中小企業的薪酬管理論文
中小企業在我國社會經濟中的地位和作用不斷增強,但由於社會、歷史和自身等諸多方面的原因,中小企業的人才流失相當嚴重,嚴重製約了自身的發展。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
範文一：中小企業薪酬管理問題研究
摘要： 本文從薪酬、薪酬管理概念入手,對中小企業薪酬管理方面存在問題進行了分析。通過分析,提出瞭解決問題的辦法,對中小企業正確解決薪酬管理方面的問題有一定的借鑑作用。
關鍵詞：中小企業;薪酬管理
1緒言
薪酬管理在企業的發展中起著越來越重要的作用。而中小企業在長期發展道路中,薪酬矛盾越來越突出,嚴重滯後了現代人才競爭的要求,甚至到了阻礙企業進一步發展的地步。本文就中小企業在薪酬管理方面存在的問題,以及解決問題的方法提出自己的淺見。
2基本概念
2.1薪酬
薪酬是指員工向其所在企業提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償,是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬可分為經濟性薪酬***經濟性薪酬又分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬***和非經濟性薪酬;或可分為:貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬。
2.2薪酬管理
薪酬管理是在組織發展戰略指導下,對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。它包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。它有政府主導型、市場主導型兩種不同的管理機制。
2.3薪酬管理的目標
a•吸引和留住組織需要的優秀員工。b•鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。c•鼓勵員工高效率地工作。
2.4薪酬管理的原則
公平、適度、平衡、激勵等原則。
2.5薪酬管理的意義
能極大地調動勞動者的積極性、創造性,反之則會挫傷勞動者的積極性和創造性。
3中小企業薪酬管理存在的問題
通過對若干家中小企業的薪酬現狀進行調查分析和對比。企業薪酬管理中有以下幾個帶普遍性的問題。
3.1薪酬設計缺乏戰略思考
在企業進行薪酬設計的過程中,企業較多考慮的是公平原則、補償性原則等,而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。對於大多數中小企業來說,能意識到薪酬關係到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發,但只有少數中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的槓桿。
3.2薪酬管理制度混亂
a•薪酬制度不規範。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度,員工的工資標準是約定俗成或由企業領導隨意確定,員工的各種工資性專案的核算缺乏明確的依據和科學的辦法,員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。b•薪酬方案沒有得到及時有效的調整。中小型企業在這方面存在問題的具體表現是:有的企業沒有在適宜的時機果斷調整,最終沒有收到良好的效果。有的企業雖然及時調整了薪酬方案,但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化,依然存在不科學合理的因素,有的甚至帶來新的矛盾。c.忽視薪酬溝通環節。現在,許多中小企業都採用薪酬保密制。提薪或獎金髮放的不公開,使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯絡。同時,人們既看不到別人的報酬,也不瞭解自己對企業的貢獻價值的傾向,自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。
3.3組織結構滯後,崗位不明晰,導致升職加薪不科學
由於缺少科學、客觀的評價標準,職位界定不清晰,崗位說明流於形式。升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握,裙帶關係以及溜鬚拍馬盛行。崗位不明確導致各人責權利的不對等,從而也使內部的薪酬嚴重失去平衡,使薪酬矛盾加劇。
3.4薪酬制度不科學
不同性質的企業,其薪酬制度的具體構成因側重點不同而有所不同,確定不同側重點的基礎是付酬物件。它指的是最根本的付酬依據,即以什麼確定薪酬。中小企業不能以科學測定確定付酬依據。
3.5福利體系不完善
福利體系很不完善,具體有以下表現形式:對於《勞動法》規定的那些法定福利專案,很多中小型企業都沒有按照規定執行。如在中小型企業中,依法為員工上繳養老保險的比例就更低。關於企業福利專案,中小型企業在這方面普遍做的不好,更談不上有完善的福利體系。
3.6忽視非經濟性報酬的運用
很多中小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬,有的甚至是完全忽略。
4解決中小企業薪酬管理問題的建議與對策
4.1從薪酬管理戰略上說
4.1.1做好薪酬管理的戰略規劃企業戰略是企業在外部環境和內部能力分析的基礎上制定的長遠計劃和行動方案,企業的一切管理活動都應服從和服務於企業戰略。因此,薪酬管理也應服從於企業的經營戰略以及與之相關的其他人力資源管理政策。
4.1.2要樹立戰略薪酬管理的理念企業在生命週期的不同階段有不同的矛盾和特點,外部環境總是在不斷髮生變化的。隨著企業戰略重點的轉移,其薪酬戰略的重心也有所不同,採取的措施也應有所變化,從而更好地實現企業與環境之間的動態平衡。
4.1.3匯入動態的戰略導向原則薪酬上的戰略導向,是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設計出有重點、有區別的薪酬政策,以更好的實現企業的發展戰略。
4.2從薪酬管理制度上說
4.2.1深化對薪酬管理的認識,建立全面薪酬制度
一般地說,薪酬是由兩種不同性質的內容構成即貨幣薪酬和非貨幣獎勵。貨幣薪酬屬於有形的外在報酬,主要包括直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內容構成。非貨幣獎勵屬於內在的附加報酬,是基於工作本身但不能直接獲得的報酬,也稱為隱性酬勞,分為職業性獎勵和社會性獎勵。職業性獎勵又可分為:職業安全、自我發展、和諧的工作環境和人際關係、晉升機會等;社會性獎勵由地位象徵、表揚肯定、榮譽感、成就感等構成。物質和精神並重就是所謂的全面薪酬制度。
4.2.2重視薪酬市場調查,為設計合理的薪酬結構奠定基礎
薪酬的市場調查分為內部市場調查和外部市場調查。內部市場調查主要是對企業的工作目標、與業績的關聯程度、人才定位、經濟承受能力、員工群體、關鍵部門及關鍵崗位、以及內部薪酬結構、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調查。外部市場調查是對本行業、本地區的薪酬支付文化、型別、結構、組成、水平等的分析與調查。只有通過有效的市場調查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據。
4.2.3從人本管理轉變為能本管理
在當今的社會,以人為本的管理理念對人在管理中作用的認識更加深刻和全面。能本管理理念強調包括薪酬分配在內的一切管理活動都要有利於體現和發展人的能力。這就要求企業應該認識到,在現代薪酬管理體系中,工資體系的成本不僅取決於支出,而且更取決於基於能力的效率。薪酬不應僅僅被看作是一種成本支出,更應被看作是一種投入,一種能帶來價值回報的投資,企業支付給知識員工的薪酬應該是一種人力資本而非人力成本。同時,企業要弘揚能本管理的薪酬文化,真正做到人才為本,通過建立基於素質的薪酬體系和科學的薪酬制度安排來激勵員工更好地工作。
4.2.4對經營者推行股票期權激勵機制
期權激勵制度主要包括:股票激勵、延期股票發行和員工持股計劃等。對企業的經營者推行股票期權制,具有激勵、吸引和留住經營者三大功能。經營者不再為了短期利益採取損害企業長期發展的做法,經營者只有在企業長期得到持續發展的情況下,他們的利益才能得到實現,使得經營者個人利益與企業經營目標相一致,有利於促進企業戰略目標的實現。
4.2.5建立寬頻薪酬結構
寬頻薪酬指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合,從而變成只有少數的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動範圍。它將工資等級融入到工資變化範圍更大、更寬的工資帶之中。寬頻薪酬制度最大的特點是壓縮級別,將原來十幾個甚至二三十個級別壓縮到幾個級別,並將每個級別對應的薪酬範圍拉大,從而形成一個新的薪酬管理系統和操作流程,以便適應新的競爭形勢和業務發展需要。
4.2.6增加薪酬的透明度
一種相對公開、透明的薪酬制度能傳遞出一種積極資訊,表明這個制度是公平的,這個組織對人是信任的,這樣它才能獲得廣大員工的信任與支援。
4.2.7保持薪酬系統的適度彈性
為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距,企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值並對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企業在市場薪酬調查的基礎上,結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏,這種變化的依據是一個考核週期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。中小型企業在開展薪酬管理工作時,應保持薪酬系統的適度彈性。
4.2.8根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統
一個薪酬系統在其制定之初難免有考慮不周的地方,執行過程中會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外,即使薪酬系統在制定之初是比較合理的,也會隨著企業內外部環境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業對薪酬系統加以調整。企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性,如果存在不科學和不夠完善的地方,應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容:一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇:另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。
4.3從薪酬策略上說
4.3.1薪酬策略
薪酬策略是指將企業戰略、目標、文化、外部環境有機地結合從而制定的對薪酬管理的指導原則,它對薪酬制度的設計實施提出了指導思想。它強調的是相對於同規模的競爭性企業來講其薪酬支付的標準和差異。其特徵是:獨特性、程式性、彈性和公佈周知。a.薪酬水平策略。薪酬水平策略是外部競爭性問題,企業通常是通過外部薪酬調查來解決薪酬外部競爭性問題的,考慮到當地市場薪酬水平以及競爭對手薪酬水平決定企業的薪酬水平。企業可採取的薪酬策略主要有市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略和混合薪酬策略。b•薪酬激勵策略。薪酬激勵策略是指採用什麼樣的激勵方式,重點激勵哪些人群。c•薪酬結構策略。薪酬結構策略是指薪酬應當由哪些部分構成,各佔多大比例;薪酬分多少層級,層級之間的關係如何;一般層級差距較大的,重點激勵高層人員;層級差距較小的,薪酬較為平均。在實際應用中,一般都是績效薪酬和基本薪酬各佔一定的比例。當兩者比例不斷調和變化時,這種薪酬模型可以演變為以激勵為主的模型,也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。d•薪酬組合策略。薪酬組合策略是指企業向員工支付的總薪酬有哪些薪酬形式,這些薪酬形式之間是以怎樣的形態組合的。薪酬組合策略包括組合型別策略和組合比例策略。
4.3.2薪酬策略的內容
a•工資管理主要包括工資計劃、工資制度管理、工資額度管理等。b•薪酬策略所包含的範圍較廣,應重點考慮:競爭地位、工資水平、工資決定、工資調升、起薪、薪資變動、特別事項等方面的因素。
4.4中小企業非經濟性報酬的運用
員工的需要是多層次的,員工所希望獲得的除了物質薪酬外,還希望得到精神薪酬,也就是基於工作任務本身的薪酬,如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、讚賞、尊重等。企業經營者應瞭解不同性別、年齡、教育水平的員工,對於工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。並針對這些需要設計出相應的制度,從而保障員工精神薪酬的實現。中小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時,給予精神薪酬更多的關注,真正把人力資源作為企業的第一資源,吸引優秀人才,留住優秀員工,減少員工流失率。
4.5中小企業福利的多元化
福利是企業薪酬的重要組成部分,它為員工提供了生活保障,增強了員工,特別是普通員工的保障心理,對增強中小企業凝聚力起到了巨大的基礎性作用。雖然中小企業的福利不可能與大企業的福利相匹配,但是他們又必須同這些企業競爭以吸引優秀人才。一個途徑就是在福利方面進行創新,在為員工提供養老保險、醫療保險和失業保險的基礎上,設計低成本,多元化的福利專案,使福利的效用最大化,實現薪酬管理的支援和激勵。
4.6從薪酬管理目標上說
薪酬要發揮應有的作用,薪酬管理應達到以下三個目標:效率、公平、合法。達到效率和公平目標,就能促使薪酬激勵作用的實現,而合法性是薪酬基本要求,因為合法是企業存在和發展的基礎。
4.7薪酬管理體系設計
薪酬體系設計是建立薪酬制度的基礎工作。薪酬體系由保健因素薪酬***包括固定工資、津貼補貼和福利***,短期激勵薪酬***包括績效工資和獎金***、長期激勵薪酬***期權激勵***構成。薪酬體系具有導向性、平衡性、針對性和靈活性的特徵。
4.7.1薪酬體系設計理念
3PM崗位績效薪酬體系是以崗位價值***position***、能力***person***、業績***performance***以及人力資源市場價格***marketing***為依據進行分配的薪酬體系。能解決企業內部公平,外部公平問題,能激勵公司所有利益相關者,使員工、中高層管理者和股東獲得雙贏。
4.7.23PM薪酬體系設計基本原則
a.戰略導向原則。企業的薪酬不僅僅只是一種制度,它更是一種機制,應該將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來,使薪酬在實現企業發展戰略方面發揮重要作用。b.相對公平原則。公平包括三個層次,分配公平、過程公平、機會公平。c.激勵有效原則。在績效管理模型中,激勵效應、技能因素、外部環境、內部條件是影響績效的四個因素。其中激勵因素是最具主動性、積極性的因素,因此只有實現激勵效應,個人績效和組織績效才能得以提升。d•外部競爭原則。高薪收入對優秀人才具有不可替代的吸引力,因此若要保留和吸引優秀人才,企業薪酬水平應該具有一定的競爭力。企業在進行薪酬設計時必須考慮區域薪酬水平、同行業薪酬水平以及競爭對手的薪酬水平,同時結合企業的市場地位、人力資源儲備以及企業盈利情況綜合確定薪酬水平。e•經濟性原則。薪酬設計必須充分考慮企業自身發展特點以及支付能力,平衡股東和員工利益的關係,平衡企業的短期和長期發展。薪酬設計要進行人工成本測算,將人工成本控制在一個合理範圍內。f•合法原則。薪酬設計要遵守國家法律、法規和政策規定,這是薪酬設計最基本的要求。特別是有關國家強制性規定,企業在薪酬設計中是不能違反的,比如最低工資制度、加班加點工資支付問題,員工養老保險等福利問題,企業必須要遵守。
4.7.3薪酬管理體系設計
薪酬管理體系設計主要包括崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬結構設計、工資設計、獎金設計、福利設計等內容。人力資源管理的核心就是薪酬管理,薪酬設計直接關係著員工積極性和企業人工成本,員工關注的是薪酬能否滿足自身在此時此地的綜合需求,而企業高管則關注的是企業付出的薪酬能否維持一支可靠的下屬員工隊伍。所以瞭解薪酬體系在企業管理中顯得尤其重要。
4.7.4薪酬制度設計應考慮的因素
a.個人崗位因素:即考慮不同崗位,不同績效表現和同崗位人員配備。b.企業因素:即考慮企業發展階段,企業規模,企業盈利水平。c.外部環境因素:即考慮勞動力市場,地區,行業。
5結語
本文從薪酬、薪酬管理概念入手,對中小企業薪酬管理方面存在問題進行了分析。通過分析,提出瞭解決問題的辦法,對中小企業正確解決薪酬管理方面的問題有一定的借鑑作用。
參考文獻
1、中小企業薪酬管理策略探析杜海玲;黑龍江對外經貿2007-08-25
2、中小企業薪酬管理中存在的問題及對策豐冠華;新鄉學院學報***社會科學版***2009-06-01
範文二：中小企業薪酬管理體系構建
摘要：重新評價並適時調整不斷地對薪酬管理體系進行重新評價並適時調整，可保障其可持續地服務於企業戰略目標。企業在未來所處的內外部環境及發展方向都有可能發生變化，定期或不定期地對薪酬管理系統的匹配性進行相關評估就顯得十分重要。
關鍵詞：中小企業;薪酬管理
薪酬管理對中小企業引進和留住人才起著至關重要的作用，一直以來都是企業人力資源管理的主旨內容。一個良好的薪酬管理系統可有效地激勵員工自覺、積極地工作，朝著企業利益最大化的目標奮鬥，又能使企業的工資成本控制在合理的範圍內，不因員工工資的增加而侵蝕利潤。在當前日益成為企業戰略資源的人力資源，對企業實現戰略目標起著舉足輕重的作用。人力資源管理也應由傳統的管理方式轉變到基於企業戰略的方式，相應的薪酬管理體系制定也務必從企業戰略意圖出發，以激勵為導向，兼顧內部公平性與外部競爭性和滿足員工多元化、個性化需求，最大限度地支援企業戰略的發展。
一、基於現實環境的中小企業薪酬管理模式
目前，中小企業實施的基本薪酬模式可分為五種：崗位薪酬模式、績效薪酬模式、技能薪酬模式、市場薪酬模式、年功薪酬模式，各有優缺點並適合於不同的企業環境。
1.基於崗位的薪酬管理模式
這種模式的主要特徵是職工的固定工資由其所在的崗位相對價值決定：員工所在崗位級別高，其薪資也高;反之，級別低的崗位對應的薪資也低。其實施條件和重要環節是規範崗位設定，科學評價崗位，崗位需求與員工能力相匹配。崗位薪酬模式在崗位級別設定較多，市場壓力不大，外部環境比較穩定的企業中較為常見。這類企業，如部隊和政府機構，受外界動盪因素影響較小，職工薪酬變化也不大，除非崗位調動。其優點是同崗同酬，保障了內部公平性，崗位調動則會變動薪酬，職位的提升也就意味著薪資的提高;缺點是收入只與崗位有關，與工作積極性無關，不利於區分員工的個體差異。這類企業員工遵循等級秩序和嚴格的規章制度，會想方設法提升自己的職位以待提高薪酬待遇，他們重視網路人際關係的構建，為獲得晉升採取政治行動，盡一切可能得到晉升機會。
2.基於績效的薪酬管理模式
這種模式的主要特點是依據員工完成任務的情況、工作行為及態度等績效指標定薪，其實施條件是職責和目標均明確，根據績效目標，通過合理的考評體系達成考核。這種模式較適宜競爭性強的企業，如消費品、家電銷售企業等。以績效考核為標準的薪酬模式指導職工行為的方式很直接，職工會朝著績效考核目標開展工作，為完成接手的任務而竭盡全力，力求創新，從而使企業降低了人工管理成本，提高了產出。績效工資使員工的工資與任務目標完成情況正相關，員工認為薪酬制度公平公正後自會受到激勵。另外，企業的戰略目標經過層層分解，將會更容易更快地得到實現。不足之處就是會造成部門或個人之間的不良競爭，影響團隊合作，當企業增長緩慢或經營效益不好時，員工會由於拿不到高的報酬而降低工作積極性甚至選擇離職。此外，績效考核系統的不完善影響績效考核的客觀準確性，從而引起員工的不滿。
3.基於技能的薪酬管理模式
這種模式依據員工所具備的技能水平定薪，達到標準即可晉級，享受相應的工資標準，其實施條件和重要環節，是應明確需完成的任務對應的技能，準確劃分技能等級，客觀評定技能。這種模式適合生產技術型行業及服務業，如化工、食品加工、保險、電子、汽車等。其優點是：注重技能的提升，增加發展機會，給予員工學習動力，增加用人靈活性。其不足之處是：由於技能的不同會出現同崗不同酬的現象，造成不公平感;當員工不投入工作時，高技能未必代表高產出;技能的評價方法和程式的繁瑣也會增加企業的管理成本;員工如果一味地為了提高自己的工資而專注於提高技術水平，很有可能會忽略當前工作內容的實際目標，從而不利於企業生產或導致企業服務質量下降。
4.基於市場的薪酬管理模式
這種模式依據市場供求關係規律，參照市場價格定薪，這就需要企業蒐集市場薪酬資訊來制定本企業的薪酬水平。採用這種模式的企業往往具有較強的市場競爭力，並且較注重外部公平性以期留住人才而保住自身的競爭實力。人才流動頻繁、競爭性強的行業存在較多這樣的企業如高薪技術行業。通過薪酬吸引可以留住關鍵人才，依據市場定價容易讓員工接受，可以減少內部矛盾，但是企業如果沒有良好的營業能力則難以制定與市場接軌的工資水平。
5.基於年功的薪酬管理模式
這種模式依據員工為企業服務期的長短而定薪，員工的企業工齡越長，工資越高。人才流動性小，市場壓力不大的企業通常會採用這種模式，因為他們需要通過培養員工的忠誠度，增加他們的安全感以保持企業穩步發展。這類企業容易形成論資排輩的氛圍，不利於良好的企業文化的建立。很多過去的國有企業薪酬模式就非常接近年功模式，表面上強調員工的技術能力，實際上在技能等級評定時注重資歷。這種薪酬模式認為員工任職時間長就會積累更多的工作經驗，工作效益也就提高了。然而，如果員工不努力工作，缺少創新意識，只是在企業混日子，他們得到的報酬比給企業帶來的效益高出許多，那麼就是相當於在侵佔企業資產。採用這種模式的企業的目的就是為了提高員工對企業的忠誠度，增加他們的歸屬感，使他們終身為企業服務，如果能保證員工對企業忠誠並持續不斷地創新，那麼可以實行年功工資制度，否則將會適得其反。
二、建立基於企業戰略的薪酬管理體系
五種薪酬模式都有各自的特徵和適用環境，不同的行業、不同的企業、不同的員工，應採取不同的薪酬模式。但是，如果中小企業對薪酬政策缺乏長期、戰略性的規劃，薪酬模式單一而忽略企業內外部環境的複雜性以及員工的需求，薪酬政策隨意而忽略薪酬體系的規範性、透明度，則中小企業很難實現自身的轉型發展。可見，從企業戰略出發建立科學的薪酬管理體系，已成為中小企業發展的必然選擇。基於企業戰略的薪酬管理體系就是以企業發展戰略為依據，根據企業目前所處的成長階段的內外部總體環境評估結果，建立合理有效的薪酬管理體系並實施動態監督管理，使之成為實現企業戰略目標的推動力的一系列相關活動。它與單一的薪酬模式管理不同，是與企業戰略匹配的汲取各薪酬模式的優點，結合自身特點綜合考慮各種薪酬模式特徵的一種混合薪酬系統，它涉及薪酬總體策略、結構、水平，以及與之相適應的各種薪酬體系管理監督和評價措施。
1.基於戰略的薪酬管理體系要根據明確的企業戰略分析
基於戰略的薪酬管理體系不僅僅是隻注重企業內部，而是要全面評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，包括外部環境分析、內部環境分析，以及對薪酬管理的影響，有重點的保障未來核心人力資源的支撐。分析企業外部環境可從多方面展開，主要包括巨集觀經濟環境、產業發展現狀、競爭環境、市場需求情況等。外部環境分析，主要了解企業當前所處的環境是否發生了轉變、產生了怎樣的轉變，這些轉變對企業是有利還是不利，企業是要積極防範風險還是順勢抓住機遇。企業對內部環境進行評價的主要目的是明確本身處在什麼行業或競爭地位，具備哪些資源和能力，可從企業重要資源、能力和獨特的競爭力方面進行分析。企業應全面、準確地認清所處內外部環境，才能制定出在特定環境中具有競爭優勢的薪酬管理體系。
2.基於戰略的薪酬管理體系的關鍵是要基於現實環境、著眼未來發展的綜合決策
薪酬管理體系決策涉及薪酬水平、薪酬結構、薪酬管理過程的決策。企業根據經營環境和發展戰略做出的薪酬決策務必與戰略目標相匹配，通過薪酬決策反映企業戰略，反映企業提倡支援什麼、杜絕反對什麼。另外，企業有必要把戰略目標層層分解至為對員工的具體要求，然後在薪酬管理體系中體現出薪酬激勵，從而達到激勵員工滿足企業要求的目的。一般來說，企業戰略可分為謹慎型戰略、激進型戰略、過渡型戰略三種，與之對應的戰略性薪酬體系也分為機械式、有機式、綜合式。
***1***謹慎型戰略與機械式薪酬管理體系匹配。採用謹慎型戰略的企業重視員工資歷，崗位明確而穩定，以經濟性報酬激勵員工為主，從而降低人才流失率，因此這類企業適合採用職位、資歷導向性薪酬支付基礎，比如基於崗位的薪酬管理模式。實施該戰略的企業往往處於成熟期階段，現金流入多，有實力採用高於市場標準的薪酬和福利水平。由於企業發展空間有限，長期的薪酬激勵對員工的激勵作用不大，因此實施謹慎型戰略的企業適合採用機械式薪酬管理體系，基本薪酬在薪酬結構中所佔比例較大，注重短期經濟性報酬獎勵。這類企業的總體戰略往往先由高階管理人員確定，再根據實際情況具體到各下屬部門，從而形成一套較為系統的戰略方案。這種自上而下的戰略制定方式也稱為集權式，由企業領導層統一制定薪酬制度，其優點注重內部公平性，缺點就是薪酬幅度較窄、基層員工參與程度低、員工薪資提升機會小。
***2***激進型戰略與有機式薪酬管理體系匹配實施激進型戰略的企業一般處於新興成長階段，這類企業強調充分利用外部環境的變化抓住機會，充分挖掘企業內部的核心資源，使企業能夠快速發展到更高的階段。企業往往會採取向前、向後或橫向一體化的併購策略來實現多元化，從而使企業業務型別多且變化快，部門自治性與員工自我意識較強導致企業內部文化差異大。因此企業應重視員工個人能力及其對企業做出的貢獻，採用以知識、能力、績效為定薪基礎的有機模式。由於企業業務量多，偏向於採取低於市場標準的基本薪酬福利水平，以注重長期激勵***如股權激勵***，薪酬彈性高的特點吸引員工為企業效力。實施該戰略的企業在薪酬管理上才採用上下結合的方法，即企業高階管理人員會與各下屬部門領導共同參與制定適宜的薪酬政策。通過這種方式制定出來的薪酬政策，在決定標準上傾向技能和績效並且要量化這些標準，在薪酬結構上傾向彈性薪酬、長期激勵，使員工的奮鬥目標接近企業的戰略目標，注重自己的長期發展並與企業一起成長。
***3***過渡型戰略與綜合式薪酬管理體系匹配。過渡型戰略介於謹慎型與激進型戰略之間，與之匹配的薪酬管理體系應該是機械式與有機式的有機結合。因此，制定薪酬政策需要同時考慮崗位、技能、績效等多種因素，短期長期薪酬激勵並存，並且注重內部和外部公平性。
三、中小企業薪酬管理體系的轉型路徑
1.建立相關的標準和制度
中小企業建立基於戰略的薪酬管理體系，並保障相應的薪酬政策能夠有效地轉型，應在制度方面全面行動，包括建立技能評定標準、崗位分級標準，並配以完善的績效考評制度、監督制度、評估制度，形成實現員工自身發展與企業效益有機統一併具有個性化特色的薪酬管理體系。這些標準在實際執行過程中，要力求公平、公正、公開，否則將引起員工的不滿，激化內部矛盾。
2.與員工進行有效溝通
企業在處理日常的執行環節技術問題之外，還應注重與員工的有效溝通。有關調查結果顯示，事實上有大約96%的企業把溝通作為促成薪酬政策實施成功的關鍵因素。有效溝能使薪酬管理系統的整體理念融入企業文化中。當企業執行薪酬政策時，有效溝通不僅能使員工充分認識到該薪酬政策所包含的內容價值，還有助於消除員工的不滿或牴觸情緒，使企業獲得員工的信任，讓員工主動把個人努力與企業戰略目標相掛鉤，達到目標上下的一致，形成有助於企業發展的氛圍和條件。
3.對薪酬管理體系不斷地進行
重新評價並適時調整不斷地對薪酬管理體系進行重新評價並適時調整，可保障其可持續地服務於企業戰略目標。企業在未來所處的內外部環境及發展方向都有可能發生變化，定期或不定期地對薪酬管理系統的匹配性進行相關評估就顯得十分重要。監督和評估是一個連續性動態的過程，企業不可忽視其保障薪酬政策持續適宜且有效的作用。中小企業只有隨著企業的戰略，在不同發展環境、發展階段、發展目標的要求下，與時俱進地調整薪酬管理體系，才能為保障企業的戰略實施提供有力支援。企業最大的財富是人才。誰能更大程度地發揮人才的聰明才智，誰就擁有市場競爭力，誰就擁有更美好的未來。基於企業的戰略建立科學合理的薪酬管理體系，是中小企業實現發展壯大的必經之路。
參考文獻
1、中小企業薪酬管理策略研究範林榜;商場現代化2006-04-10
2、健全中小企業薪酬管理體系李鬆澤;郭愛英;李日燊;王曉庚;合作經濟與科技2008-05-16