國際企業戰略管理

　　當今世界普遍認為國際合資企業***IJV***是最有活力的戰略選擇。來看看下面小編為你帶來的吧，這其中也許就有你需要的。

　　：沃爾瑪

　　1955年，當美國著名財經雜誌《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。

　　沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓***Sam Walton***獲密蘇里大學經濟學學士學位;二戰期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名“5-10美分”的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心***Supercenter***開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜誌公佈的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯***Sears***，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。

　　截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍佈美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短几十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇蹟。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇蹟的。

　　一、以顧客為導向

　　沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜誌列為首富，1992年美總統自由勳章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老闆只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解僱上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問，請參照第一條。”

　　沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問“有什麼需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

　　二、天天低價

　　沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。

　　1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關係，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。

　　2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨週轉，成為“天天低價”的最有力的支援。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：

　　高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都採用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械裝置得以充分利用，規模優勢充分顯示。

　　迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩週補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一週補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

　　先進的衛星通訊網路。巨資建立的衛星通訊網路系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單彙總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。

　　3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅佔銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

　　三、“一站式”購物新理念

　　在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物***One—Stop Shopping***的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營專案繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

　　另外，沃爾瑪為方便顧客還設定了多項特殊的服務型別：

　　免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

　　沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閒廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閒的享受。

　　店內聘有專業人士為顧客免費諮詢電腦、照相機、錄影機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。

　　店內設有闌克施樂檔案處理商務中心，可為顧客提供包括彩色檔案製作、影印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。

　　一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定範圍內每次49元***因為商品價格中不含送貨成本***。

　　另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。

　　在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。

　　四、激勵員工

　　員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信託基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當於其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣佈自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”

　　員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為“僱員***EMPLOYEE***”，而是被稱為“合作者***PARTNER***”或“同事***ASSOLIATE***。”從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

　　充足的職工培訓。沃爾瑪僱傭當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高階管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品採購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場資訊。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。

　　：雀巢咖啡

　　一提起“雀巢”，許多人馬上就會想起雀巢咖啡，因為國內大眾對“雀巢”的認識，也許大都是從雀巢咖啡那句家喻戶曉的廣告詞“味道好極了”開始的。其實，雀巢公司的經營範圍很廣泛，按其營業額分配為，飲品***23.6%***，麥片、牛奶和營養品***20%***，巧克力和糖果***16%***，烹飪製品***12.7%***，冷凍食品和冰淇淋***10.1%***，冷藏食品***8.9%***，寵物食品***4.5%***，藥品和化妝品***3%***，其他製品和事業***1.1%***。雀巢公司的300多種產品在遍及61個國家的421個工廠中生產。很多業內人士都熟悉雀巢公司的一個經典掌故，那就是在雀巢咖啡誕生之初，曾因為過分強調其工藝上的突破帶了的便利性***速溶***而一度使銷售產生危機。原因在於，許多家庭主婦不願意接受這種讓人覺的自己因為“偷懶”而使用的產品。

　　1990年雀巢公司的營業額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業額已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底雀巢被美國《金融世界》雜誌評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次於可口可樂和萬寶路。雀巢公司被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。

　　一、雀巢因什麼成功?

　　雀巢的成功自是多種因素共同作用的結果，但其中，模組組合營銷戰略的實施是一重要因素。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝***VEVEY***總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定。而行政權基本屬於各國公司的主管，他們有權根據各國的要求，決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照統一基本方針、統一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那麼這種平衡將很容易受到破壞。

　　為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的檔案。內容涉及公司戰略和品牌的營銷戰略及產品呈現的細節。

　　1、標籤標準化***LABELLING STANDARDS***：這只是一個指導性檔案，它對標籤設計組成的各種元素作出了明確的規定。如雀巢咖啡的標識、字型和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關係。這個檔案還列出了各種不同產品的標籤圖例，建議各分公司儘可能早的使用這些標籤。

　　2、包裝設計手冊***PACKAGE DESIGNMANUAL***：這是一個更為靈活使用的檔案，它提出了使用標準的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。

　　3、最重要的檔案是品牌化戰略***BRANDING STRATEGY***：它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括：品牌個性、期望形象、與品牌聯絡的公司、其他兩個檔案涉及的視覺特徵以及品牌使用的開發等。

　　當前的經濟形勢，對企業提出了更高的要求，要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，不僅要有適銷對路的產品，更重要的是要有正確的經營思想指導。雀巢公司的領導層認識到，經濟全球化已使企業營銷活動和組織機制由過去的“大塊”結構變成了“模組”結構的事實，從而將其工作重點轉向組合模組，實施模組組合營銷。基於上述事實，我們把模組組合的戰略定義為：將公司的營銷部門劃分成直接運作於市場的多個規模較小的經營業務部門，靈活運作於市場，及時做出應變決策，各經營業務部門雖具有獨立性，但服從於企業的總戰略。在雀巢公司的模組組合戰略中，各分公司就是作為一個模組，獨立運作於所在的市場，有權採取獨特的策略，但又接受公司總部的協調。

　　二、模組組合營銷帶給雀巢什麼?

　　模組組合營銷帶給了雀巢什麼?回答這些問題，就要看模組組合營銷帶給雀巢那些經營優勢。

　　1、準確地把握並滿足市場的需求

　　目前市場的變化主要體現在市場的劃分越來越細和越來越個性化兩個方面。從市場營銷學的角度看，企業的盈利機會都是以消費需求為轉移的，因此，消費需求的變化必然潛藏商機。雀巢公司在結構和組織上遵循“許可權徹底分散”的原則。這也是雀巢公司裡“市場大腦***Market Head***”所表達的就是想法要和市場實況連線在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。正因為此，公司產品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模組***分公司***基於自己的市場具有獨立性，但又與其他模組相互聯絡，共同組成企業的“大塊”結構。雀巢公司將其總市場分成各模組市場，每一模組市場由相應模組來負責，從而可以更準確的把握市場動態，提高市場需求的準確把握和滿足。

　　2、反應靈活

　　不快則死，甚至可以說是新經濟的黃金法則，是誰也不能違背的天條。在美國NASDAQ上市的200多家網路公司中，一份財經週刊調查說，其中的51家公司估計不久就要面臨清盤。企業不快點往前衝，就會被快速淘汰出局。在激烈的市場競爭中，取得資訊和利用資訊的狀況是企業能否完成營銷任務的重要條件。市場營銷組織的設計應既有利於蒐集資訊，又有利於針對資訊做出快速反應，雀巢公司的模組組合營銷恰恰適應了這一要求。各模組具有獨立運作於市場的能力，根據其模組市場的變化，在不影響企業總戰略的條件下，有權進行適當的調整，採取恰當的策略。

　　3、較強抗風險能力

　　經濟全球化條件下，企業將面臨來自國內外的挑戰，競爭日趨激烈，在激烈的市場競爭中，企業要生存發展下去，須具有較強的抗風險能力。現在企業多從競爭對手角度來考慮，進行企業聯合、兼併，以加大企業實力和抗風險的能力。而雀巢的模組組合戰略是從企業組織角度考慮抗風險能力的一條可選途徑。模組組合強調各模組相對獨立的運作於各自的市場，根據各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進行調整，而企業其他各部分可以無須調整，從而具有了靈活、應變、抗風險性。

　　4、網路型組織結構

　　長期以來，企業都是按照職能設定部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應資訊社會的要求。模組組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門並受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網路性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網路制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。雀巢公司的模組組合營銷，造就了網路型組織結構，也使雀巢公司具有了網路化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關係。網路制組織結構中的市場關係是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關係在內的全方位的市場關係。二是在組織結構網路的基礎上形成了強大的虛擬功能。處於網路制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。

　　三、正確認識模組組合營銷

　　一些企業容易片面的認為，企業整體化市場營銷與競爭會產生“航母”效率，因而熱衷於整體運作。然而很多國外大公司看到，鑑於知識經濟網路化、數字化的特點，應從“模組”的角度對企業重新審視。例如，杜邦公司是知名老牌企業，近年來公司大力進行營銷機制的改革，完成了“模組組合”改組，將原有的五個公司經營業務部門外加石油和天然氣營銷業務部門劃分成直接運作於市場的20個規模較小的經營業務部門，很快使杜邦公司由虧損轉為高盈利企業。當然意識到模組組合的重要性，並不等於就能成功實施模組組合戰略。以下從與整合營銷、品牌戰略及集團化戰略關係的角度進一步說明，以期加深對模組組合的正確把握。

　　1、模組組合戰略是整合營銷的創新

　　整合營銷力爭做到企業“一個聲音說話，一個面孔示人”，給消費者以統一的形象。整合營銷強調，從消費者溝通的本質意義展開促銷與營銷活動，主張將廣告、公關、直銷等各種推廣宣傳工具有機的組合，以促成消費者最大程度的認識。模組組合營銷並沒有否定整合營銷，只不過它更進一層，強調對具體的模組市場，根據消費需求進行適當的調整，準確把握並滿足消費者，同時又堅持整合的原則，以期獲得最大的整合效益。

　　2、模組組合亦有統一的品牌形象

　　當今企業已進入品牌國際化競爭的年代，進行品牌營銷可以擴大企業知名度，樹立企業形象，建立與顧客的良好關係。模組組合戰略是在企業統一品牌戰略指導下進行的，企業各模組***經營業務部門***靈活運作於各自的市場，努力滿足各模組市場消費者的需求。但他們之間並非散兵遊勇的關係，其都是企業總體的一部分，為推銷企業產品，宣傳統一品牌形象而努力。

　　3、模組組合並不否定集團化

　　在經濟全球化和資訊化的推動下，90年代中期以來，西方世界掀起的一股新的企業聯合、兼併、收購浪潮，是企業集團化趨勢的顯著表現。企業進行強強聯合、兼併或組建大的企業集團，是增強其實力的有效途徑。特別是在當今競爭激烈的條件下，對提高企業抗風險能力，不失為一條良策。模組組合不應誤解為把企業肢解為小的模組，從而得出與企業集團化相悖的結論。無論是大企業還是小企業，都可以進行模組組合，其與整合營銷在增強企業抗風險能力方面殊途同歸。

　　正確認識何謂戰略

　　中國很多企業，在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。這一方面是由於好多企業創辦人忙於應酬拉關係和營銷，不能好好的靜下心來思考;但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，存在著很多的誤區。

　　現在，很多企業都把策略當成了戰略，就是把做什麼、怎麼做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。我們的企業經常是先確定要做什麼事情，在這個既定的前提下，將怎麼組織人，怎麼組織錢，怎麼來打市場作為企業的戰略。這麼做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。

　　還有一些企業，比如已經投資佈局了幾個行業，他們的戰略觀就是把這幾個領域做強做大。這不是戰略，這是把目標替代為戰略了。

　　戰略策略戰術即戰力

　　戰略：

　　是目標和策略的組合，企業遠景、使命、命題等的全域性規劃和方針及定位。戰略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。

　　策略：

　　是創造持久的競爭優勢。

　　是提供指導思想和行動的框架。將戰略轉化為具體目標，計劃，行動後的績效。

　　戰術：

　　是執行策略或戰略的手段。