電力公司核心競爭力初探論文
企業的核心競爭力就是企業的決策力,它包括把握全域性、審時度勢的判斷力,大膽突破、敢於競爭的創新力,博採眾長、開拓進取的文化力,保證質量、誠實守信的親和力。核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，藉助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。以下是今天小編為大家精心準備的：電力公司核心競爭力初探相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀：
電力公司核心競爭力初探全文如下：
一、對電力企業核心競爭力的理解
企業價值最大化是企業發展的源泉，追求價值最大化是一切企業的本能。電力企業只有營造好自己的核心競爭力，才能在市場競爭中增強自身實力，擴大積累，提高效益，從而實現自身價值的最大化。電力企業是國有經濟的重要組成部分，是國民經濟發展的基礎和先行軍，關係到國計民生，所以電力企業只有營造好自己的核心競爭力，才能在市場競爭的大潮中立於不敗之地。
圍繞企業核心競爭力可以將電力企業營造核心競爭力概括為“培育、運用、鞏固、創新”，培育就是指如何確立和培育核心競爭力;運用就是指如何運用企業核心競爭力開拓市場，贏得優勢;鞏固就是要保持企業的核心競爭力經久不衰;創新就指要用發展的眼光來強化和創新企業的核心競爭力。
由於我國電力行業長期處於壟斷經營，對電力企業競爭力沒有給予足夠關注，對電力企業核心競爭力方面也沒有系統的研究，但隨著國家電力體制改革的進一步深化，電力市場初步建立，電力企業逐步成為自由競爭的市場主體，一些企業家、專家和學者對電力企業核心競爭力進行了零星、區域性的研究，本文通過對國內的文獻的研究，對於如何營造電力企業的核心競爭力主要集中這樣幾點：
***一***從思想上轉變想法
長期以來電力企業一直是國有化管理，又是壟斷行業，缺乏優患和競爭意識，而市場經濟的逐步完善發展使國有電力企業也正面臨競爭和考驗，所以必須要轉變傳統觀念，樹立全新的理念才能輕裝上陣，直面競爭。
***二***適時適當轉變機制
市場經濟體制建立後，電力企業在經歷了幾輪改革後已經建立了新的管理模式，但是電力企業帶有濃厚的計劃經濟色彩，對市場變化存在某種惰性，而資產所有者主體的缺位又難以形成有效的企業約束和激勵機制，長期低效益運轉，只有建立現代企業制度，才能在企業中建立有效的法人治理機構，調動經營者和廣大職工的積極性，才能參與國際競爭，發展壯大勢力;最後，根據自身特點營造出具有自身特色的核心競爭力。
二、AL公司發展現狀
AL公司位於寧波市境內，其所投資建設的電廠也分佈於周邊的城市，因此也成為了寧波市主要的供電單位之一。在被五大發電集團之一的中國電力集團收購後，其發展也在不斷壯大中。
***一***AL公司發展歷程
AL公司是1993年4月經寧波市經濟體制改革委員會批准，由寧波市能源交通總公司作為主要發起人並與寧波市電力有限公司***原寧波市電力公司***、交通銀行長春分行、寧波市信託投資公司、寧波市華能發電公司共同發起，以定向摹仿方式設立的股份制有限公司。於2002年9月在深圳證券交易所掛牌上市流通。2005年國家正式公佈了電力體制改革方針政策後，於當年7月由中國電力投資集團公司與寧波市人民政府國有資產監督管理委員會簽署了產權轉讓協議，協議生效後中國電力投資集團公司***簡稱中電投***成為公司的實際控股公司。
寧波市電力股分有限公司現為中國電力投資集團公司間接控股的以電力生產為主業的上市公司。2005年9月，AL公司以存量方式在深圳交易所掛牌上上市，證券簡稱“吉電股份”，證券程式碼“000875”。截止2009年12月31日，公司總資產25.72億元，淨資產22.52億元。作為寧波市主要發電企業之一，公司權益發電總裝機容量88.98萬千瓦，公司資產質量優良，目前擁有分公司4家，參股公司6家，授權管理企業7家。公司擴大化生規模，先後與中國電力投資集團公司合組建成了白山熱電有限公司和通化熱電有限責任公司。專案建成後，公司總裝機容量將從88.98萬千瓦增加至128.98萬千瓦。
***二***AL公司的經營現狀
近年來國家對電力企業進行了多方面的改革，為適應寧波市電力市場發展需要AL公司在集團化管理的模式下不斷的改進，目前公司的管理實行公司制，本文對比了近三年來的各項經營資料，通過這些資料可以體現公司改制後的經營狀況從而對構建其核心競爭能力提供了重要的依據。
表1：近年主要會計資料和財務指標
由表1中的各項資料可以看出AL公司2007年至2009年這三年中，論文格式利潤出現了負增長到增長的變化，我們通過對其發展歷程的研究可以發現在2008年企業正處於國企改革的重要階段，而公司當年正是被中國電力投資集團全面收購，當年也正是煤電聯動的第一年，企業在這樣的形勢下出現了利潤的負增長的現象，在隨後2009年利潤出現了扭虧為組盈，這說明了該企業能快速的適應市場以及來自企業自身各個方面的變化。我們可以看出其主營收入對於其利潤的盈虧起了決定性作用，同時，也體現了公司其它的投資收益趨於平穩，因此如何提升企業的核心競爭力在其今後的發展中起著至關重要的作用。
三、AL公司核心競爭能力SWOT分析
***一***AL公司的競爭優勢
寧波市電力股份有限公司作為寧波市一家主要的發電企業之一，受到了當地政府對企業發展的極大重視，由於AL公司所屬的多家電廠均分佈在內周邊的城市，由於經濟發展等儲多因素的影響，大部分城市的經濟靠電廠的帶動而發展的，例如所屬渾江發電公司及白山熱電位於白山境內，白山市的用電百分之百依賴於這兩家電廠的供應;所屬二道江發電公司及通化熱電位於通化，通化市的供電百分之百依賴於這兩家電廠的供應;因此電廠在當地都會受到相當程度上的重視。
AL公司是寧波市主要發電企業之一，相對於剛剛或進入不久的一些大集團的發電企業來說具有一定的優勢。這些剛剛進入的企業的本地化成本就比較高，而原本就紮根於本地市場多年，深入瞭解本地電網情況的AL公司相對於其他企業來說，是一個不可忽視的優勢。
AL公司在與本的其它幾家電力企業競爭中佔有絕對的優勢。並且在被中國電力投資集團收購後，於2006年6月至7月完成了股權分置改革。經歷了改革後的公司在證券市場上的市值一路攀升，增強了其融資的能力，在集團化的管理模式下，為其發展提供了更加廣闊的空間，在被成功收購的第二年即擺脫了虧損的局面，隨後利潤逐年上升。依託於大的集團的管理下，使公司在資源的提供、人員的管理、抵抗投資風險的能力等方面都有所改進。AL公司由此將會為自身的發展開啟新的篇章。
***二***AL公司的競爭劣勢
AL公司是一家主要以火電為主的發電企業，因此對於電煤的需求量比較大，而寧波市的煤炭資源比較匱乏且分佈不均，在企業的生產運作中必須面對資源由生產地往使用地運輸繁瑣困難的劣勢，並且需要消耗大量的成本。由於面臨嚴峻的資源問題，公司於近年把原本作為內部的一個部門的燃料部分離出來，專門成立了燃料分公司主要用來解決發電資源的來源以及運輸問題，足可見，燃料資源對公司發展運作的重要性。而伴隨著不斷上漲的煤炭價格以及國家提倡建立環保型發電企業的號召，作為一家主要以經營火力發電為主的企業，在未來的發展中將會面臨更加嚴峻的考驗。
目前寧波市的發電企業除AL公司外包括大唐電力集團下屬的長春二熱兩臺20萬機組、長春三熱的兩臺30萬機組、琿春電廠兩臺33萬、以及華能集團已經與政府簽約並將投產的兩臺60萬，與此相比寧波市電力股份有限公司所屬渾江發電公司有，裝機容量相對較小。由於小型機組發電量較小並且伴隨汙染嚴重，因而國家於去年又對電力企業提出，“上大壓小”即投產大的發電機組並且在未來幾逐步關閉關停小的發電機組，AL公司也於去年年末響應了國家的這一政策，關停了兩臺小機組，並且已開始進行了大型發電機組的投資。
AL公司下屬的所有電廠位於寧波市的周邊地區，由於當地經濟發展水平相對於大中型城市不高，因此人力資源水平相對也較低，雖然公司在這幾年不斷加大了對管理人員的培訓，在這方面有了很大的改觀，但從整體上來說，相對於一些大中型城市的電力企業的人力資本水平還是比較薄弱。對於現代企業的發展，人才資本的水平很大程度突顯了企業管理能力的高低，必然會影響企業的競爭力。
AL公司發展至今，雖經過了股份制改造及大集團的收購重組，但尚未真正建立起產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，在管理方面仍存在諸多的問題。以上幾方面的種種劣勢都將成為其在競爭中的劣勢。
***三***AL公司的競爭機遇
由於我國經濟發展的不平衡，國家在近年來為在東部建立的企業提供了大量的優惠政策，為企業發展減去了大量的障礙。建設東部發達地區的政策提出將有助於一此基礎設施的建立，並大力吸引一些投資，從而使資源與需求企業近距離接觸，AL公司作為寧波市重要的基礎生產企業在充分利用現有資源的同時，也應為企業自身的建設起足夠的基礎設施，為企業將來進一步發展提供充足的硬體條件。AL公司將會抓住這一歷史機遇，在未來的道路上尋求更大的發展。
***四***AL公司的競爭威脅
雖然國家發展東部地區建設的政策為AL公司帶來了很大的機遇，但是同時各集團的進入，將會大大爭奪寧波市的電力企業的市場。再者，能夠進入寧波市的發電企業往往在資金、規模、技術、管理水平上都有高出公司的現有水平。這些都有將來嚴重影響企業的發育和成長。為響應中央建設東部的政策，各發電集團的投資增大。華能集團在五大發電集團中實力雄厚，其經營的發電企業主要以水電、風電以及近年來國家鼓勵各發電企業發展的核電專案，並且將於今年起在寧波市進行重點投資核電專案。
1.在未來的發展程序中，AL公司在各方面的成本將不斷提高。
生產成本的不斷加大，資金需求加大。由於公司主要以火力為主，而煤炭價格在今後還會不斷上漲，國家新一輪的煤電聯動即將開始，如何在資源不斷上漲並且緊張的客觀條件下解決這一生產中的重要問題，對於公司來說任重而道遠;
2.人力成本的逐漸提高
隨著寧波市電力市場的不斷開放，大的發電集團不斷湧入，要想在市場中求得生存和發展，就要以人為本，為人才的發展創造良好的環境，並且防止人才流失。大的發電集團在寧波市投資後，必然會在人才市場上與寧波市的發電企業展開爭奪，而AL公司作為本地的明星企業，其內?a href='//' target='_blank'>咳嗽北冉鮮煜け鏡厥諧。?乇鶚竊詬嘸兜墓芾硨圖際躒瞬派希??嵛??淥?笠檔哪抗狻Ｋ?裕??嘌?瞬牛?餱∪瞬牛?枰??就度敫?嗟淖試蠢詞迪幀?/p>
總而言之，AL公司在未來的競爭中必然會有自身的優勢、劣勢、機會和威脅。關鍵是要明確企業的優勢，看清自己的弱點，並要具備將威脅轉化為機會，把弱勢轉化為優勢的能力，在電力市場的競爭中，才能夠揚長避短，發揮自身最大的能力，不斷向前發展。
三、提高AL公司核心競爭力的對策與建議
***一***電力主輔分離
AL公司在進行了股權分置後，公司在資本市場的市值一路走高，利潤不斷上漲，為需求更大的發展，公司不斷擴大的投資，興建了新的專案，在此形勢下，對於輔業的要求不斷的提高。
例如：公司經分離出燃料公司後成立了檢修公司，檢修公司的職責不但是要保證公司各個地區的電廠裝置的安全和執行正常外，還要自己從市場中尋求生存之路以保證其發展，因為其成為輔業後不能夠再單一的只依靠公司的支援生存了，而是要自負盈虧，這樣不只減輕企業的負擔，還會為企業創造出利潤來。在這一點上，寧波市電力股份有限公司可以說在最近的兩年內一直在進行不斷的調整，公司內部的管理人員也不斷的由主業中分離出去，擺脫了過去機構臃腫的局面，公司還在不斷的組織機關內部人員分批次到下屬電廠實習鍛鍊，許多過去坐慣辦公室的人員還是第一次下到電廠的一線車間感慨的說：“在電力企業做了大半輩子，才看到一線的電力工人是如何工作生活的。”
總的來說，企業業務的市場化、人員身份的社會化、組織執行的制度化是現階段電力輔業改革的重點方向。業務市場化是指目前與主業相關的關聯業務應該逐步引入市場化競爭機制，大力開拓完全市場化的業務;人員社會化是要不斷地調整與提升經營團隊的能力與素質，加強其管理意識與經營能力;組織執行制度化是指籌劃股權結構的調整和優化，在此基礎上，建立科學的決策體系。
***二***建立具有自身特色的企業文化
企業文化是員工對整個企業發展乃至制度的一種認可，是企業員工價值觀念的體現，它屬於思想範疇;企業文化也是一個企業的靈魂，是企業持續發展、不斷創新的源泉;同時企業文化也是企業特有的，並在企業的長期發展過程中逐步積累、提煉出來的，它具有獨特性。縱觀世界上優秀的企業都有自己獨特的企業文化，這種獨特的企業精神能使企業全體員工團結一致，充滿凝聚力和活力，使得企業長盛不衰。
企業應該追求建立現代企業制度的企業文化的形式上的符號規則和非形式上的符號規則的和諧統一，這樣的和諧統一使職工感覺進入了企業的符號規則體系，將持續地維持企業的凝聚力，使職工充分理解企業文化並被同化在企業中。企業應使員工學習、掌握和精通他們所從事的工作技能，實施科學管理，最終建立現代企業制度，這樣企業就能走上制度化、科學化、規範化經營的道路，最終增強企業活力和創造力，提高企業的競爭力!
***三***完善公司財務管理體系
財務戰略作為戰略理論在企業財務管理中的應用和延伸，與企業戰略的協調和支援程度，對其成功與否有著十分重要的作用，成為了企業財務管理理論發展的新趨勢。企業財務戰略應該而且必須從核心競爭力培育的具體階段的特徵出發制定和不斷調整，以適應不斷變化的環境。針對AL公司作為一家集團化管理的上市公司，為了保證公司的財務管理更加科學有效化，建議採取以下措施。
1.調整管理方式，進行流程再造
採用崗位工作標準化的模式，在區分會計核算和財務管理的框架下，引入流程化的管理，統籌安排工作順序，達到精練工作流程，提高工作效率的目的。使財務人員在本崗位標準化工作之外，參與更多的管理介面，圍繞發電生產流程，引入財務管理理念，以價值管理為主線，全面提升財務人員對公司經營管理的思考能力，為領導決策提供更加有價值的參考意見。通過約束激勵機制，採用問責制，一級對一級負責，做到“事事有人管，件件能落實”。按崗位工作標準考核個人績效，加以權重，作為年末個人考核依據。
2.區分會計核算和財務管理
AL公司作為中國電力投資集團的子公司，其自身的財務部門作為二級公司的財務部門，具有兩個方面的重要職能，即會計核算和財務管理，對所屬三級公司***即下屬電廠***的財務部門具有業務指導職責。會計核算主要側重會計基礎資訊構建。根據國家財政部門頒佈的“會計準則”和“企業財務通則”等政策、法律、法規，歸集公司經營工作中所有的會計元素，最終形成會計報表和會計報告，如實反映公司財務狀況和損益情況。也就是說，會計核算的目的是要得出一本“真賬”，結論具有合法性、公允性和一貫性。相對來講結論是“死的”，不同的人對相同的會計業務進行核算，在所有重大方面不應存在大的出入。
財務管理主要側重經營和理財。在生產經營方面***收益性，即存續***，包括預算的設定，成本的控制，資金的平衡等，提出管理方案;在資本運營方面***資本性，即發展***，包括籌資***資本性籌資***、投資、利潤分配和風險控制等，提出理財方案。也就是說，財務管理的目的是運用科學的管理和理財方法，為領導決策提供有價值的方案，最終實現企業價值最大化。其結論相對來講是“活的”，它沒有極值，只有恰當的、合理的，其結果不是唯一的。
綜上，對於財務部門崗位設定和工作標準的設定，應當區分會計核算和財務管理。在我們現在的實際工作當中，往往把會計核算資訊當成財務管理資訊提供給領導，而真正領導需要的，有價值的財務管理資訊卻沒有去加以考慮，顧此失彼的現象時有發生。
3.把握財務風險
鑑於寧波市電力股分有限公司現在正處於快速成長期，中國電力投資集團公司賦予了其很大的經營自主權，近幾年將面臨較大的資本運作，融資渠道將進一步拓寬，公司將獲得更大的投資回報。高回報往往伴隨著高風險，這種風險不單單是投資風險，更加值得關注的是財務風險。因此應儘早建立財務風險預控機制，通過完善財務內控制度，對公司財務管理行為加以控制。
4.理順財務各項制度之間的相關性，關注可操作性
寧波市電力股份公司對其財務制度建設中強調編制財務管理制度的重要目的是約束財務管理行為，這就應當引起對制度的相關性***相關性包括財務制度之間的，還有財務制度與其它部室制度之間的***和可操作性的關注，就現有已頒佈的制度來看，這兩點均經不起推敲。客觀原因是編制時間太過倉促，加之各崗位現階段工作量較大。但值得注意的是，這些制度的適用範圍均為全公司，即包括所屬各個電廠，執行過程中一旦遇到現實操作問題或相互矛盾的問題，反饋到公司本部，解決起來可能要更費周折。本文建議適時成立制度修訂小組，專門對制度相關性和可操作性進行重新稽核，找到問題，儘早解決。
***四***調整電源結構，優化電源佈局
公司應通過調整電源結構，優化產業佈局，穩步向相關產業發展，不斷擴大企業規模，增強競爭優勢。
調整電源結構;應加大水電、核電的開發力度，優化發展火電，適度發展天然氣發電，按比例發展新能源發電，最終實現水、火、核、新能源發電“三三三一”優良的電源結構。在公司主營的燃煤火電建設上，由於受所在地區的資源和環境的限制，應在優化發展燃煤火電的基礎上，突出區位優勢，逐步降低燃煤火電的比例。
優化電源佈局;堅持市場導向和資源導向並重，積極優化電源佈局，加大在煤炭資源和水資源豐富地區的投資力度，提高經濟發達地區的市場佔有率。在保證自身穩步發展的前提下向相關產業發展，開發相關下游產業，例如發展電解鋁，實現煤電鋁一體化發展。積極開展直供電業務，關注電力體制改革程序，適時進入配售電領域，增強競爭能力。