從文化到戰略企業核心競爭力形成的基礎與途徑
作為一個企業，要講求經濟效益，追求可持續發展，這是企業的“務實”目標，企業還有其價值觀和理念的追求，這是企業的“理想”目標。今天小編要與大家分享的是：《》相關論文，具體內容如下;希望能夠幫助到大家!
世界智慧財產權組織近年一直將建立智慧財產權文化作為其重點工作，旨在促進各國發展一種適合其需要的智慧財產權文化，包括各有側重的國家智慧財產權戰略，最適宜的國家知識產權制度，及在政策決策層和基層提高對智慧財產權作為促進經濟、社會和文化發展的強有力手段的認識。WIPO認為，建立充滿活力的智慧財產權文化具有讓所有的利益相關者在一個相互關聯的戰略整體中發揮各自作用並實現智慧財產權作為促進經濟，社會和文化發展有力手段的功能。WIPO相信，制定成熟和明達的智慧財產權戰略，正是縮小智慧財產權鴻溝和目前在利用和受益於知識產權制度方面所存在差距的關鍵。我國政府亦高度重視智慧財產權文化建設和提升企業能力，在《國家智慧財產權戰略綱要》中將培育智慧財產權文化、推動企業成為智慧財產權創造和運用的主體等措施列入了戰略重點。而實踐中，企業如何真正具備其作為智慧財產權創造和運用主體的能力則是一個更具挑戰性的實踐命題。筆者認為，企業智慧財產權文化的培育及企業智慧財產權戰略的運作應該成為企業核心競爭力形成的基礎和途徑。
企業的核心精神資源——企業文化、企業智慧財產權文化
***一***企業文化是企業戰略有效實施的保障
企業文化是企業在長期的發展中形成並倡導的價值觀念、企業精神，行為方式和工作作風，它是由特定企業在其對外經營，交往和對內生產、管理等過程中所積累、借鑑、創造並推行的普遍遵守的行為規範和共同信仰的價值體系。企業文化決定企業活動的態度，引導企業成員的思維方式和行為方式。蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理諮詢公司的研究發現，凡是生命週期長的國際著名公司都有一個共同特徵，就是它們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的、不斷豐富和發展的優秀企業文化，在世界500強企業的成功經驗中，企業文化的作用都十分明顯。企業文化對於一個企業的成長和發展，雖然不總是最直接的因素，卻是最持久的決定因素。企業文化是人格化企業的精神資源，企業文化建設的質量決定企業全體成員的精神面貌、整個企業的素質、行為水準，並進而影響企業的發展。因此，加強企業文化建設、合理管理企業文化資源，就可以將它們轉化為企業的資本，提升企業的實力。
企業文化的建設能否推動企業的發展是企業家們最為關注的問題。企業文化是否具有工具性?其投入產出是否具有經濟上的合理性?歸根結蒂，企業文化能否對企業戰略的實施起到保障作用?對這些疑問已經有許多理論和實踐做出了回答。
企業文化理論的本質是倡導以人為中心的人本管理哲學，以人為本的價值觀、人性關懷的精神追求等意識範疇的元素將充斥企業文化實踐的過程。故企業文化的實踐是不能就每一個事件和每一步程式分別以生產成本的投入和產出的標準來進行衡量的，企業文化的實質性的效用體現在它所能夠實現的人文價值與經濟價值之間的轉換上。美國曆史學家戴維·蘭德斯在其《國家的窮與富》一書中曾表示：“如果經濟發展給了我們什麼啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”美國通用公司執行長傑克·韋爾奇也是優秀企業文化的積極創造者，在他執掌GE期間，從文化變革入手、大膽創新，建立了一整套企業文化管理模式，韋爾奇認為：“如果你想讓列車再快10千米，只需要加大油門;而若想使車速增加一倍你就必須要更換鐵軌了。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發展。”美國管理學家法蘭西斯也認為：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你卻不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的奉獻。而所有這一切，都是我們企業家可以通過企業文化的設定而做到。”而聯合國教科文組織國際專家組更是強調：“在我們這個時代，文化是一種決定性力量。”
企業的文化追求儘管不能直接產出可交易的產品，但它卻可以在企業內部產生創造力、凝聚力、執行力，在企業的外部產生協調力、親合力、彰顯力，這些力量在企業的供應鏈管理和價值鏈管理中都會發生非常積極的效能，並最終轉化為實際的經濟效益和社會效益，推動企業的發展，實現企業戰略目標。
中國移動上海公司近年在企業文化的建設中進行了非常有益的探索。他們將企業的經營發展與理念追求目標統一、將企業文化的核心價值觀與流程環節對接，通過培育員工的企業意識和責任觀念來提升企業戰略執行力，促進企業的快速發展。他們的做法值得推薦。
作為一個企業，要講求經濟效益，追求可持續發展，這是企業的“務實”目標，企業還有其價值觀和理念的追求，這是企業的“理想”目標，中國移動上海公司文化建設的七年曆程，就是尋求“務實”與“理想”目標統一、實現“務實”與“理想”對接的歷程。上海移動的企業文化建設走過了萌動探索，構建匯入、提煉創新、融合昇華四個階段。
萌動探索期***1999年～2000年***通過企業精神大討論，公司員工在以人為本，客戶至上，不斷創新、真誠服務、追求卓越、艱苦奮鬥、團結合作等方面形成了廣泛共識，為企業文化構建打下了思想基礎。
構建匯入期***2001年～2003年***：根據集團公司提出的建立世界一流通訊企業的奮鬥目標，公司成立了專案組，從戰略的高度對企業文化進行了系統構建，通過面向全員的培訓和建立以“團隊日”為代表的一系列活動進行導八，強化了公司員工對企業文化管理的認識和理解。
提煉創新期***2004年～2005年***：公司承襲了集團公司企業文化的精髓，並在中國企業聯合會的關心指導下，立足於自身特點，對企業文化進行全面提煉和創新，通過對員工日常工作行為的文化管理，使企業文化內化到員工行為中，逐步形成各有側重的服務文化、溝通文化等特色子文化，為全體員工的日常行為提供具體指導，培育並不斷提升企業的文化力，當年榮獲全國企業文化優秀獎。
融合昇華期***2006年至今***：根據中國移動集團的“新跨越戰略”部署，為強化“一箇中國移動”的整體凝聚力，著力發掘“責任”及“卓越”落地的內在驅動力，推動已有企業文化與集團公司統一企業文化理念體系的融合，同時，積極開展全國企業文化示範基地建立工作，通過走出去***向中企聯及集團公司彙報，赴遼河油田學習***，請進來***中企聯專家組、集團黨群部專家***、沉下去***公司基層示範點培育、報告會、開展企業文化徵文和知識競賽及演講比賽***進一步完善公司的企業文化建設執行體系，為實現“從優秀到卓越”的新跨越奠定穩固的文化基石。
中國移動上海公司製作了理念標準讀本和教案，制定了企業文化實施綱要和實施細則，尤其是進行了價值分解，將核心價值觀分解到每個流程、每個職位、每個細節;通過情緒管理等載體建設，積極推進員工”職業化轉變”，培育了員工的企業意識、責任意識，從而極大提高企業戰略執行力，有力地支撐了公司的快速發展，實現企業文化的全面落地。
***二***智慧財產權文化是企業核心競爭力形成的基礎
核心競爭力***core Competence***理論是美國管理學家普拉哈雷德***C，K，Prahalad***和哈默***Gary Hamel***於1990年首創的關於企業戰略模型的理論，他們提出，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。他們認為，隨著經濟發展和競爭加劇，產品生命週期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功於短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略。而是企業核心競爭力的外在表現，核心競爭力是企業持續競爭優勢之源。依據該理論，企業核心競爭力可以理解為建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品，管理、文化等綜合優勢在市場上的反映，它是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、並能帶來超額利潤的獨特能力。近20年來，該理論對當今世界企業管理理論和實踐產生了巨大影響，在企業發展和企業戰略研究方面迅速佔據了主導地位，成為指導企業經營和管理的重要理論之一。努力培育核心競爭力，已經成為許多企業贏得競爭優勢，實現持續發展的重要手段。
如何培育企業核心競爭力呢?目前我國不少企業在對核心競爭力的認識及培育核心競爭力的實踐還存在一些盲區。企業核心競爭力是企業的整體資源，它涉及企業的技術儲備，人力資源、經營管理、企業文化等各方面，是企業各部門和全體員工在長期經營過程中通過不斷整合內外部資源和能力而形成的知識、技能和態度。故企業核心競爭力的構成不僅僅需要核心技術，不僅僅侷限於企業的某種單項能力，而更反映為企業具有組織結構性，路徑依賴性並難以被競爭對手模仿的綜合知識和能力。核心競爭力的構建應該成為企業的戰略核心，並通過戰略實施中一系列持續提高和強化措施來實現，而建立學習型企業是培育核心競爭力的關鍵步驟。企業主動地匯入學習型組織，使每個成員都能參與識別和解決問題，組織就能夠進行不斷地嘗試與創新，改善其適應變化的能力，進而達到更高的組織績效，激發組織的創造力和帶動組織的生命力。
把學習型企業所倡導“全過程學習“模式與企業核心競爭力的培育結合起來，體現在組織系統執行整個過程中的措施至少應該包括以下方面。
其一，在組織結構上，應確立包括公司願景、文化，戰略和組織結構的具體目標。要求企業具備諸如誠信、守法、敬業、求實，創新、協作等精神品質，並在其生產經營活動中，具有將這些精神資源轉化為對內的凝聚力和對外的感召力的能力。構建簡捷通暢的組織結構，以利於最大程度地促進組織內外的聯絡，喚醒每個成員的責任感。
其二，在知識學習上，應構造包括知識的獲取、創造，儲存、分析、轉移、應用和確認六個要素的學習機制。使企業在學識上的積累不僅包括具備必須的專業知識、經營管理知識的儲備，也包括有效分析和綜合利用知識、不斷吸取和創造新知識及技能的能力，以及將這些知識和技能轉化為企業資源的能力。
其三，在管理模式上，應建立使企業的權力在各個流程上進行科學分配的管理機制。從而使企業戰略執行有力，管理流暢有序，讓企業像一個自動化流水線一樣執行。並在企業的管理實踐中。形成一套管理機制自我完善的良性機制，管理層不僅要會熟練運用專案管理，流程管理及知識管理等現代管理的基本方法，而且還能夠針對企業自身特點進行制度創新和管理創新。
其四，在創新氛圍上，應樹立全面的技術創新觀念並建立與之相適應的激勵制度。企業的技術創新既包括在產品、技術或工藝上的新方案，也包括產品的新質量要求和新的生產方法途徑，及新市場的開拓和原材料，半成品的新供給來源，以及新的企業組織方式或管理方法的施行。在對這些創新行為全面認同和鼓勵的制度之下，使企業內部各階層的創新意識受到全面啟發、創新能力獲得最大發揮，企業就能夠通過這種素質的發揚光大，獲得具有比較優勢的核心技術和管理訣竅。
從上述分析中我們可以發現，核心競爭力的培育和智慧財產權文化建設其實具有非常強的契合度，智慧財產權文化所倡導的“尊重知識，崇尚創新，誠信守法”的理念，事實上構成了企業核心競爭力培育的思想基礎。在企業的實踐中，將兩者相互有機結合，智慧財產權文化建設就可以為企業核心競爭力的培育提供最充分的精神追求、人力資源和環境支撐，而企業核心競爭力的培育和獲得也將為企業智慧財產權文化建設提供最真實的企業發展壯大的反饋。
華為公司作為中國民族通訊產業的傑出代表，是全球通訊業具有領導地位的企業之一，目前正深刻改變著世界電信業的格局。華為在2008年PCT的專利申請量已經名列世界第一，他們已經獲得的國際化市場地位、已經具有的核心競爭力優勢，已經形成的富有特色的企業文化及智慧財產權文化建設經驗和正在進行中的關於企業戰略的努力。完善與反思，均為我們提供了非常具有啟發性的素材。
根據《華為基本法》，華為的企業文化可以用10個字來概括：團隊、奉獻、學習、創新、公平。
·推崇團隊精神
華為非常厭惡個人英雄主義，主張的是集體主義和團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。在華為各級主管的述職報告中，主管不能大肆渲染自己的功勞，而必須強調團隊的作用。只有這樣，才能獲得公司主流價值觀的認可，才能有更多的進步機會。
·講究奉獻精神
華為倡導的奉獻分三個層次。
第一層次為員工奉獻自己的價值，使團隊更加卓越。同時，為員工提供良好的發展途徑和職業通道，使員工心甘情願地作出貢獻。通過這一層次的價值實現，使企業獲得來自員工的精神動力與源泉。
第二層次是為客戶奉獻自己的價值。一方面，華為通過產品為客戶創造價值，另一方面，華為的營銷手段已經採用正規營銷加諮詢服務，為客戶提供電信運營的客戶化解決方案，幫助運營商增加營業收入和提升競爭力，甚至幫助客戶培訓和傳授管理經驗，提高客戶的管理水平，以獲得客戶對華為的全面認可。這一層次實現的價值，使華為和客戶站在同一條戰線上，設身處地地為客戶創造價值，同時創造自我生存與發展的依據與源泉。
第三層次是為整個社會和社群奉獻自己的價值。這一層次的價值實現，一是為祖國開發出具有自主智慧財產權的核心通訊技術，擺脫國家對外國技術和裝置的依賴;二是為國家多繳納稅金，做全國電子百強的納稅冠軍;三是通過各種方式，每年出巨資捐助災區、希望小學和貧困大學生，回報社會，做模範企業公民。華為這些讓世人有目共睹的善舉，不僅是在盡一個企業公民的責任與義務，而且是在創造獲取政府、社會對企業認可與支援的依據與源泉。
·打造學習型團隊
構建學校型團隊歷來是華為最重視的一項工作。董事長孫亞方主管兩方面工作：一是人力資源，一是培訓中心***現在叫“華為大學”，孫亞方是第一任校長***。特別是針對中高階主管的培訓，她身體力行，只要有空，肯定參加，是一個名副其實的“培訓迷”和“學習迷”。在高新科技的通訊行業，技術更新速度之快、競爭之烈是其他行業無法比擬的。如果華為團隊學習能力不強，就會被市場所淘汰。經過近20年的發展，華為已成為一個學習型組織。
要想成為華為營銷團隊的一員，就必須掌握以下知識：產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技巧知識，溝通知識等。華為擁有一套完善的培訓機制，要求員工必須具備良好的學習能力，養成良好的學習習慣。在國際市場更是如此，一個稱職的國際營銷人員，不僅要具備與國內市場人員同樣的技能，而且必須精通外國的語言與文化，通曉國際慣例，掌握國際貿易、國際融資、國際法律等各方面的知識與經驗。
·崇尚創新意識
華為一直推崇創新且已經形成獨到的觀點：其一，不創新是華為最大的風險。目前平均每天10件專利的申報速度，印證了華為對技術創新的重視。其二，華為創新的動力來自客戶的需求和競爭對手的優秀，以及華為員工的頑強奮鬥。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容不僅體現在技術上，而且還體現在管理上。華為引進的一系列與國際接軌的IPD、ISC流程與KPI體系，就是其實現管理創新的一個集中體現。其四，在創新的形式上，主張突出重點。集中有限資源，為確保公司創新成功提供保障。“有所為，有所不為”是華為對待研發的基本原則。
·遵循公平原則
華為老闆曾經說過：“華為企業文化是要建立一個公平，合理的價值評價體系與分配體系。”“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價和價值分配體系中有所體現，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，不讓雷鋒再穿破襪子，不讓焦裕祿再得肝炎，讓奉獻者得到合理的回報。”華為員工的收入在深圳是最高的，在全國的同行中也是最高的，因為華為相信高收入是最大的激勵。華為員工在奉獻時不用瞻前顧後，因為華為的實踐告訴他，只要付出就一定會有回報。
企業智慧財產權文化落地——企業智慧財產權戰略的實施
企業智慧財產權文化建設最忌諱的是“理念”到“理念”，只見口號、不見成效。提煉一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，對企業來講就是文化建設的失敗。智慧財產權文化在企業的實踐應注意避免兩種傾向：一是將企業智慧財產權文化看得過於高深，在企業管理中將它演繹成談經論道或高不可攀的對高科技的嚮往，成為一種典型的“形而上”主義，二是將企業智慧財產權文化的構建看得過於表象，認為在企業形象上作一些策劃包裝，再輔之以宣傳攻勢，就可以達到目標，這是一種典型的“形而外主義。
筆者認為，企業的智慧財產權文化建設——理念需提升，行為要落地。文化真正進入到企業的現場流程和崗位，是企業文化落地的基本表現。通過圍繞企業文化的核心理念，分解可識別的，可操作的關鍵行為規範，就能夠找到從理念到行為的文化落地方法。事實上，企業的智慧財產權文化落地是有路徑可循的。這個路徑取決幹兩個端點 始點是對企業智慧財產權文化理念的創立和認同，終點是企業技術創新及智慧財產權運用的責任到位並得到執行。企業的智慧財產權文化建設應在確立完整的企業文化目標方向、傳播手段、運營模式和保障體系方案的基礎上，以企業智慧財產權戰略驅動為主線，充分運用市場規律、法律制度，公共政策、管理措施和道德規範，根據本企業的具體情況，建立科學、高效、合理的價值轉換體系和理念傳播通道，將智慧財產權文化的核心精神和價值訴求分配到各個管理環節中，使其在現場能夠被看到，在交流中能夠被聽到，在崗位上能夠被追求，在流程中能夠被體現，最終在員工的意識中紮根下去，在其行為習慣上表現出來。
憶及世界智慧財產權組織關於智慧財產權文化建設的思路：各國發展適合其需要的智慧財產權文化，其中包括了有針對性的智慧財產權戰略、適應性的知識產權制度以及社會對智慧財產權促進發展的認同。世界智慧財產權組織的這個思路對企業智慧財產權文化的實踐的直接啟發意義是：企業智慧財產權文化建設也應主要包括企業智慧財產權戰略的實施、企業智慧財產權管理制度的執行和企業內部關於智慧財產權的觀念和意識的培養和提高，其中最關鍵和具有可控性的步驟就是實施企業智慧財產權戰略，企業智慧財產權戰略是智慧財產權文化落地的主要手段和途徑。
實踐中，準確把握企業智慧財產權文化與智慧財產權戰略的關係，將有助於推動兩方面的工作成效。我們認為，對企業智慧財產權文化與智慧財產權戰略的關係最直觀描述就是“道”與“術”的關係，道是原理，術是對策。企業經營中的“道”可理解為觀念和規律性的原理、思想和方法，“術”主要提供具體的經營對策和措施。如果企業沒有智慧財產權文化的價值追求或在智慧財產權文化的核心價值觀的確立上沒有準確的定位，企業就不可能實施智慧財產權戰略或在智慧財產權戰略的實施中很難精確把握持續有效的對策和方法，陷於“大道若偽，大道若巧，大道無術”的窘境：而僅僅以企業的智慧財產權戰略來統括企業在智慧財產權事物上的所有安排，就容易使企業將技術創新、品牌打造等智慧財產權相關工作僅作為一定時期的經營對策，缺乏將創新作為促進企業發展的內在動力和持續追求的巨集觀思路，流於“以術代道”、“陷於術而疏於道”的工作層次。所以，實現企業智慧財產權文化追求和企業智慧財產權戰略實施的“道術合一”確為企業應該講求的工作思路。
企業核心競爭力的形成——智慧財產權戰略的體系及運作
智慧財產權戰略是運用智慧財產權保護制度，為充分維護自己的合法權益，獲得與保持競爭優勢並遏制競爭對手、謀求最佳經濟效益而進行的整體性籌劃和採取的一系列的策略與手段。而企業智慧財產權戰略是企業為獲取與保持市場競爭優勢，用智慧財產權保護手段謀取最佳經濟效益的策略與手段。智慧財產權文化搭上企業智慧財產權戰略的快車，將會更加速其建設週期並增添其綜合效能，而企業智慧財產權戰略的有效運作更能夠推動企業核心競爭力的形成和提升。
目前許多國內企業對如何應用智慧財產權戰略還十分陌生，往往事到臨頭，手忙腳亂，沒有組合拳套路。在智慧財產權化生存環境下，面對外國企業的智慧財產權堅船利炮，如果我們既沒有傳統的犀牛皮盾牌，也沒有可以與其抗衡的現代武器，就很容易陷入被動。學會運用智慧財產權戰略是企業學會自救，自立，自強的重要手段。
***一***企業是智慧財產權戰略體系的終極行動者
智慧財產權戰略是一個系統工程。理清企業智慧財產權戰略在整個智慧財產權戰略體系中的地位及相互關係，是企業制定智慧財產權戰略的前提，更是企業作為智慧財產權戰略體系的終極行動者確立具體實施措施的基礎。
我國的智慧財產權戰略按其制定主體的不同可分三個層次、四種類型。
第一層次為巨集觀的國家智慧財產權戰略，其主旨是解決全域性性、政策性問題，並就智慧財產權重要巨集觀問題、主要類別、法治建設、重要管理環節和重點行業分別作出戰略方案，它由國務院專門機構組織制定和實施，是主導我國智慧財產權事業發展的行動綱領。
第二層次為中觀的區域智慧財產權戰略，它所關注的是區域智慧財產權事業發展的戰略佈局問題，由各地方政府根據本地區現狀。特點和發展需要制定並組織實施，是該地區智慧財產權事業發展的行動規劃。第一層次和第二層次的智慧財產權戰略均屬於政府部門對智慧財產權事業的發展部署，第一層次戰略對第二層次戰略具有指導作用，而第二層次戰略通常是第一層次戰略措施在本地區實踐中的銜接性方案，兩者通常具有緊密的聯絡。
第三層次為微觀的企業智慧財產權戰略，由企業自行制定，是企業自主創新和應用智慧財產權提高市場競爭力及應對智慧財產權相關事務的行動指南。
第四種戰略與上述三個層次的戰略均有很強關聯性，即行業智慧財產權戰略。行業智慧財產權戰略解決特定行業核心競爭力和企業具有共性的重大問題，它因相關行業主管部門或行業協會組織制定和實施。
上述三個層次的戰略每上一層次對下一層次的戰略均有指導作用，而行業智慧財產權戰略則是聯絡國家，區域和企業智慧財產權戰略的紐帶***見圖1***，其視野應該關注到行業所涉及的三個層次戰略中的相關問題。
企業智慧財產權戰略作為最基層的智慧財產權戰略，也是整個智慧財產權戰略體系中非常重要的一環。企業是智慧財產權戰略的最終實施者，也是智慧財產權戰略直接受益者，如果企業不能有效實施智慧財產權戰略，則國家、地區和行業的智慧財產權戰略措施的絕大多數將淪為空談。故企業智慧財產權戰略是其他智慧財產權戰略的保障和基礎，在智慧財產權戰略體系中處於核心地位。企業在制定和實施其智慧財產權戰略中，可以在國家智慧財產權戰略、行業及區域智慧財產權戰略的實施中尋求支撐環境，實施條件和政策保障，各級政府應當為企業的智慧財產權戰略實施提供有力地扶持與幫助，當然，企業更應根據市場規律的變化和自身發展的需要充分運用其自主權對戰略進行調整和靈活運用。
***二***企業智慧財產權戰略的有效運作實現核心競爭力的快速提升
企業的核心競爭力是企業獲得市場競爭優勢的關鍵要素，企業智慧財產權戰略的過程和目標就通過提升核心競爭力來獲取與保持市場競爭優勢。而智慧財產權是知識資本的子集，是企業核心能力的要素，智慧財產權與企業智慧財產權戰略的密切關係可以如圖2表示。
以智慧財產權權利種類為視野，企業智慧財產權戰略可以劃分為企業專利，商標、版權、商業祕密等戰略措施乃至分類戰略等。其中，專利戰略和商標戰略是對企業核心競爭力影響最為顯著的戰略型別。
企業的專利戰略應在理清相關行業現有技術和專利技術狀況，本企業技術創新和市場競爭實力的基礎上，對企業技術創新和設計創新方案、專利申請方案、企業專利權轉讓受讓或許可使用方案、企業組建專利聯盟的方案，企業制定本行業技術標準的方案、企業維權和應對訴訟方案，以及企業為激勵創新的措施安排等作出部署。專利戰略的目標就是促使企業獲得市場競爭優勢，專利形式的智慧財產權是企業經營戰略的一個基礎組成部分，企業通過合法的專利技術壟斷，開啟市場、拓展市場、壟斷市場，並獲得資產的最大增值。故在這個“專利為王”的時代，企業必須主動適應“專利化生存”的環境，學會遊戲規則，通過制定和實施科學有效的專利戰略增強自身競爭力。
企業商標戰略是企業為自身長遠利益和發展的需要，充分運用商標制度提供的各種保護途徑，在基於商業標識性因素的競爭及相關市場競爭中謀求最大利益、並保持和提升競爭能力的整體性戰略。企業商標戰略需對商標的設計和選擇、商標的註冊時機和種類、商標的使用和宣傳，馳名商標創立、商標權的利用與保護等問題作出安排。由於商標的識別力、表彰力對消費者的導向性和企業形象的樹立作用卓著，成熟的商標戰略將對推動企業的市場佔有率非常有幫助。
企業的智慧財產權戰略還可以以智慧財產權相關的運作為線索，建立技術戰略、資訊戰略、組織戰略、知識資產經營戰略、國際化發展戰略。訴訟和風險管理戰略為一體的綜合動態體系，這個體系對具有實力的大型企業建立智慧財產權戰略體系提供了值得借鑑的模式。
企業的智慧財產權戰略的體系和模式的選擇，必須與企業的技術實力，經濟基礎和市場競爭地位相協調，不是每一個企業的智慧財產權戰略都必須是涉及所有智慧財產權種類的完備的戰略結構，企業應根據自身實力選擇智慧財產權戰略的模式，可以是進攻型戰略、防禦型戰略，跟進型戰略和混和型戰略。企業智慧財產權戰略的實施也必須因地制宜、與時俱進，在確立了科學的戰略目標，基本策略和保障條件的基礎上，還需要根據市場規律，法律狀況、政策環境對戰略進行合理地，靈活地調整，尤其是要注意吸收先進的智慧財產權策略、技巧和方法，熟練運用智慧財產權“戰術”，使企業智慧財產權戰略真正成為企業核心競爭力跨越式發展的推進器，成為企業智慧財產權文化建設的加速器。
作為中國重點高新技術企業、技術創新試點企業和國家863高技術成果轉化基地的中興通訊，是我國企業智慧財產權戰略實踐的先行者。早在1995年，中興通訊就啟動了具有國際視野的智慧財產權戰略。十年磨一劍，中興的智慧財產權優勢已成效卓著，他們相繼與和記電訊、法國電信、英國電信、沃達豐、西班牙電信、加拿大Telus等全球頂級運營商及跨國運營商建立了長期合作關係，並持續突破發達國家的高階市場。中興通訊的經驗為我們提供了一個智慧財產權戰略確保企業基業常青的實證。
中興通訊一直堅持將智慧財產權戰略貫穿到整個公司運作過程中，從研發到市場，從產品到專案，都同知識產權工作有機結合。與此同時，在高速的國際化程序中，充分利用各個國家的智慧財產權保護制度，使得知識產權制度成為公司海內外市場拓展中的護航者，成為公司長期發展的核心動力。
-智慧財產權戰略志在發展與保護
近年來，智慧財產權戰略成為了中興通訊海內外拓展的核心戰略，而智慧財產權資產也成為中興通訊的核心資產。和很多國際一流企業一樣，中興通訊的智慧財產權戰略有兩個任務，一個是發展，一個是保護。“發展”是清除中興通訊發展中可能遭遇的智慧財產權障礙，為公司的發展創造更廣闊的自由空間;而“保護”的目標則是守衛中興通訊的無形資產權利。
中興通訊堅持將智慧財產權戰略貫穿到整個公司運作的過程。在這一思想的指導下，中興通訊制定了《中興通訊智慧財產權戰略規劃》，全面、詳盡地闡述了公司的短，中、長期發展規劃，而且同公司整體發展戰略進行了有機地結合。技術發展雖然非常迅速，但是對於一個企業而言，如果需要長期發展，必須有一個連貫的、可持續發展的智慧財產權戰略，這和技術本身沒關係，對於企業擁有的和開發的每個技術而言，都不過是在整體戰略之下的具體案例而已。中興通訊相信，無論技術發展快否，只要企業希望常青，其智慧財產權戰略必須長期穩定而高瞻遠矚。
從管理角度看，對於企業智慧財產權管理體系，中興通訊的智慧財產權戰略一直是“一把手工程”，不僅設立了智慧財產權領導小組，負責整個公司智慧財產權戰略的決策和推動，還採用了集中管理與分散管理有機結合的方式來管理公司的智慧財產權事務。
中興通訊有著非常完善的知識產權制度體系，對於一個企業而言，制度意味著規範發展，也保證了在全球範圍內的穩定發展。在中興通訊的制度體系中，包含兩個層面的內容，一個是公司級制度，這類制度用於規範公司內所有員工的活動，並且保障智慧財產權業務在全公司範圍的發展;一個是業務級規範，主要針對各項具體業務進行實體和程式上的規範化，保證每項業務在整體框架下的有序發展。
中興通訊有著完整的智慧財產權業務體系，基礎、分析和運營三大業務體系形成了中興通訊整體智慧財產權戰略下的完整業務網路。三個業務互相區分又緊密聯絡，層次不同又互為支撐。其中，智慧財產權基礎業務主要包括專利申請及維護、商標註冊及維持，軟體產品及著作權登記、商業祕密管理等各類基礎性業務。
智慧財產權分析業務的主要目標是降低研發和市場風險，創造市場競爭機會。而智慧財產權運營業務則通過侵權、許可、轉讓、祕密保護。合同智慧財產權審查、標準智慧財產權等各類增值和有效利用業務為公司直接創造價值。該部分業務由公司自行推動，已經形成非常完備的智慧財產權分析體系。而智慧財產權基礎性業務，諸如專利撰寫等方面則委託專利代理機構操作完成。
·智慧財產權策略強調專利佈局
在中興通訊，智慧財產權策略包含了非常豐富的內容，如專利申請及維護戰略，中興通訊一直堅持著“質量核心，數量適度增長”、“策略性，綜合性”等原則，強調專利佈局，避免走入單純追求專利申請數量的誤區。
在專利國際申請方面，中興通訊一直堅持成本控制價值最大原則、風險及機會原則和條約法律利用原則。
在商標方面，作為商譽價值和無形資產價值的載體，商標是任何一家企業都必須給予高度關注的智慧財產權。中興通訊非常重視全球化的商標部署，中興通訊目前擁有國內商標40餘件，向140餘個國家和地區申請了超過300件註冊商標，80多個已獲註冊，全面支援國際化程序。
中興通訊擁有一隻高素質的智慧財產權專業隊伍，幾乎所有的智慧財產權經理均具有法律，技術雙重背景，不僅如此，通過大量的外部交流和業務實踐以及理論學習，使得這個學習型團隊始終能夠把握智慧財產權發展前沿問題，為公司提供優質服務。中興通訊還充分尊重他人智慧財產權，創造合作、和諧和共贏的機會，堅持有效利用國際智慧財產權遊戲規則，在同國際通訊巨頭的競爭中發展。