軟體企業服務型轉型論文
商業模式是當今企業核心競爭力形成和發展的關鍵問題,特別是在製造企業服務化的趨勢背景下,如何通過商業模式的轉變實現服務化轉型是製造企業關注的重點。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
範文一：服務型製造與浙江製造企業轉型升級
摘 要：服務型製造是在現代資訊科技高速發展、經濟全球化背景下，由服務和製造高度融合而產生的新的先進製造模式。從服務型製造的概念、特點出發，分析了浙江利用服務型製造的模式進行轉型升級的機理，最後以浙江紡織企業為例進行了案例分析，指出浙江製造企業利用服務型製造的具體路徑。
關鍵詞：服務型製造;轉型升級;製造企業;浙江紡織業
中圖分類號：F270 文獻標誌碼：A 文章編號：1673-291X***2012***21-0013-03
服務型製造是在現代資訊科技高速發展、經濟全球化背景下，由服務和製造高度融合而產生的新的先進製造模式。其核心理念是依託產品，將生產性服務、服務性生產以及顧客全程參與制造及服務過程引入傳統的製造價值鏈，擴充套件價值鏈的涵蓋範圍，通過企業間的專業化分工和協作，實現資源整合、價值增值和知識創新，促進製造業競爭力的提高。本文首先介紹服務型製造的相關概念、特點，然後分析了浙江利用服務型製造的模型進行轉型升級的機理，最後以浙江紡織企業為例進行了案例分析，指出具體路徑。
一、服務型製造的相關概念
1.服務型製造的概念。服務型製造可以從概念角度、表現形式、組織形態和屬性四個層次進行定義：***1***從概念角度，服務型製造是製造與服務在新的世界經濟條件下歷史性融合的產物，是基於製造的服務和麵向服務的製造，是基於生產的產品經濟和基於消費的服務經濟的融合。***2***從表現形式，服務型製造包括製造企業面向中間企業的服務***B2B******如外包，一攬子解決方案***和麵向最終消費者的服務***B2C******個性化定製>客戶全程參與設計等***。***3***從組織形態，表現為製造企業與服務企業的交叉融合和互相滲透，製造企業向服務領域拓展***DELL的直銷模式、BM的方案解決***和服務企業向製造領域的滲透***沃爾瑪對製造企業的控制等***。***4***從屬性，服務型製造具有整合、增值、創新三大屬性：整合來源於企業間的相互服務、互相外包，製造網路節點企業內部資源向核心競爭優勢轉移，企業間的聯絡更加緊密和共享資源，使得資源在網路間優化動態分配;增值來源於服務型製造中的服務屬性，企業由以前的關注產品功能生產，到關注顧客需求服務，通過服務增值活動，使得依附於產品上的價值大大增加，單位產品價格提高，增加企業獲取價值的能力;創新來源於對知識資源的整合和對消費需求訊號的採集和處理，通過整合服務製造網路間的分散式知識資源以及在變化條件下的需求和研發資訊的互動衝擊，不斷產生適應新經濟條件的知識資訊，相應的整體網路的創新能力也大大提高。
2.服務型製造的特點。服務型製造通過顧客全程參與，企業間相互提供生產性服務和服務性生產，為最終顧客提供符合其個性化需要的廣義產品***產品+ 服務***。服務型製造是知識資本、人力資本和產業資本的聚合物，是三者的黏合劑，使其具有和以往各類製造方式顯著不同的特點：***1***在價值實現上，由傳統的產品製造為核心，向提供具有豐富服務內涵的產品和依託產品的服務轉變，強調以“產品+ 服務”的形式為客戶提供全面解決方案;***2***在作業方式上，由以產品為核心向以人為中心轉變，強調客戶、作業者的認知和知識融合，通過有效挖掘服務製造鏈上的需求實現個性化生產和服務，同時強調效率驅動與優化控制，追求快速度、高柔性適應市場變化和滿足客戶需求;***3***在組織模式上，服務型製造的覆蓋範圍雖然超越了傳統的製造及服務的範疇，但它並不去追求縱向的一體化，而是更關注不同型別主體***顧客***、服務企業、製造企業相互通過價值感知主動參與到服務型製造網路的協作活動中，在相互的動態協作中自發形成資源優化配置，形成具有動態穩定結構的服務型製造系統;***4***在運作模式上，服務型製造強調主動性服務，主動將顧客引進產品製造、應用服務過程，主動發現顧客需求，展開針對性服務。
二、浙江製造企業轉型升級的機理
***一***從市場需求來看
從市場需求來看，市場需求正在從產品導向全面解決方案導向轉變。日益激烈的市場競爭要求企業必須專注自身的核心競爭力，許多企業不再滿足於對單項產品的需求，而是傾向於對一整套解決方案的需求。一整套解決方案往往涵蓋的是“產品服務的綜合體”，包括從規劃、諮詢、安裝、維修到教育培訓一整套的服務。製造企業需要順應這一要求，通過整合產業鏈上下游生產與服務資源，構建面向客戶的全面解決方案的產品供應模式。
***二***從價值鏈環節看
從價值鏈環節看，高價值環節從製造環節為主向服務環節為主轉變。從產業價值鏈來看，能夠決定產品異質化程度的環節往往是獲利最豐厚的環節，這些環節往往在價值鏈的兩端：一端是價值鏈的上游環節，例如研發設計;另一端是價值鏈的下游環節，例如售後服務。於是，製造企業紛紛“打服務戰”，進入產業價值鏈的不同環節，進行價值鏈的重構，將產品和服務進行“捆綁銷售”，以便在滿足消費者需求的同時實現價值鏈多環節的贏利。
***三***從競爭優勢看
從競爭優勢看，基於現代服務的競爭是差異化競爭的重要途徑。實施差異化競爭戰略是企業市場競爭的重要選擇，但現代化的大工業生產方式，使得標準化工業製成品大規模、大批量生產越來越容易，傳統制造業生產能力急劇膨脹、快速擴張，製造企業越來越難從數量相對過剩且缺乏差異的標準化工業製成品上獲取競爭優勢。許多管理者把服務看做是創造新商機的途徑，而成熟行業的管理者則把服務作為差異化的工具，延伸產品的生命週期，使企業免遭淘汰。服務化最重要的推動力就是它可以增加企業的競爭優勢。在這一背景下，提供以技術、知識為基礎的服務，正成為製造企業實施差異化策略，形成企業競爭優勢的重要途徑。它是優勢企業不可模仿、難以複製、不可完全轉移的獨特資源和能力，成為企業培育競爭優勢、實施差異化發展，提升客戶滿意度的重要途徑。
***四***從交易方式來看
從交易方式來看，客戶交易正在從一次性交易向長期服務方式轉變。消費方式和生產方式正在發生變化，傳統的基於一次性購買的短期接觸變為持續的多次服務過程，甚至是終身服務的長期共生關係。在與顧客的長期接觸過程中，生產者不僅瞭解到顧客的需求，而且在顧客的參與下可以更加清晰地知道怎樣滿足其需求，這將促使生產者提供與質量、設計、便利、文化、娛樂和環境等方面相關的服務，而提供廣泛、完備的服務，滿足客戶越來越多的服務需求，以提高客戶滿意度，無疑是建立客戶同盟、建立客戶忠誠度的關鍵舉措。
範文二：我國服務型企業轉型升級的迫切性及對策
摘 要：服務型企業轉型升級是一個非常艱難的過程，應該清醒地看到所面臨的挑戰和風險，應全力以赴地抓住當前的良好契機、爭創品牌、承擔起應有的責任、建立起優秀的企業文化、不斷實施管理創新等多方面的努力，才有可能成功實現。
關鍵詞：服務型企業;轉型升級;責任意識;管理創新
作者簡介：湯幼平***1963-***，男，武漢大學社會保障研究中心博士生，宜春學院經濟與管理學院副教授，研究方向：企業戰略管理;
舒曉婷***1980-***，女，宜春學院學科建設處講師，碩士，研究方向：國際經濟與貿易。
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309***x***.2013.09.12 文章編號：1672-3309***2013***09-25-04
與製造型企業白熱化的競爭相比較，我國服務型企業目前的日子則要好過得多，我國服務型行業大多數正處於快速發展期，市場需求旺盛，市場競爭較少，利潤較高。當前，正是我國服務型企業發展的黃金時期，也是創品牌和特色的關鍵時期。如果企業能在擴充套件規模的同時，不斷提升服務的質量，則能贏得良好的發展;否則，企業會很快陷入困境，失去未來。
一、我國服務型行業及企業發展現狀及趨勢分析
***一***我國服務型行業正迎來千載難逢的良好發展期
隨著我國經濟發展水平的提升，人們的收入水平不斷上升，消費能力正在增強，消費方式正發生著變化。服務業市場的強勁需求拉動著服務型行業的快速發展。例如，航空、公路及鐵路交通運輸、物流服務、金融服務、資訊及軟體服務、教育、旅遊、餐飲等服務行業快速發展，在行業發展的大好形勢下，不少服務型企業生存狀況都很好。
***二***我國服務型行業存在巨大發展潛力和空間
綜觀世界各國的工業化歷史程序，根據第一、第二和第三產業佔GDP的比重情況，可以反映一個國家的工業化和城市化發達程度。目前，世界主要發達經濟體的第三產業***服務業***佔GDP比重均較高，美國、日本、歐洲都超過了70%。
根據國家統計局網站發表的統計資料，我國從三大產業佔GDP的比例來看，2012年第二產業***製造業***佔45.3%，第三產業佔44.6%，製造業和服務業兩者之間差距歷史上首次縮小到1個百分點之內。我國的第三產業與發達國家相比，不僅在資料上還存在很大的差距，而且在第三產業分佈的層次上、服務水平和服務質量上面還存在很大的不足，因此，還有巨大的發展潛力和空間。
***三***我國服務型企業未能充分地滿足市場需求
眾所周知，我國服務型企業的客戶滿意程度普遍不高。下面以航空業為例，進行詳細的分析。
1.我國服務型企業的服務能力不足。2013年7月6日，韓亞航空公司一架波音777客機在降落美國舊金山國際機場過程中失事，機上共有291名乘客和16名機組人員，其中有141名中國公民，3名中國公民遇難。為何一架從韓國到美國的飛機上會有近一半的中國乘客?
現實情況是，長期以來，受益於中國經濟的持續增長，中美航空市場一票難求的現象常有發生，而中美航空運輸能力長期不足，讓不少乘客不得不到日本和韓國去轉機，出現了多年來存在的“高分流”現象。
由表1可見，儘管2007年以來，中美航空承運人在航權逐漸擴大的情況下，仍然難以滿足中美之間的航空市場旅客需求。2007-2012年之間，中美之間航空市場分流旅客的比例僅從36%下降到27%。
2.我國服務型企業的質量和品牌知名度及贏利能力還有待提升。中美航線是利潤豐厚的國際航線之一。航空界業內有一個共識是，美國航空公司每開通一條中美航線，其盈利額相當於美國本土三四條航線的總和。為此，一旦中美航線上有新的航權，美國航空公司總是不遺餘力地爭奪開通新航線。
中方航空公司的品牌和服務等方面與美國的航空公司相差大，導致頭等艙、商務艙上座率遠遠低於美國公司。而國際長航線的主要盈利來源就是頭等艙、商務艙，中方航空公司頭等艙、商務艙客源的不足，導致中方中美航線盈利能力不如美方。國內三大航空公司盈利能力一般，增加中美航線的意願就不強烈;國內其他航空公司又缺少適合中美航線的飛機;而美方公司已沒有航權;第一區域***北京、上海和廣州***外的航點吸引力又弱，這就導致了中美直航航線的數量增長趨於停滯。
但與此形成對比的是，近年來，雖然中國的航空公司也相繼開通一些美國新航線，但在中美航線上的收益卻相對較少。而值得注意的是，日韓的航空公司卻異軍突起，其利用有利的地理位置，在中美航線上吸引了大量的客流，尤其是中國旅客群，將其從韓國首爾中轉“分流”運至北美各個目的地。
按2012年的27%分流比例，其旅客數量高達70萬人次，相當於平均每天有1918名旅客被分流。按遠端客機平均每個航班300座位計算，相當於有6個航班的旅客被分流。如果考慮到美國正在簡化中國旅客訪美簽證，中美航空市場仍然存在巨大的發展空間。
3.國外同行激烈競爭的影響和擠壓。例如，通過低價、良好的服務等措施，韓國航空將大量的中國赴美旅客吸引到韓國中轉。
由表2可見，韓美之間航班中轉旅客的比例從2007年的11%上升到2012年的22%。
韓國航空承運人在韓美市場取得了巨大的成功，僅以2012年為例，其在美韓航線上承運了405萬人，而韓美市場上需求僅有350萬人次左右。韓美航空市場能做出超出市場需求的表現，完全得異於航空公司強大的網路運輸能力，通過低價戰略、極方便的簽證吸引了更多的中國旅客通過韓國中轉。
韓亞航空早就進入了中國人的視野。成立於1988年2月17日的韓亞航空，作為韓國兩大航空公司之一，自1994年開通中韓第一條航線至今，在中國覆蓋21個城市，開通29條中韓航線，每週運營195個航班。通過韓國中轉，可飛往6個美國城市，4個歐洲城市。