如何看待年終獎制度

　　企業的人都知道，發錢是一個很難的事，發股票更難。在沒辦法的情況下，股票和獎金基本都發得很“和諧”，拉不開差距，發成了福利。那麼作為管理者該呢?下面是小編為大家整理的相關資訊，歡迎大家閱讀參考。

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　　相對於年終獎制度這個問題華為是怎麼思考的?任正非曾經在內部專門組織了討論會，立足於“以奮鬥者為本”的思想，分級界定三個人員層次，並依此分別清晰股票和獎金的分配關係。只有把這兩個事做好了，才能有效激發組織的力量。

　　任正非：我們這次提高了飽和配股的上限，其目的是，讓優秀的奮鬥者按他們的貢獻獲得更多的配股機會，這是一個大的戰略，我非常擔心這個戰略落實不好。因為，有使命感，努力貢獻的人，不一定是乖孩子，華為的檔案過去許多是管乖孩子的。

　　如果這些努力貢獻者沒有得到利益，這是我們的戰略失敗。並不是己達到上限的一般的貢獻者，也要跟風。他們跟了風，獲得了不該獲得的配股，或者升職快了些，也是我們的戰略失敗。我擔心有些優秀的貢獻者由於我們這次的排他條件及其他東西使他們失去增股的機會。

　　而胡厚崑擔心，由於總的可用額度增加了，管理團隊手太鬆，機械的應用了條款，並不是對個人做認真分析，使一般的奮鬥者超分配了，那麼也是戰略性的失敗。為了不讓歪嘴和尚把經念歪了，我們將多次作較大面積的與管理者溝通。我們今天溝通的主題是怎樣與奮鬥者分享利益。

　　不是簡單的按照條文來區分，而是實事求是的評價他的貢獻，真實讓那些幹得好的人得到利益?我們最近出了很多導向性的檔案，這些檔案也可能會產生一些影響，這些影響到底是積極的，還是不積極的?需要你們告訴我們。

　　我對人力資源物件的政策理解分成三類：

　　第一類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。

　　這些人應該按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。

　　第二類，一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。

　　剛好我們就有一個小崗位在這個地方，那他可以坐上這個位置，踏踏實實做好小職員。對於這一部分人，我們有適合你的崗位可以給你安排，如果沒有適合的崗位，他可以到社會上去尋求。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。

　　第三類，就是有成效的奮鬥者，他們要分享公司的剩餘價值，我們需要這些人。分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅，我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。

　　我們處在一個競爭很激烈的市場，又沒有什麼特殊的資源與權利，不奮鬥就會衰落，衰落後連一般的勞動者也保護不了。我們強調要按貢獻拿待遇，也是基於這種居安思危。我們從來不強調按工齡拿待遇。經常看到調薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了，要漲一點工資。”為什麼?這幾年他的勞動質量是否進步了?他的貢獻是不是真大了?

　　如果沒有，為什麼要漲工資?我們有的崗位的職級為什麼不封頂呢?要封頂。

　　有的崗位的貢獻沒有變化，員工的報酬不能隨工齡而上升。我們強調按貢獻拿待遇，只要你貢獻沒有增大了，就不應該多拿。我們公司把股票分給了員工，大家不僅獲得了自己勞動的報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬比較多，對公司的影響就比較大。有人就因此惰怠。

　　要防止在奮鬥者這個層面也產生惰怠者。我們各級團隊對優秀的奮鬥者的評價，要跟著感覺走，判斷這人是不是奮鬥者，是不是有貢獻，是依據他的表現，而不是依據公司的條文。他的股票的總數應根據各級管理團隊的感覺，來確定它是否排在合適的佇列位置，而不是遷就資歷。

　　三類人三種待遇。我們有些主管拿著僵化的檔案比對，有的人奮鬥得很好，但條款上不符合，他們就機械的把人狠狠地打擊一下，這樣打擊是錯的。這傷了我們的心，我們是渴望那些拿著高薪衝鋒有使命感的人，我喜歡這些人。

　　因此檔案的條款是嚴格的，但執行中要靈活授權，各個部門認為對具體某一個人不合理，你們就可以不執行公司的檔案，你們要敢於為那些有缺點的優秀奮鬥者說話。我今天要解釋的問題就是說這些檔案的條條框框與部門主管判斷的這個人是否是奮鬥者發生衝突時，我們認為還是以你們部門說了算，我們這個檔案導向是告訴大家以後的方向。

　　要在公司價值觀和導向指引下，基於政策和制度，各級管理團隊應實事求是、非僵化的執行、落實和操作，並對執行結果承擔責任。同時通過這樣的過程，不斷優化我們的政策。

　　胡厚崑：這個檔案是2011年進行飽和配股的指引性檔案，裡面談到了什麼情況可以獲得配股，什麼情況不應該獲得配股，或打折扣。老闆剛才講的實際上是回到了一個關鍵性的問題，這個問題是我們在座的各人力資源主管和各業務部門主管必須要自己親自去解決的，那就是：在公司倡導奮鬥者文化的大背景之下，我們到底如何識別奮鬥者和不奮鬥的人，員工提交了成為奮鬥者的申請，並不意味著他就是奮鬥者，是否奮鬥者關鍵要看其在工作中的表現。

　　檔案做得再好，其條款畢竟是僵化的，並不能覆蓋所有的正在發生的變化。作為檔案的執行者，就要求我們如何理解到要做的事情的本質是什麼。這個本質就是我們要把奮鬥者和不奮鬥的人識別出來，把優秀的奮鬥者與普通的奮鬥者區分開來，從而在配股的過程中實事求是地決定哪些人應該獲得配股，哪些人不應該獲得配股;哪些人應該多配，哪些人不應該多配。

　　在我們公司對員工的激勵政策中，飽和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。這種激勵手段本身是有利也有弊的。這麼多年來，公司的飽和配股增加員工的凝聚力，給員工的貢獻提供超額的回報。這個高額的回報就是不僅僅給你勞動回報，另外還給員工分享公司長期的價值增長。

　　它的弊在哪裡呢?從客觀上來講，股票的高額回報有可能助長員工惰怠的思想。我們必須要承認到這一點。雖然我們將飽和配股叫做長期激勵，但是這個長期到底有多長?其實仔細看一下我們的飽和配股政策，我們的長期可是無限期的長。員工獲得的飽和配股是從哪裡來的呢，實際上是來於對每一年勞動績效的評估。

　　我們每年勞動績效結果出來後，會根據大家的崗位貢獻，根據你的績效，給予大家飽和配股的額度，這個額度一旦獲取之後，其實它未來的收益與我們每一個人未來長期的貢獻沒有那麼強的相關性。

　　更坦率地講，一旦獲得以後，有可能一勞永逸地吃大鍋飯。事實上在我們的組織裡，有很多員工就是在吃這種大鍋飯。那麼在未來，我們的激勵政策中，我們如何讓激勵政策真正覆蓋到奮鬥者身上，而不是覆蓋到不願意奮鬥的人身上。不願意奮鬥的人，你給他激勵的越多，他的惰性越強，個體的惰性越強，對整個組織的惰性的影響就更大。

　　因此，在整個人力資源政策中，如何把奮鬥者和不奮鬥者很好的識別出來，是我們需要解決的一個課題。所有的檔案都只能作為一個指引，檔案執行的最終的根源就必須要靠我們每個主管自己把握好，這是我們大家共同的課題。

　　今天這個座談，並不是說公司已經能拿出一個很好的方法，告訴大家怎麼樣去識別，主要還是通過大家共同討論，在達成共識的基礎上，思考我們應該如何執行這些政策。這樣的準確度就會更高一些。

　　黃林強：我提幾個問題。第一、關於奮鬥者和配股的事情，其實，我在華為也十幾年了，以前我們沒有這些條條框框，沒有這些考勤條款，我們不是也把奮鬥者識別出來了嗎，為什麼剛好到這個時間才用這個形式去甄別。如果說它是一個長期性問題，為什麼不是三年前、不是五年前，而是這個時間提出來。

　　胡厚崑：有一些資料，會後人力資源部可以跟大家共享一下。其實這個問題早就存在，只是以前我們沒有把它揭示出來。我們在座的管理層對基層真正在發生什麼事情，也未必真正清楚。人力資源部今年把去年和前年的出勤情況作了一次統計。大家可以看一下，有多少人是在長期休假，而這些人是否每次都在獲得配股，這也就是為什麼我們的檔案會對享受配股的員工有出勤率的要求。

　　任正非：不是今年推行，那明年推行你部門的任職資格你認為會科學合理嗎?那樣我們按職級配股就不會科學。推遲多少年，也難實現理想的。因此，今年走一步，就看大家的理解力了。

　　張曉清：但是我們現在已經開始公示了。如果業務部門打C的人，就是非常不認可它了，是否可以把勞動態度作一個參考。

　　任正非：開始公示也不等於就正確了，熟悉公示這項工作，需要兩三年時間。我們各級幹部，就是要將10%的優勝者找出來，他們也許有缺點，這樣的選拔制，就會促進公司的發展。同時，對10%左右的後進者，作一些分析，主管個人的傾向，考核也會有偏。我們必須堅決壓制真正的無作為的人股權增長，才會使公司不會戰略潰敗。

　　張曉清：還有一個建議，本次配股時有提到已經超過飽和線的人，如果已經惰怠了，是不是考慮適當退出一點股份的機制。我們在評的過程中，因為飽和線的跨度很大，有些人即使沒到飽和線，其實我們都已經覺得他惰怠了，對於這些人是否也一樣適用於退出機制?

　　任正非：惰怠就不要評給他，這就是你的權力。降低我也是同意的，個別案例事先與人力資源委員會溝通，謀定而後動。如果你們認為這個人不該配，即使按照公司的條條框框他都合乎了，還是不應配，配了就是錯誤。公司的檔案是導向產生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的檔案，但它不創造更多的價值。在績效好的員工中違反這些條款，但是你們認為他是奮鬥者，就應該給，你們要挺身而保衛他，他以後會糾正的。這不是漲工資，多漲一級算了，不就是早給一兩年。一、二年後你的職級升了，就平了。

　　股票給了可能不好收回。如果你給錯了人，就是傷害了公司的競爭力。你給錯了人，你就是支援了惰怠。所以，我們希望基層幹部要敢作敢為。對於奮鬥者我們採取相對考核。相對考核，我們過去有教條主義的ABC，我們有很多教條主義制度，有可能差點把優秀員工給篩選掉。

　　那麼我們現在讓大家不要那麼教條，一定要大家感覺這個人確實是努力工作的，我們就敢承認他，儘管上級批評，也要敢於為他申辯。評價也可以跟著感覺走。但是過去由於我們對十八級以上的幹部沒有考勤，使這次他們缺少抵扣事假的記錄。奮鬥者不拿加班工資，是從股票和年終獎中分享剩餘價值。

　　但是付出也要記錄，這樣以後可以衝抵他一些合理的假期，人總有三災兩難，這邊不考勤，那邊要扣除，他們的假期從哪兒來，會累死人的。

　　所以，以前忘了考勤，那現在也不能去改變過去的考勤記錄，那你可以寫一個承諾書，2011年你把請的事假扣還回來，這種情況不要影響對他的考核。

　　那些手裡還有一大把換休假沒有用，還在請事假的人，有點投機。以後我們要堅持高中級奮鬥者也要自己記錄自己的工作，免刷卡也要自己記錄，考勤員把它錄進去。春節假如加班了，也要一天按三天計算。我們認為這個東西也是可以記載的。要糾正人力資源政策中一些不合理的現象。我們今天的溝通也是為了解決這個問題。以前我不知道，這次出了這個檔案後，我才開始知道這些問題，所以我就坦率跟大家溝通。

　　胡賽雄：作為奮鬥者現在的識別手段是有限的。

　　任正非：唯有按貢獻，按當前績效或戰略貢獻。

　　胡賽雄：貢獻，還有就是看你是不是申請加班。

　　任正非：沒有，只有貢獻一條。像我這種就是不加班的，你看我是不是奮鬥者。

　　胡賽雄：我認為還要增加一條要素。比如，不服從組織安排，有些艱苦的地方不去。像這些人，不光是不能做幹部，我認為一般的員工也夠嗆，他應該也不能成為奮鬥者。

　　任正非：不服從分配就是麻雀了，就是小奮鬥者。你還把他當鴻雁配股?這就是幹部管理錯誤。麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那麼多糧食，它飛起來也提不動。你給他們分那麼多錢，就是你考核機制有問題。他不願意服從分配就是麻雀，為什麼不允許麻雀生存呢。奮鬥者中也有麻雀，奮鬥者邊緣化一些就是麻雀。你不要以為申請成為奮鬥者，就永遠是奮鬥者了。

　　胡賽雄：第二個問題是十三級以上的員工，其實我們對他的考核都是目標責任制員工。這裡面也有人申請成為奮鬥者，也有人不申請成為奮鬥者，那我們通過這種管理方式，怎麼樣能達到這種區分的對待。

　　任正非：十三級以上幹部不申請成為奮鬥者，他放棄利益幹活，我認為這個人很偉大;申請成為奮鬥者，可能有人就是想拿些股票，這是可以理解的。如果是申請成為奮鬥者，他奮鬥了，我認為是正確的。如果他申請成為奮鬥者，不奮鬥，是錯誤的。但是，他不申請成為奮鬥者，我倒很佩服這個人，這個人在金錢面前不受誘惑。

　　劉全偉：現在在機關、在一線，本地員工的奮鬥者越來越多了，不知道咱們有沒有相應制度的時間表。

　　任正非：我們現在已經在很多個國家推行分紅股，就是同等股權，這個已經實施了。

　　胡厚崑：現在對非中國籍員工建立了遞延獎金的激勵機制，今年公司會在這個基礎上推出與虛擬受限股收益相掛鉤的利益分享權計劃作為對非中國籍員工的長期激勵措施，這個制度將覆蓋到所有的駐外機構。

　　任正非：華為公司前二十年是推行國際化，是以中國為中心走向世界，我們後二十年是全球化，以全球優秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射管理全球業務。我們對外籍員工的評價和重視在後面二十年逐漸會體現出來，畢竟我們公司還沒有資本化，我們還來得及給外籍員工補償利益。現從我內心來說，我不怕你多拿錢，你多拿錢，如果是該拿的，我心裡太舒服了，因為你搶了太多糧食;你拿得少，我也不高興，因為你貢獻小。

　　張順茂：我們的虛擬飽和配股現在全球都是標準是一樣的，建議飽和配股是否可按照不同的艱苦地區的程度來操作。

　　任正非：如果他又回來呢?

　　張順茂：還是要有條件，如果他在海外艱苦地區長期工作。

　　任正非：長到多久算長呢?

　　張順茂：比如三、五年。

　　任正非：三、五年就算長了嗎，你還要活幾十年呢。

　　張順茂：我的意思是說要考慮一下是否願意在艱苦地區工作。

　　任正非：那我們可以多漲獎金。

　　胡厚崑：你這個問題其實我們早就已經解決了，我們在艱苦地區的崗位個人職級是有上浮的。

　　任正非：這次發生災難的國家，有幾個員工是一次漲了二級，他的飽和配股就是按漲二級來配了，他實際上就漲了很多了。這件事我們以為會有負面效應，會有壓力，在心聲社群測試一下，結果絕大多數都贊成，說明華為公司在文化上已經開始前進了。前些年員工在天涯上罵，罵老子不少幹活憑什麼不多拿錢啦，但現在大家都不怎麼罵了。天涯網釋放了你的能量，你又回來好好幹活了。我覺得這就正確了，你不幹活為什麼拿多錢，所以說現在文化正發生一些變化，在進一步積極改變，有利於促進公司的改革。所以今天的溝通，就是怕用僵化教條的條款把優秀的奮鬥者傷害了。希望各級主管部門要敢於為這些奮鬥的員工申冤。

　　謝國輝：我想問關於產假的這個問題，我們片聯還有員工，09年生的小孩，10年她的考核是A，這些人我個人認為也是奮鬥者。

　　任正非：他休了多久假。

　　謝國輝：09年是休了超過2個月。

　　任正非：國家法律保護的是薪酬，法律上沒有說休很長的假還有股票。休的假太多放棄股票，又沒有放棄薪酬。過一、二年又可以配了，你努力，職級還會上升，機會還在增多。但是如果她休二個月零幾天，這有什麼關係呢，寫個承諾書，把多休的幾天扣回來，但是如果休得太多，去哪扣?公司的股票是一種虛擬分配方式，是勞動的一種分配機制，必須幹活才會有。

　　現在有些人請事假，反正工資我也不要了，就等著分紅，難道這就是華為的價值觀嗎?華為公司的股票是勞動才會創造出價值的。我同情加了班沒有考勤記錄，這次又受打擊的人。一天到晚忙著幹活，以前也不積極填寫表格，爭取自己的利益，我認為這種人應該花點時間保護自己的利益，把表格填了。

　　童國棟：兩年六十天的條款，執行上有一個度的問題。發現有些同事確實是因為在艱苦地區或者在專案壓力比較大的情況下造成了身體疾病需要休假，而且大家都能看到他們績效很優秀。這種情況下建議允許基層幹部給公司寫個特殊說明作為例外事項處理。

　　任正非：我們授權人力資源委員會給他批准，限定兩個月的休整時間，如果這個人確實太優秀了，還要休長一點假，批准他出差但不給他報銷差旅費。例如去紅海邊上出個差，回來後如果還是覺得身體不好，就再讓他自己掏錢去馬爾地夫出差。我們可以變相處理，不要老是衝突公司的政策。各個基層部門只要你們集體評議了，這些優秀員工要進行保護，因為這些人是我們的寶貴財富，但是不能因為對這個人出一個特殊政策去普遍適應所有人，到時候我們就又沒有辦法制約了。各級部門要敢於為這些人伸張。這些人曾經有很大貢獻，因為工作原因身體累垮了，這類人不在此列。

　　童國棟：現在的分配都是一種事後分配製度，有沒有可能把這種激勵提前?

　　任正非：我堅決反對年終獎的制度，年終獎制度是最落後的制度，要強調過程獎，及時獎。比如應有50%幅度的過程獎在年終前發完，沒有發完的，到年終就不發了，不給你了。這樣逼各部門及時獎。我們強調專案獎，過程獎、及時獎。

　　童國棟：我們在實際操作過程是不是可以一步步的走?

　　任正非：誰讓你一步步走，你走快一點，獎金有多大了不起，不就是發錯了，即便發錯了也只有一次。股票發錯了，就幾十年。獎金不要看那麼重。

　　孔凡生：在人才招聘中我們發現外界對我們奮鬥者協議有些誤解，我們是否可以倡導一種以奮鬥為榮的文化。前段時間申請了奮鬥者，但不應該所有的申請者都應該被批准，應該有一定甄別。

　　任正非：那你認為誰應該被批准，誰不應該呢?你舉個例子。

　　孔凡生：只有在思想上認同，並且在實踐中踐行的而且有成果的才能夠被批准。不服從組織分配就應該考慮能否成為奮鬥者。

　　任正非：批准成為奮鬥者不一定能享受到什麼東西。同意申請就是給你獻身機會，就是衝鋒在前，退守在後。批准不批准並不重要，不因為批准了就等於一定要享受權利，你有了這個門檻的條件，但不等於你就可以享受，還要看你的現實表現。上戰場，新兵雖然尿了褲子，還是衝過去了，我認為他也是英雄。批准並不重要，重要是踐行。踐行是在每個階段看，你如何能知道他一輩子都能踐行呢?因為還有幾十年的長度，但每個階段都有管理考核。

　　陳新志：目前12級及以下的員工主要是分佈在交付體系，激勵方式主要以短期激勵為主，以工時製為基礎，算出來多少就發多少，我們已經延續了很多年。在長期激勵方面考慮的比較少，過去有10%的班組長會有一些獎勵配股，去年五百股和一千股，今年變成了三百股、五百股。

　　任正非：獎勵配股不在此列***飽和配股***。獎勵配股也要改革，原來的政策要做一些維護。不能因為拿了五百股，就放棄加班費，放棄很多收入，就吃虧了。為什麼要讓幹了活的吃虧呢，幹活的人就應該要拿好處，要打的是不幹活的人。

　　陳新志：12級及以下也有維修工、測試工，是我們的骨幹。

　　任正非：骨幹就多給他一些獎金就好了。不要加班工資他是不是收入會減少呢?加班就應該拿加班的錢。我就不贊成義務這個詞，我認為我們的價值觀，就是國家的價值觀，“各盡所能，按勞分配，多勞多得”。不勞就不得。但是不勞不得也是有侷限性的。剛剛有人提到退休的員工就不拿分紅，他雖然現在不勞了，他也要得到啊，因為他曾經奮鬥過，你也會退休的呵。

　　陳新志：目前十二級以下員工的加班費佔總收入的 40%～50%。

　　任正非：挺好的，他們滿意嗎?不滿意還要改革。總言之，我們賺的錢都想分給大家，但問題是怎麼分。怎麼合理的分配，我們今年先討論奮鬥者的分配問題，以後還會端到端的全流程打通，建立正確的分配體制。

　　胡賽雄：配股沒有周期限制的，我想這是很大一部分的惰怠產生的原因。為什麼不給每次配股賦予時間週期呢?

　　任正非：這是下一步新班子要做的改革。我作為老班子犯了很多錯誤，我今天來糾正這些錯誤。我負責把我過去的錯誤糾正了。

　　以前的配股由我簽字就行了，有些人多配了，有些人少配了。對於少配了的，我賠禮道歉。對於多配了的，希望你能理解我，你能不能自己減退一點，使得社會平和一點。過去二十年就是這樣的走過來的，永遠都會有錯誤。在我們體系、制度、方法不完善的時候，難免做了很多錯的。

　　我們一步步的改，但不會激進的全面改革，希望新制度推出來時，我們在座的人帶頭踐行，使得公司有合理的分配機制。以奮鬥者為本，就是你只分享你貢獻的一部分，你總要交一點出來，所以公司不管如何提高員工收入，是不會出現財務風險的。現在調整的過程中有難題，就怕我們左一陣子，右一陣子。出現這些問題希望通過溝通妥善合理解決。

　　李傑：我們去年搞了人力資源管理綱要價值模組的討論，核心是對華為公司價值創造與價值分配的理解。今天我們在現實的工作中，要把對公司的導向的理解，落實到實際的操作過程中去。我們平常依靠公司的政策、檔案去做，制定一些政策和檔案來支撐我們對奮鬥者回饋的保障，但我們的檔案可能會比較僵化，不一定合理，因而在執行中還要靠我們所有的管理者和人力資源工作者，通過對公司核心價值觀的理解，在實際工作中有一些靈活地處理方法，而不是僵化地執行檔案。同時，老闆您提到的通過批准因為工作過度勞累而身體不好的奮鬥者用出差的方式休養，這是不是太靈活了?

　　任正非：這些話我從來沒和任何一個人講過，只對胡厚崑一個人悄悄授了權，今天是讓你們逼出來的。在公司確定以奮鬥者為本的時候，就要想到有人會累垮，我擔心我們以奮鬥者為本的文化，沒有一個出口，員工會累壞的。因為他不想放棄利益，於是拼呀拼呀，然後有一天彈簧被壓得過頭了，就彈不回來了，我覺得這會是個問題。這些在重大工作，重大專案，付出了超勞動的人，如果有正確的考勤，他們會有足夠的假來換休的。

　　希望大家能理解，那些為了公司奮鬥，傷害了身體健康的人要得到更多的關懷與幫助，任何人都會有那一天的。沒有一個人是鋼鐵巨人，能永遠長存。我們不能對過去的英雄關懷，我們就不能有英雄輩出。但對英雄的關懷，不等於我當了英雄，我就可以惰怠了。

　　我們認為這個人身體不好了，是因為奮鬥形成的，不是生理疾病形成的，那麼部門要有一個合理的處理措施。不行了，自己多休假，不就是新股票不拿了嗎，把錢看得那麼重幹啥。

　　如果說是奮鬥的人，我們要保護。這個我們只給人力資源委員會授權，但人力委員會的眼睛可能看不清楚那麼多，現在大家來看這個問題。有人確實是這樣子了，我們要多多保護。不要有些人得了多次瘧疾了，我們都不關心。

　　李傑：如果碰到確實有一部分是奮鬥者員工，或者長期在勞累的崗位上需要進行調整，我們能不能考慮不通過休假、出差等，我們能不能授權給一線的團隊，在一定的範圍內給予調整的機會。由一線的團隊靈活地根據一定的原則來把握，來處理這個矛盾。這是我的一個建議，解決一線有一些員工很勞累的問題。

　　任正非：我不是強調一線員工，一線員工我們管理者要合理地分配工作量。我是強調我們的骨幹員工，強調的是高層管理者，那麼多年奮鬥積累了很多疾病這個問題。一線員工要適可而止，沒有叫你成天踩地雷，你見著地雷為什麼不繞著走，為什麼要踏著地雷往前走呢。

　　我覺得這還是我們管理者的管理水平問題，為什麼要逼著員工踩著地雷走啊。我沒有講一線，大家要搞清楚啊，我講的還是骨幹員工啊。因為只有骨幹員工長期衝鋒，時間太長，彈簧壓縮的時間太長，恢復不了彈力了，這個授權人力資源委員會。一線員工剛剛開始衝鋒，怎麼可能就積勞成疾呢。我是發自內心講的，我們在逼著全體人奮鬥的時候，我們要保護一部分奮鬥者，他們不至於會被傷害掉。

　　徐赤：公司的老員工很多，對老員工配股配得多一點，建議老員工適當降一點股份，這樣的話對努力奮鬥的、績效優秀的新員工是一種激勵。

　　任正非：但得他自願。我告訴你們一個訊息，董事長孫總今年就帶頭減持了她的股票，去年還有好多優秀骨幹自動寫申請將股票減持下來，而且還降得不少啊，有些人自願降了一半啊，人力資源委員會都已經批准了。明年佇列清楚後，我也會減掉一部分股份，使佇列更加合理。所以，要看到高層幹部裡的覺悟還是很高的，是能夠理解公司的。華為需要這種自我犧牲精神，如果這能形成一種機制，老員工能在自己衝不動的時候，為了公司的可持續發展而主動申請將自己的股票降下來，分配給更多的、優秀的、有衝勁的員工，華為將會長勝不衰。

　　提問：上調飽和配股線，是否適用績效優秀的老奮鬥者，但老奮鬥者早就超過飽和線了。

　　任正非：這次調整飽和線的目的，主要還是對那些在崗的奮鬥者起著很大的作用。所以，對剛才提出的這個問題，我覺得不要擔憂，我們是反覆研究過這個飽和線應該是怎麼做的。

　　陳海燕：我們真正激勵奮鬥是指有貢獻的奮鬥，是否不只看工作時間，還要看工作產出的績效。我們是否應該鼓勵大家在同樣的時間內創造高績效。

　　任正非：我們說貢獻，沒有說時間。如果你的貢獻是一定程度的，但你用時間來乘呢，積分也會很高，但有些人短期也能輸出很高的積分。所以關於貢獻的問題，不能看工作時間，主要看工作產出效率，這個在原則上是一致的。

　　胡厚崑：我們應該對薪酬結構進行優化，目前我們的薪酬結構中，短的部分太短，長的部分太長，長的比率太高，短的針對性不夠強，未來的結構會變化，依然會有長期的那部分，但那部分的比例會減少。我們會在長、短期之間增加中期激勵，它是一個有限期的中期的激勵，這個激勵與員工所承擔的崗位責任及未來持續貢獻相關聯，同時我們還會對所有的獎勵建立回溯機制，以防止可能的短期利益導向和不恰當的個人行為對公司利益造成影響。

　　任正非：因為這是未來一個改革，這個改革還要充分討論，大家不要著急，今年的問題怎麼解決法，你們還有什麼問題我們要攤開來說，我認為人力資源管理部要建立受理部門，受理大家對這個問題的投訴，特別是優秀員工，別冤枉了他們，我們只有保護優秀員工才會有希望。什麼都影響，以後怎麼能有英雄輩出呢!華為公司這次不能正確的對待我們優秀的奮鬥者，以後誰會奮鬥呢，所以我今天給大家講，反對這些官僚主義，目的是要為真正奮鬥員工的一個甄別，所以說在這次執行過程中不要偏頗。

　　鄒志磊：我再提個很細節的問題，每年股票分紅、漲薪、獎金等，我們在實際過程中遇到很多問題，越是一線的主管對員工的瞭解越多，但是有時包括分獎金也好，是不是每年留點餘度，讓一線的主管有點權力。

　　任正非：不是留點餘度，而是額度全都給你們了，你官僚。現在工資包、獎金包全發下去了，你們工資不敢漲，獎金不敢發，是你們的問題，不是我們的問題，胡厚崑給我反映多少次，薪酬包發下去了，下面不敢漲工資，股票包發下去了下面不敢評，然後獎金包發下去了，你們不敢評，你們不敢動，你不敢動不是我的問題。小九九，大九九全都給你了。你要好好用好你的權力，我認為基層主管是最瞭解基層員工，但基層主管也有侷限性、片面性，所以我們通過公開性，來加強侷限性及全面性的改進。當然你們亂用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作為的員工，其實就是你們大家養著他。

　　鄒志磊：我想說的意思就是比如說一線員工我今年所做的所有業績，但有可能明年、後年我才能看出來，所以要有一個糾錯機制。我舉個例子，比如前任代表到最後肯定把所有獎金都分完，結果到第二年合同都虧了，又要倒扣，後一任代表就虧了。

　　任正非：那地區部總裁就有問題了。地區部分光了，那片總有問題了。還是有追溯的，片總來追溯你。

　　張曉清：獎金分配同工不同酬的問題。

　　任正非：我認為機關員工應該叫作職員。職員就不應該拿那麼高的工資和獎金。因為你在風雨無阻的地方好好的生活。財務人員、業務人員不是兩張皮，財務人員要對業務承擔起責任來。我們強調CFO一定要像CFO，一定要對計劃、預算，核算、績效和擴張都擔負起責任來，否則就不叫CFO。我是積極主張財務人員和業務人員在利益上捆在一起，共同發展的。但是我認為CFO應該歸屬中央平臺，要有制約的機制，至少會有幾個人是歸平臺管理的，這樣才會使得業務系統、財務系統，在很多機制上共同擔負擴張任務，在擔負擴張任務中要提出有效的增長和利益的增長，我是支援的這個問題。包括行政系統的改革。行政系統也提出這個問題來。但基層的財務人員，可以先從獎金跟地區走開始。

　　郭總：提到共同發展，國企裡關於財務總監有個解決方案，我們需要借鑑這個解決方案。國企的財務總監的工資是上級給的，獎金跟服務的部門相結合的。我們在解決方案上避免一刀切的，既要承擔一些服務職責，對於工作單元的績效也應該承擔責任。對未來我主張對於CFO、財務骨幹也建議採用類似的解決方案。

　　胡厚崑：今天討論了很多問題，我們這些問題有涉及到政策的、理念的、也有操作執行層面的，這提示了我們，公司在人力資源領域價值觀、理念、政策和執行這幾個層面的東西，需要有很好的方式做透徹的內部溝通。尤其是在各級管理層中的溝通，如果不能達成共識，不能清晰理解，往下執行時就會出現問題。我們的很多政策下到基層後，跟我們在會議室裡想的、說的已經完全不一樣，不是說內容不一樣，而是說對其精神的理解已經出現了偏差。我們的一個 HR專家發郵件告訴，他找了兩百多人做了抽樣調查，調查他們對我們的價值觀是如何理解的，其中只有12%的能準確描述出我們的價值觀，這提醒我們，我們的價值觀、政策不在於我們今天在這裡說了些什麼，而是在於對一線的工程師、銷售經理、財經經理，他看到的是什麼。我希望把今天的溝通會作為一個開始，今後定期召開這樣的溝通會，用這樣的機制，層層達成共識。

　　任正非：其實我講的總的一個目的，大家認為誰是奮鬥者就請你們多保護，不要傷害他，哪怕他和檔案有衝突，你們做不了主的時候，你們可以呈報。要敢於在待遇上拉開差距，讓優秀員工多拿錢，股票多配一些。我們的改革中不能左一會，右一會，然後這被傷害的人，那被傷害的人，其實最被傷害的人，一定是最優秀的人。為什麼呢，他們一定有非常多的缺點，但是他們也有非常多的優點。我們不能教條主義做。什麼叫完人，剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認為這個社會，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻的人，這一點我們要在幹部制度，人力資源中要真正明白起來，誰是我們需要的人，我們認為我們不需要完人。

　　我為什麼對360度調查提出意見呢，我認為不是你的調查方法有問題，是你的評價和分析方法有問題。360度調查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻，當然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點，尋找問題的。360度調查是調查他的成績的，看看他哪個地方最優秀，如果有缺點的話，看看這個缺點的權重有多少，這個缺點有多少人反映，看看這個人是不是能改進。而不是說我抓住一個缺點我們就成功了，我們用這種形而上學的方法，最終會摧毀這個公司的。

　　這一次公司提高配股線是非常非常重要的戰略，我們公司是經過了一年高層的研究，才拿出這個方案來的，這戰略最重要的問題就是不能傷害了優秀的奮鬥者，甚至那些調皮搗蛋不聽話的奮鬥者，但是他們有貢獻。他有時候不加班，但他績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他。如何不要傷害優秀的奮鬥者，是重要的戰略，這次戰略如果形而上學，就把我們公司的價值觀全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。我的宗旨就那麼一條，開始講的題目和我最後的結尾是一致的。要在公司人力資源管理理念、導向和指導下，基於現行政策，實事求是、非常客觀地執行，切實保障對奮鬥者的識別和回饋，並通過這樣靈活的執行，不斷優化我們的政策。