戰略成本管理的基本步驟有哪些

　　面對日益激烈的市場競爭,企業為了取得生存和發展空間,引入了戰略成本管理新理念,戰略成本管理是對傳統成本管理的改進,它順應企業戰略管理變革的需要。那麼?

　　戰略成本管理的基本步驟：戰略環境分析

　　戰略環境分析：環境分析是戰略成本管理***初始或迴圈***的邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以瞭解企業在行業價值鏈中所處的位置;對企業內部分析以瞭解自身的價值鏈;對競爭對手分析以瞭解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全域性，以確定戰略成本管理的方向。

　　戰略成本管理的基本步驟：戰略規劃

　　戰略規劃:經過環境分析，確定企業是否進入、發展、固守或撤出某一行業某一段價值鏈活動後，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、固守或撤出該價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標***全面的、長期的目標***和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網路。準確的目標有助於戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。

　　戰略成本管理的基本步驟：戰略實施與控制

　　戰略實施與控制:戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由於內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。企業只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰略成木管理目標的實現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制資訊等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等進入新一輪迴圈。

　　戰略成本管理的基本步驟：戰略業績計量與評價

　　戰略業績計量與評價：戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設定、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統的業績指標主要是面向作業的。缺少與戰略方向和目標的相關性，有些被企業鼓勵的行為其實與企業戰略並不具有一致性。因此，須將戰略思想貫穿於戰略成本管理的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。

　　戰略業績指標應當具有以下基本特徵：

　　***1***全面體現企業的長遠利益;

　　***2***集中反映與戰略決策密切相關的內外部因素;

　　***3***重視企業內部跨部門合作的特點;

　　***4***綜合運用不同層次的業績指標;

　　***5***充分利用企業內、外部的各種***貨幣的、非貨幣的***業績指標;

　　***6***業績的可控性;

　　***7***將戰略業績指標的執行貫穿於計劃過程和評價過程。

　　戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業績的改進，又藉助外部標準衡量企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程。具體方法是比較“不採取戰略行動”和“採取戰略行動”條件下企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。

　　戰略成本管理最早於20世紀80年代由英國學者肯尼斯•西蒙茲***Kenneth simmonds***提出，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的資訊"。後來，美國哈佛商學院的邁克爾•波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈***縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈***進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者傑克•桑克***Jack Shank***和戈文德瑞亞等人在邁克爾•波特研究成果的基礎上，於1993年出版了《戰略成本管理》一書，通過對成本資訊在戰略管理的四個階段***戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行、戰略的控制***所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為"在戰略管理的一個或多個階段對成本資訊的管理性運用。

　　"1995年，歐洲的克蘭菲爾德***Cranfield***工商管理學院提出了一種戰略管理模式，其特點是把戰略成本管理的工具運用於問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案，並根據成本效益分析，對方案進行評估和規劃，然後予以執行，通過對執行結果進行評價以及不斷學習，開始新的迴圈過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰略的制定;競爭對手分析和目標瞄準;行業態勢分析;成本動因分析;評估組織面臨的挑戰，確定自身的目標。

　　1998年，英國教授羅賓•庫珀***Robin Gooperand***提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計***Strategic Mangement Accounting, 簡稱SMA***。20世紀90年代以後，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本資訊分析，來減少或者消除非增值作業;應用反求工程***Reverse Engineering***方法，在設計產品的同時，與競爭對手的產品比較，也設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。

　　2、國內戰略成本管理研究應用動向

　　與國外對戰略成本管理的研究相比，國內的研究相對落後，處於起步階段。隨著企業戰略管理的興起和研究的深入，也出現一批有影響的研究成果，如西南財經大學會計研究所的戰略成本管理課題組就對我國實施戰略成本管理進行了系統研究;夏寬雲先生於2000年出版了專著《戰略成本管理》，對戰略成本管理的內容進行了全面系統地介紹;陳軻先生於2001年出版了專著《企業戰略成本管理研究》，主要是從基本理論與應用理論兩個層面對戰略成本管理的理論與方法及其資訊系統構建展開了系統研究。但是，在研究方法上，國內學者多侷限於純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實證研究結合起來進行綜合考察，真正有理論根據的定性研究和規範的實證研究為數甚少。

　　而且對企業戰略成本管理的研究嚴重滯後於國內戰略成本管理的實踐，例如，邯鋼面對內外憂患的局面，為了擺脫困境，進行了戰略定位分析，以主要競爭對手的產品成本為目標，推行了"模擬市場核算，實現成本否決，走集約化經營的道路"的管理體制，結果企業成本連年下降，並且保持了持久的低成本優勢，但這一成功的經驗一直不能上升到理論層面，用於指導我國的戰略成本管理實踐。造成這一問題的主要原因之一是，對戰略成本管理中的資訊結構體系建設、戰略定位以及與供應鏈、戰略聯盟、外包等之間的關係問題缺乏長期深入的研究，所以，企業戰略成本管理實踐缺少真正的科學理論的指導，同時理論研究與實際應用脫節，現有的傳統成本管理資訊系統也難以對企業開展戰略成本管理提供資訊保障。