創業團隊管理模式主要是怎樣的
創業團隊是指在創業初期***包括企業成立前和成立早期***，由一群才能互補、責任共擔、願為共同的創業目標而奮鬥的人所組成的特殊群體。我們應該怎樣管理好一個創業團隊?創業團隊的管理有什麼模式嗎?今天小編整理了創業團隊管理模式相關知識給大家，歡迎閱讀!
創業團隊管理模式
創新“無邊界團隊”管理模式
集團化經營作為目前各大企業生產經營中的主要管理模式，得到了廣泛推廣，然而屬於配合關係的子公司由於受本位思想的影響，在配合中容易出現問題，影響工作效率造成成本增加。本文重點介紹萊鋼集團運輸部工程段通過創新“無邊界團隊”管理模式，改善結構關係，實現降本增效的經驗做法。
一、前言
目前，集團化經營模式在萊鋼集團公司得到了成功運用，取得顯著的成效的同時也暴露出一定的弊端：由於各子公司間屬於相互配合關係的同時又相對獨立，在配合過程中容易受本位思想的影響，各種站在自己的立場對待工作，使配合工作出現問題，影響工作效率造成浪費。
集體公司運輸部工程段作為工程建設施工管理單位，負責萊鋼鐵路線路建設及大修工作。經常要與其他單位進行配合作業，工程完工後的交接工作，往往會出現驗收標準不統一、各單位間相互推諉的現象，成為最容易出現問題的階段。為從根本上解決這一問題，工程段運用學習型組織理念，通過系統思考、改善心智模式，查尋經營模式中的漏洞，從組織結構入手，創新“無邊界團隊”管理模式，從根本上解決了上述問題，在實踐中取得顯著的成效。
二、立項背景
以鐵路線路大修工程為例：工程段負責大修施工，工務段負責日常維護，運輸生產單位負責使用。以往施工時都是工程段大修完畢後組織各相關單位進行交接，運輸生產單位從使用角度考慮會出現重工期輕質量的現象，但工程段在與工務段交接中容易出現驗收標準不統一的問題，使交接工作難以完成，造成重複工作的發生，不僅造成了工程成本的增加，還使工程、工務兩個兄弟單位的合作關係日漸惡化，造成工作配合上的惡性迴圈，給我部的運輸生產帶來極大的影響。
為了改善工程交接帶來的種種問題，工程段對以往交接不順的工程案例進行深入分析、總結、反思，查詢問題重複發生的根本原因：工程段負責大修，工務段負責維修，屬於同一系統中的兩個單位，工程段的驗收標準以冶金企業大修標準為主，工務段的驗收標準是以現場具體情況，便於日後維修為主。在本位主義思想的影響下，造成驗收標準不統一。為從根本上解決這一問題，工程段創新管理方法，從系統結構入手，打破常規工作流程，提出了“無邊界團隊”管理模式，共同組建跨班組、跨單位，擁有共同願景目標、分工明確、思想統一的“無邊界團隊”，從根本上改變配合雙方的系統結構關係，提高工程質量，降低維修工作量，形成工作中的良性迴圈。
三、主要做法
***一***統一思想認識改善系統結構
在發現問題的根本原因後，為徹底消除本位主義思想的影響，由段領導牽頭，以各工程負責人為主，主動與工務段相關領導、班組、職工分別進行深度會談，改善心智模式，使雙方認識到：工程段的工程質量降低，會給工務段的日常維修帶來困難;工務段的日常維修水平降低會導致線路狀態的下降、大修週期的縮短，增加工程段的工作量，工程質量更加難以保證。因此以往相互推諉的做法只會形成工作中的惡性迴圈，只有雙方加強合作，共同提高工程質量，才能形成工作的良性迴圈，從而降低雙方的工作量。
在形成統一認識後，從系統結構方面入手，採用“無邊界團隊”管理模式，針對每項工程組建一支“無邊界團隊”：由生產單位提出使用要求，工務段提出維修要求，工程段提出大修要求，整合形成“無邊界團隊”的共同目標----團隊共同願景。將各單位相關人員吸收進“無邊界團隊”，組建擁有共同願景的新的工作團隊，從以往單位間的協作關係變為團隊間的協作關係。工作結構的優化消除了本位主義思想的影響，避免了以往跨單位、跨班組合作時存在的溝通困難、協調困難、配合困難等現象。
***二***加強團隊交流共享創新“搭接式”工作流程
組建“無邊界團隊”後，針對該工程的特點召開“工程例會”，團隊成員進行知識共享、經驗交流，共同優化施工方案;召開“工程現場碰頭會”確定現場各環節技術要求;進行“工程區段驗收會”進行工程質量跟蹤檢驗。
創新工作流程，把團隊成員相互融入進彼此的工作中，將以往的“對接式”工作流程改為“搭接式”，保證“無邊界團隊”運作的流暢性：
1、方案制定初期，組織召開“工程例會”
由工程段施工負責人提出大修初步方案，工務段、生產單位相關技術人員及區域班組長協同優化方案，便於日後維修，形成最終方案。
2、方案實施階段，定期組織“工程現場碰頭會”
以施工人員為主組織施工，工務段、生產單位技術人員進行現場監督，針對各項工程環節，提出具體技術、工期要求，並協同進行監理。
3、工程交接階段，不定期召開“工程區段驗收會”
以工務段為主隨時對已完工區域進行驗收，提出整改意見，並協助工程段形成整改方案及時進行整改，減少不必要的重複工作。
4、後續整改階段
後續整改階段，生產單位根據使用情況隨時提出後續整改意見，工程段協助工務段對已交接工程中出現的問題進行整修，並將各工程整改意見進行彙總，整理成工程檔案，進行共享便於日後的維修工作。
“搭接式”工作流程使團隊成員同時擔任起設計、組織、實施、驗收、使用等角色，避免了以往配合工作中“事不關己高高掛起”的心態，提高了職工的工作責任心，便於優化方案提高工作效率。以往交接時最能“挑刺”的驗收人員在“無邊界團隊”中紛紛成為骨幹力量，用職工自己的話說：“以往挑刺是為了自己以後的工作好乾，根本不在乎上道工序的困難情況。現在自己全程參與所有的工作，就要把問題消滅在萌芽狀態，不然就真是搬起石頭砸自己的腳了!”
***三***搭建工程競武臺保證“無邊界團隊”高效執行
為保障“無邊界團隊”管理模式能夠高效執行，工程段開展了“無邊界團隊”競武臺活動：
1、為保證工程質量提高職工的工作責任心，“無邊界團隊”不會隨著工程結束而解散
將各工程對應的“無邊界團隊”、負責人、工程進度情況，進行記錄備案確保各環節對號到人，實行“工程質量終身制”。
2、開展“無邊界團隊”競武臺活動
對各項工程的完成情況及後續檢查情況進行公開，評選出卓越團隊、優秀團隊、合格團隊、不合格團隊，將職工的個人榮辱觀與工程質量相結合，形成內部良性競爭。
3、提出“延伸服務承諾”
根據檔案紀錄情況，定期安排人員進行工程的質量檢查、回訪，工程負責人隨時與相關單位進行資訊溝通，並對出現問題的工程進行服務整修。
四、結束語
經論證，“無邊界團隊”管理模式能夠很好的彌補了集體化經營過程中的弊端，使各配合單位都能避免本位主義思想的影響，更好的投入到合作經營中。
通過近幾年的實踐，“無邊界團隊”管理模式已得到成功的運用，不僅提高了工程質量，在工程交接上取得效果明顯，同時運用在班組管理、技術創新、維修服務等方面也取得顯著的成效。“無邊界團隊”管理模式是面對當前鋼鐵企業大形勢，適應當前“轉方式，調結構”，對組織結構進行優化改善的一次創新。同時“無邊界團隊”的管理理念可以廣泛應用到其他配合工作領域，從根本上解決以往因配合不利造成的工作效率低、工作成本增加等現象。
創業團隊如何管理
團隊管理是所有成功管理的基礎，如史蒂文・科維所述：人成長的過程為依賴期――獨立期――互賴期。因為沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，所以當你要完成一個專案時，不再僅僅需要一個人，而是需要一個團隊。在高度資訊化、科技化、商業化的今天，人們也越來越發現團隊的重要，因此，不論是多大的企業，它的內部應該是由一個個的團隊組成，正如人是由一個個的細胞組成的一樣。
領導是團隊中的關鍵，缺乏領導的團隊即使方向確定，行動也相當遲緩。目前的團隊領導模式基本上分為兩種：先鋒式領導和資源式領導，它們各有利弊。
1、先鋒式領導
這種領導模式是領導人站在前頭指導、激勵他的團隊跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質。他希望團隊成員跟著自己，同他一起戰鬥，具有他的活力和觀點，按照他的標準辦事。如果團隊成員不那麼做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。
先鋒領導可能效率很高，能夠實現目標，形成很好的團隊形象與風氣，積極的以及互相關心的成員關係。有些情況下先鋒模型就不合適了。領導人高高在上，不按大家的要求領導，只能導致挫折、不滿、競爭、衝突。
2、資源式領導
資源式領導是現代主義領導人的做法，他從後面領導，估計團體內有多少資源可用，根據薄弱環節規定領導為填補差距應做什麼工作。資源式領導人將為團體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團體有控制，又令其他成員得以充分貢獻才能。但在一個沒有活力、死氣沉沉的團隊中，資源式領導往往不能很好的激勵團隊成員，從而會無所作為，加上團隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種方式來領導團隊。
先鋒式領導是要對資源進行激發，資源式領導則尋***最大分佈。先鋒式領導注意的是對團體要求什麼，資源式領導則著眼於團體對他們要求什麼。
情景式領導與上述兩種領導模式相比，情境領導則能夠很好地通過對環境的偵測及團隊成員成熟度的判斷，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來培養人。
也許有些人還不瞭解“情境領導;這個概念，其實如果用一句話來解釋，“情境領導”就是：我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。
員工的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段，第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒把握，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進公司時，其工作狀態基本上為“沒信心，沒能力”，但經過領導者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，到達一個“有信心，有能力”的情況時，作為領導者應該授權更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領導者的庇護，時常自己作決定，會出現信心不足的情況，於是就進入了“沒把握，有能力”的第三階段。最後這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段後，就可以完全授權給此員工了。
相對於員工的四個不同階段，領導得也應採取四種不同的領導模式。當員工在第一階段時，領導者要採取“告知式”來引導並指示員工。當員工在第二階段時，領導者要採取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當員工在第三階段時，領導者要採取“參與式”來激勵員工並幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領導者則要採取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需作監控和考察的工作。
“情境領導”的理論表面看起來並不深奧，但對於領導者的難處在於不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會引起麻煩，比如一個員工如果已到第二階段，領導者還是以“告知式”來帶領，則此員工必不會長留於此公司，因為他會覺得沒有機會成長。
情境領導的最大貢獻，在於強調領導者的行為應有彈性，應用不同方式對待不同部屬，或在情境改變時，用不同方式對待同一部屬。除了應當有熱情外，領導者也可以設法塑造部屬的能力和信心，而創造優勢。如果每一位團隊領導都能掌握情境領導，則該企業的競爭力必然會大副增強。
創業團隊作用
現代企業，需要的是少走從前的彎路，而從一開始就走規範化管理道路，因此，創業者在註冊公司時就應該組建創業團隊。一個好的創業團隊對新創科技型企業的成功起著舉足輕重的作用。新型風險企業的發展潛力***以及其打破創始人的自有資源限制，從私人投資者和風險資本支援手中吸引資本的能力***與企業管理團隊的素質之間有著十分緊密的聯絡。一個喜歡獨立奮鬥的創業者固然可以謀生，然而一個團隊的營造者卻能夠創建出一個組織或一個公司，而且是一個能夠創造重要價值並有收益選擇權的公司。創業團隊的凝聚力、合作精神、立足長遠目標的敬業精神會幫助新創企業渡過危難時刻，加快成長步伐。另外，團隊成員之間的互補、協調以及與創業者之間的補充和平衡，對新創科技型企業起到了降低管理風險、提高管理水平的作用。
在一項針對104家高科技企業的研究報告指出，在年銷售額達到500萬美元以上的高成長企業中，有83.3%是以團隊形式建立的;而在另外73家停止經營的企業中，僅有53.8%有數位創始人。這一模式在一項關於“128公路一百強”的研究中表現得更為明顯：100家創立時間較短、銷售額高於平均數幾倍的企業中70%有多位創始人。
Arild Aspelund對新創技術型公司的創業團隊研究表明，創業是一個包含眾多人的組織形成過程，特別是這個過程更為複雜的技術型公司要求輸入更多的能力。Arild Aspelund還研究了團隊成員在創業過程的不同階段個人經歷、能力和資源控制水平對新企業死亡率的影響。認為，創業團隊的素質能提高新創企業的生存狀況;創業團隊對技術型公司企業的生影響最大的並不是團隊本身的大小，而是團隊成員的經歷。另外，廣泛的經驗問題比團隊的異質性影響更大。