溫州人創業故事

　　今天小編為大家整理分享5則給大家，歡迎閱讀，僅供參考。

　　故事一

　　溫州的某些製衣廠幾乎看不到車間和廠房，以生產休閒服為主的美特斯.邦威就是這樣一家公司，在它的總部除了幾間業務洽談室和幾臺電腦，看不到太多的東西，公司總經理周成建稱之為虛擬經營。他說，其實虛擬經營是一種借力，象美特斯·邦威能在短短的這幾年迅速地發展起來，主要就是用了虛擬經營的生產方式。特點是它能使避開大而全、小而全的這種重複建設，走專業化分開之路。

　　對美特斯~邦威來說，現在全國共有70多個具備生產能力的專業廠家為它提供生產方面的支援，這些企業大多分佈在廣東、上海、蘇南、蘇北一帶。而產品銷售則由專業化的銷售隊伍通過500多家專賣店去完成。總部的工作人員只需通過這幾臺電腦來了解和監控。當然，新產品的設計開發由總部整體把握，這種方式有些類似於耐克鞋的運作模式，那麼，美特斯。邦威為什麼會採用呢?

　　周成建講，“我們作為一個個體工商戶，在積累的資本非常有限的情況下，如果不採用這種方式有可能就走不到今天這樣的一個規模。因為公司成立只有6年的時間，這麼多工廠都要自己去建的話，肯定需要五、六年的時間才能完成，那麼，不算時間，每家生產企業至少要幾千萬的投資，有70多家生產企業，那算起來是一 個非常大的數目。”

　　正是因為對自身實力有清醒的認識，美特斯`邦威才通過虛擬經營的方式，使自己從最初2千萬元的銷售規模快速發展到今天9個億的銷售額，6年增長了45倍。

　　故事二

　　溫州的街上，幾乎沒有大型商場，有的是一家連著一家的專賣店，當然有很多逐漸被人們接受的品牌，它們無一例外都寫著溫州製造。這裡除了皮鞋和服裝，讓溫州人自豪的還有打火機這樣小商品了。

　　1987年，溫州人以手工做出了第一隻打火機。12年後，溫州已年產打火機5。 5億隻，佔世界市場份額的80%，國內市場的94%。如果把溫州人一年做的打火機排起來，可以繞地球兩圈。因為溫州打火機的存在，曾經是世界三大打火機生產基地的日本、韓國、臺灣，已有80%的廠家關門。日本甚至從最大的打火機生產國，變成最大的打火機進口國。但是，溫州的打火機並沒有賣出好價錢。

　　徐勇水是溫州打火機生產商，他說起一件事，“我去過韓國，我的打火機給它是9元錢，它賣多少呢?280元。差別就這麼大，這個對我打擊很大，打火機是我造的。那裡服務員說中國人造不出來這種打火機，我火了，我把所有的資料給他看，名片給他看，把我的打火機也給他看，他相信了，他賣到人民幣算起來280元。我買了兩個打火機回來，我給員工開會，說，為什麼我們的附加值這麼低呀?”

　　原因很簡單，溫州的打火機沒有自己的品牌。這些年，大多為國外廠商做貼牌加工。

　　但徐勇水還是靈醒過來了，“13年的歷史，現在我們才醒過來，我們也曾是想做品牌，可是我沒有條件，一個質量不過關，一個各方面的情況還不夠成熟，現在應該是成熟了，我們打上‘威眾’的品牌，我想不久的將來，世界打火機還是溫州人說了算數，那既然是溫州人說了算數，總得有牌子呀，你沒有牌子，你不是溫州人說了算數。”

　　由於有多年為外商生產打火機積累的豐富技術和經驗，徐勇水已經在2001年註冊了商標，生產自己品牌的打火機。

　　故事三

　　在奧康集團的皮鞋生產車間，充滿了現代化大工業的氣息，每一隻皮鞋都要經過固定的程式才能完成，各種輔料按要求擺放在指定區域，地上見不到任何邊角廢料，因為工人的腳下都配有垃圾桶，那些紙、抹布髒了就要放進桶裡，必須放在裡面才行，如果不放就要警告，告訴你應該放好。

　　目前奧康集團生產一線的員工有3800多人，銷售人員5000多名，2001年生產皮鞋600萬雙，銷售收入8。2億元，市場佔有率居全國同行業前3位。企業大了，管理的作用更加突出。

　　管理講起來很好講，但要從細微的地方做起來不是那麼容易，對這一點，老闆王振滔感受最深，比如車間裡面的擺設，包括物品的堆放、員工的就位，每個地方要按標準來作業;從另外一個角度，管理也會減少成本、降低成本。企業生產成本就要最低化、銷售利潤最大化。

　　管理的強化，來源於溫州人對品牌意識的覺醒。從自籌的3萬元資金起步， 13年的時間裡，王振滔通過一場品牌革命，把奧康從一個農村小作坊，變成了一個淨資產3億多的鞋業集團。

　　王振滔先生說，近幾年來，包括好多國外的品牌其實都在溫州這些鞋廠加工，那麼它賣的價格是我們的三、四倍，也就是同樣的產品，它起碼賣得***比我們貴***好幾倍。其實到這個時候，我們的企業已經認識到品牌的重要性。

　　故事四

　　從家庭作坊向現代企業過度，並積極實施品牌戰略已經成為溫州企業的共識，而這種共識的達成與溫州遍佈各行各業的商會組織不無關係。溫州的商會多是自發的、純民間的組織，莊吉集團的董事長陳敏就剛剛擔任了溫州服裝商會的會長，在商會，他有自己的辦公室，一週7天，5天在這兒上班。陳敏說，這個行業組織在社會中發揮了非常大的作用，尤其是在同行中能夠起到自律，在共同的推廣宣傳還有幫助政府做一些行業的管理，確實發揮非常大的作用。

　　除了來自民間的商會的作用，溫州市政府為企業上臺階、出品牌也做了很多引導工作。

　　從92年開始，溫州市政府就提出了二次創業的戰略目標，二次創業的核心就是質量和品牌，當時有兩句話叫“質量立市品牌興業”，把質量和品牌具體落實到三 年、五年、八年的要求***就是三年當中要達到一個什麼目標***，經過了七、八年來的努力，產品質量提高比較快，尤其是到了98年以後，已經出現了一批知名的，馳名的商標和著名的商標。

　　在這裡，你看到的是幾個溫州人的新故事，而其實，我們的記者在溫州採訪時，看到的、聽到的故事還要多得多，而且這些故事每天都在發生，每天人們都會感受到溫州的新的氣息。無論是做打火機的，做鞋的，還是做服裝的，做電器的，溫州人都兢兢業業，在老實本分的同時而又勇於大膽創新。品牌、效益、現代管理、虛擬經營，這些現代企業的常用名詞越來越多地被溫州人所接納和理解，也正是這些，推動著他們一步步走出家庭作坊，走出假冒偽劣，走出了我國民營經濟發展的一條新路。

　　故事五

　　意識到品牌重要性的不僅僅是王振滔一人，奧康一家，在溫州4千多家皮鞋民營企業中，實行品牌經營的就有900家，紅蜻蜓是其中比較有特色的一家，它不僅注重品牌，而且成立了中國第一家鞋文化博物館，這家做鞋的企業似乎想從文化中挖出珍珠來。錢金波體會是，總感覺到對文化的投資是一次投資三次回報。怎麼講三次回報呢?因為文化能夠影響產品、能夠影響企業，文化內函更能影響企業家。

　　文化對錢金波的影響就是在紅蜻蜓成立6年中完成了兩次轉變，因為對民營企業來說，規模到一定程度，就必須解決企業的持續發展問題。

　　錢金波說，要使我們的品牌永遠年輕的話，我們必須要把企業持續發展的風險分流到中層幹部身上去，那怎麼做的呢?我第一個三年，我首先請了一位局長做我的財務總監，我把所有的資產都交給了他，下放了財務一支筆。

　　第二個三年，錢金波放棄了總裁的職位，這是他考慮了3年的結果，他認為請總裁是找了一個共同創業的人。

　　錢金波說，因為總裁的位子對企業持續發展有科學決策的重任，僅僅是高薪我感覺到還是不夠，我乾脆一步到位就是共同創業，怎麼共同創業?進入我們董事會，要是股東。

　　他們已經初步完成了資本的原始積累，也意識到企業持續發展的重要，並開始向現代企業制度靠近。

　　以上就是小編整理的相關資料，希望能幫助到大家。