同時，由於都成為獨立公司，使更多的人直接參與企業的管理，起到良好的激勵作用。

　　2、索尼公司多邊化的特徵

　　***1***索尼公司與海外的第一流企業結合在一起，以此為中心開展活動。這是由於在海外的索尼企業信譽很高的緣故，是與過去盛田昭夫會長在海外積極開展活動分不開的。從根本上看，索尼公司的努力目標是發展為國際企業。

　　***2***索尼公司以人才為中心開展活動。諸如進入化妝品，生命保險等領域，多數已離開索尼本行業。也就是說，因人制宜，以人才公開為中心開展活動。這是基本的出發點，只要經營祕訣生效，時機適宜，財源充足，人才條件也同時具備，那麼在各個領域中，在任何時候，均可得到發展。

　　***3***體制區別於複合企業。美國型的複合企業是對資金和經營能力不足的企業進行收買後形成的。索尼公司的多邊化，是自己進行播種，並經過長時期的培養而形成的體制。既是創業又是挑戰，像這樣典型的多邊化，需要具備精力旺盛的企業家人才。如前所述，索尼公司經過常年努力已經培養了很多符合這類要求的人才。

　　3、新時代的企業發展

　　在經濟高速增長時期，由於擴大市場，企業才能成長。但是，在經濟低速增長時期，為使企業能持續發展，開發新的行業是不可缺少的。一方面，克服新的行業的風險，仍然需要強有力的組織和有用的人才，而索尼公司細胞分裂的多邊化對策是具備這些條件，也適合於新時代的事業發展的需要。另外，80年代是老年化迅速發展的時代，為防止企業內部老年化，維持企業的活力，企業必須具備吸引年輕人才的魅力。由於索尼公司採取細胞分裂方式，掌握經營祕訣的人才是能夠創造出新的事業的。這樣就能不斷吸收年輕的人才到重要崗位。索尼總公司，或者CBS索尼，索尼企業等所培養的人才，在新的子公司或“孫子”公司，都能找到適應他們能力的崗位，有充分發揮個人能力的機會。如果企業發展的規模固定不變的話，在經濟低速增長的時期，“索尼的神話”的復活並不是不可能的。作為發展新時代的企業的嘗試，將引人注目。

　　三***、印象戰略

　　1、企業的印象之王

　　索尼公司的基本理論和信念是開展技術革新，開發新產品，從而開闢新的市場。

　　索尼公司是戰後才發展起來的，它依據自己的理論和信念，通過實踐，確實飛速成長和發展起來了。1978年索尼公司的利潤減少20%，記者報道說神話已經破滅。但是，在1979年索尼公司又創造了歷史上最好的成績，一下子索尼公司的神話又復活了。

　　一般消費者認為索尼公司的信譽很高。據日經廣告研究所、日本經濟新聞社規劃調查部關於“企業信譽調查NO.5-3電氣機器”的調查，對於索尼公司的評價是一流企業。從企業的認識程度、接觸廣告程度、購買股票的意向、就業想法等所有專案調查都符合一流企業的標準。另外，作為具體企業的信譽調查，共設22個專案。其中，“技術好的企業”、“研究開發力旺盛的企業”、“熱心開發新產品的企業”、“海外有競爭力的企業”、“合作宣傳和廣告的企業”、“有信譽的企業”、“有發展前途的企業”等12個專案，均獲第一名。

　　2、“技術的索尼”和“世界的索尼”

　　索尼公司的印象是大家所承認的，是“技術的索尼”、“世界的索尼”。

　　已故的大宅壯一在評論索尼公司時說，索尼公司在當初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一樣的。在戰後日本的電子工業中、規模很小的索尼公司擔負了技術革新的任務。1950年生產了錄音機，1954年生產了半導體收音機，1962年生產了小型電視機，1968年生產了彩色電視機***單電子槍式的映象管***，還開發了高密度錄影方法等劃時代的新商品，供應市場。80年代開發了以立體音響錄影產業為核心的數字式手錶等先進技術。

　　另外，索尼公司很早就開始重視海外市場，全力以赴，積極擴大出口。半導體收音機、錄音機等都是首先進入美國市場的。即索尼公司在海外比在日本國內有名，用索尼商標開拓自己的市場。1962年10月，在紐約5號街開設索尼商品展覽會，掛上日本國旗。當時在美國，由DDB公司作了聯邦德國小型大眾車的廣告而引人注目。索尼公司依靠它製作了小型電視機的廣告。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費者的興趣，獲得很大成功。如“放在肚子上面的電視”、“邊看電視邊釣魚”等。

　　3、創造索尼商品的魅力

　　索尼公司以商品規劃的優秀而馳名，並以商品設計的新穎而有名。1978年11月，為了開發新的商品***為適應社會的變化，提高質量***，成立宣傳中心。該中心統轄了過去分散在各事業部的設計室，作為面向市場的宣傳本身優勢的設計集團，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。

　　1979年7月，向市場銷售攜帶的***用電池***的立體聲錄音機，牌子叫“行人”***Walkman***。這是根據索尼青年研究室***1972年成立的索尼集團的市場調查部門***研究出來的成果而獲得成功，博得群眾的信賴。舞廳、劇院一下子購買了60萬臺，適應了年輕人的習俗和文化生活的需要。向海外出口時命名為“控制”***sound about***，1981年時，和國內一樣，以“行人”牌子出售。把商品名稱變為普通名詞，這一點受到群眾的好評，在海外也引起了像世界有名的指揮家卡拉揚等音樂家們的好感。還作為超越單純的年輕人的風格的、具有生活情趣的變革型商品，受到好評。“行人”並不包括新技術，是在構思方面決定勝負的商品。但是，這可以說是像哥倫布發現新大陸那樣極少有的典型事例。

　　索尼經典成功市場營銷案例評析：

　　市場經濟的充分發展，使得產品越來越豐富，顧客選擇的空間越來越大，使他們對商品的要求越來越挑剔，因而商品也日益向多樣化、個性化發展，以滿足各類不同顧客的特定要求。

　　對顧客來說，企業如何籌集資金，內部機構如何設定，人員如何管理等等，這些他們並不關心，他只關心你出售的產品是否適合他的口味，質量是否可靠，價格是否為他所接受等等。所以企業必須迎合消費習俗的變化，當顧容內心的發言人。

　　索尼公司從一家小型公司發展為今天家電行業的龍頭老大之一，就是因為他們想顧容之所想，把潛在顧客變成現實的顧客，把潛在的市場開發為企業現實的市場。