軟體業的成功奧祕

　　軟體業是有史以來最有力的財富創造者之一。它稱得上是極為成功的一個行業――創造了大量的工作崗位，取得了極為迅還的增長，並且加速了產品週期――然而，失敗者也比比皆是。 以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

　　1：將洞察轉移到其他行業

　　所有這些管理洞察只侷限於軟體業麼?還是有什麼其他行業的高層經歷可以從軟體業中學到的原則呢?明顯地，這些發現對許多行業裡的大IT使用者部門的CIO來說是中肯的。事實上，這些IT部門有許多就像一個相

　　當大的軟體公司。不過，我們相信這種可轉移效能走得更遠。全球調查中的美國和歐洲的10個不同國家裡來自汽車、銀行、保險、零售、商品包裝、娛樂、電信、醫藥和生物技術以及石油業的50名高層經理***大部分是CEO***強調說，軟體業為他們樹立了一個突出的榜樣，有著可以轉移到他們自己行業去的教益。因為全球範圍內的公司正日益成為知識密集型的企業，它們發現自己面臨著與軟體業相似的挑戰。

　　“我相信增值的祕密在於活力，不是那種深埋在地下的，而是哪些深埋在我們腦海中的。智慧活力是為軟體業增添燃料的力量，而且它使我們成了一個真正有活力的公司。”

　　“我們是資訊的使用者和製造者，而資訊是以知識為基礎的行業裡的原始資源。無疑，軟體業是以知識為基礎的行業之一。我要說，有許多我們能從他們那兒學習的東西。”

　　確實，軟體業面臨的許多挑戰對一般的經濟組織來說也是關鍵性的。吸引匱乏人才是個好例子。“我們基本上是個人才庫——我們依賴於非常優秀的人。軟體公司試圖得到最好的人。它們用它們的協作、不鮮明的等級和非正規的交流形式，建立吸引優秀人才的巨大組織。”應對變化是另一個關注。其他的評述注意到了合作活動、快速營銷和有效率的團隊結構。

　　這記載了驅動許多軟體領導者的基本態度。“關於軟體業的一個關鍵點是它們的經理為明天做安排，而我們大多數是為今天做安排。你知道，我們經常說‘為什麼?’而我們軟體業的朋友們則說‘為什麼不?

　　2：在三個分支之間保持恰當的平衡

　　在三個軟體業分支——專業服務、企業解決方案和大眾市場產品——中7個主要的管理領域***人員管理、人力資源分配、軟體開發、營銷、合作、全球化和服務策略***的重要性並不相同。確實，全球調查揭示了根據特定的行業分支，軟體領導者應該將其重點放在極其不同的事情上。

　　***1***專業服務公司：重點是人。這是因為它們牽涉到的不僅有開發軟體的人，還有出去推銷自己——他們的能耐，他們使專案按時、按預算完成的能力——的人。全球調查顯示，專業服務公司的成功，影響最大的是人員管理***接著是人力資源分配、軟體開發、營銷和合作戰略。***。

　　*人員管理;向員工提供輔助還是使用他們的技能。在人員管理之中，領導者必須在有效地短期使用其員工以及為他們的個人“發展”投資並長期留住他們之間保持平衡。頂尖的公司做到發展並留住最好的人員。他們的手段從股票期權和津貼到創造一個有吸引力的文化。

　　*人力資源分配：短期前途和長期展望之戰。當然，公司不得不確保其員工被分配到創收專案之中。但它們也必須保持平衡，因為需要它們的頂尖高手通過參加會議、寫論文和處理其他個人關係來推銷公司形象。於是再一次，必須在當前和未來的業績之間保持平衡。

　　*軟體開發：成為最快的、最好的、還是兩者都要?更好的方法、團隊結構和流程增加了軟體產品的質量，降低了對開發的時間需求，而且甚至降低了成本。但即使有了更好的方法，軟體領導者仍必須在一方面縮短上市時間和另一方面提供更多程式特色和最高質量之間保持平衡。

　　*營銷：從個人事務到公共事務。對專業服務領域裡的領導者來說，問題是他們是應該更加專注於與顧客建立以個人信用為基礎的關係，還是應該為了細分和加速地域擴張而開始建立更強大的公司品牌。越來越明顯，軟體領導者們正在著眼於利用單獨的客戶關係建立他們的品牌，並超越前者。

　　*合作：在另一面的朋友。服務公司同樣利用合作者以發展市場——尤其是產品公司合作者。企業解決方案公司特別依賴於這些合作關係。在深度和廣度之間的平衡是另一項造詣。

　　***2***企業解決方案公司：絕對必要的合作活動。最大的企業解決方案公司的成功最清楚地顯示成功不單單是在軟體業中取得的。從SAP到ORACLE，市場領導者通過許多合作活動來獲得增長。這包括將其總解決方案的高至80%的價值留給其合作者，以及在客戶關係中使它們成為平等的盟友。它意味著將它們納入從研發的全過程到軟體輔助和維護等一切事務。全球調查中，合作活動使企業解決方案公司面臨的最關鍵管理事宜，接著是其服務戰略、營銷、人員管理和軟體開發。***在後三個領域裡保持平衡的挑戰和專業服務公司相似，於是不在這裡再描述了。

　　*合作活動：維持中心地位對不斷擴大的市場規模。在合作活動中，領導者們必須在放棄合適的權利和收入給合作者們，同時又為自己保留一部分之間找到平衡點。而且更為根本的是，它們必須決定是同少數合作者建立更深度的關係***這會限制它們的市場規模***，還是同許多合作者分享一個更大的市場***同時暗中提供輔助支援以保證質量***。

　　*服務戰略：進入服務業還是隻與產品在一起?企業解決方案公司需要改制和輔助服務，而問題是，誰應該幫助客戶完成解決方案?再一次，領導者們面臨著一個平衡行動，是增長其收入，但冒著由於同時進入產品和服務領域而引起的組織中心的喪失，還是將服務部分交給專門的專業服務公司。大多數成功的企業解決方案公司提供大量的服務。但那些公司並非沒有在內部嚴格區別兩個行業，以應對它們之間的巨大差異。

　　***3***大眾市場軟體公司：營銷者第一。軟體公司必須使自己成長為更好的效率高、影響大的營銷專家。它們必須常常超越傳統營銷集約型的消費品公司的技巧。特別是在製造業，那兒只有最領先的市場競爭者才能獲勝，優異的營銷是通往頂層的道路。在大眾市場產品領域，現在公司不得不具有真正的營銷精神——從舉止讓人印象深刻的公關活動，到大肆宣傳價格計劃，再到實施產品調撥——以說服數以百萬計的客戶購買。

　　在大眾市場軟體公司裡排在對優良營銷的需求之後的，是對優良的合作活動、全球化、人員管理和軟體開發的需求。這裡只詳細討論營銷和全球化，因為其他3個領域已在本章中進行了討論。

　　*營銷：在投資巨大時保證利潤的挑戰。但在營銷上投資過多，因而排斥其他必需的事務，已經使許多公司失敗了。在利潤率和營銷費用之間保持平衡是對產品公司領導者的一個挑戰。勝利者已經找到了應對這些挑戰的途徑——比方說，通過使第三方為其公司進行“免費公關”，這樣就不需要自己花費大量的金錢了。

　　*全球化：速度對成本和焦點。製造業的領導者們必需決定多快實現國際化。這個決定不是在幾年收入穩定之後才需要，而是從開始開展業務時就要做出——確切地說是在第一年或第二年。畢竟，市場領導地位的競賽，不是在本地，而是全球性的。但是，全球化是很昂貴的，要求巨大的營銷和銷售努力。如果財務業績因此而惡化，快速全球化就失去了它的目的。於是，軟體領導者們再一次要在速度和利潤率之間保持平衡。

　　*正確的素質。任務可能看起來讓人氣餒：在管理領域之間和之內發現多個平衡——在各個不同行業分支中不同並隨時要求變化的平衡。隨著因特網的普及，行業分支間的邊界已經模糊不清了：那些過去明顯的軟體產品提供者已經突然成了全球資訊網上的服務商。結果，管理優先順序變得更不清晰、更可以改變。

　　解決找到正確的管理優先順序和平衡這個困境的任務——儘管有各種障礙——是個主要的挑戰。這需要一種特別的寶貴財富——從CEO開始的頂尖人才。沒有他們，從合作活動和營銷的各種成功戰略既不會被開發出來，也不會被貫徹。《財富》雜誌最近評述道，矽谷的頂尖人才被“廣泛認為是決定一家公司沉浮的第一號因素”。高層人士必須不僅要在不確定性、速度和人才匱乏之上生存，還要在它們之上發展。而且他們的追隨者必須使其領導者們***有時不切實際地樂觀的***雄心得到實現。

　　高層領導者們和他們的追隨者們一起必須做到“駕馭公牛”，這就是軟體業。

　　結語：軟體業成功的基本奧祕就是掌握一個十分困難的平衡行為：發現在諸如合作關係和員工激勵管理領域之間恰當的行動組合;發現每個領域互相之間相對的正確管理層次;對軟體領導者來說，什麼是更值得關注的，比方說，是合作關係還是良好的軟體開發過程?是人員管理還是營銷?確立恰當的優先順序是決定性的。