企業標誌設計欣賞的高清圖片

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  企業文化是什麼

  既然是按照理念去做,它就起作用,那麼我們該怎麼樣去做呢?一定是按照讓我們成功的方式去做!基於這一點來定義企業文化,企業文化就是一個企業成功的邏輯!

  先把其他概念都丟掉,記住這一點,企業文化是企業成功的邏輯,只有按照這個概念去提煉企業文化理念,我們才能確信按照這些理念去做,會成功;只有堅信我們這麼做會成功,我們才願意按照這些理念去做,只有按照這些理念去做,我們的文化才起作用!

  那麼,如何理解企業文化是企業成功的邏輯呢?一個是成功定義;另一個是成功邏輯。

  ***一***成功定義

  如何定義成功,即要什麼樣的成功——這就是信念與追求,可以統稱為信念,反映在文化理念結構裡是願景、使命。

  一說到信念,很多人都會認為虛無縹緲。我做諮詢初期,對信念也是嗤之以鼻,但隨著歲月流逝,諮詢的不斷深入,我認為信念真的很重要,不是一般的重要,甚至可以講是文化的核心!

  以前我經常舉一個例子:中國改革開放近30年來,真正意義上的500強為什麼很少?我們的世界500強除了華為等少數企業之外,基本上是通過國家壟斷成長起來的,如中石油、中石化、中國工商銀行、中國移動等等。但是,二戰後到上世紀70年代,日本產生了65家500強企業,也就30多年的時間,我們看看這些世界500強——豐田、索尼、松下、小松、三菱等,是具有核心競爭力的。他們成功的因素有很多,但一個非常重要的共同原因就是擁有堅定的“信念”。

  豐田在創立之初,就立志要讓日本的路上跑滿日本人自己造的車;小松說:擊敗卡特彼勒;佳能說,擊敗施樂;松下說產業報國以及讓電器像自來水一樣便宜;索尼要成為工程師的樂園,要技術創新領先等等。包括稻盛和夫,接手京瓷公司經營一年之後,30個骨幹去找他,要他提高工資,否則就要辭職。工資沒有加,但人留下來了,為什麼呢?因為一加工資就破產,但他說每年加工資,我保證不了,但是我保證一點,我會把企業當作我的命來做,我會竭盡全力把他做得最好,然後這30多個人留下來了,也不再要加錢了。當然我不是說信念是忽悠人不要錢幹活的,而是這些企業都是很小的時候就很有抱負。

  改革開放之初,大家更多的意識是什麼呢?“勞動致富”,在這一信念下,首要追求的財富,只要賺錢就行,那麼自然很少有人去關心在世界上的產業地位。另一方面,華為、海爾、聯想等企業的成功恰恰也說明了,在那個時候,也有一些企業家超越了“勞動致富”的追求。

  當然,中國現在有抱負的企業越來越多!未來中國真正的世界500強,我相信會越來越多!

  是不是有了信念,企業就會成為卓越的企業?產業報國、世界第一,誰不會喊,都會,但喊著成為世界級企業,就能成為世界級企業?怎麼可能?那麼是不是信念就像很多人所說的,是虛無飄渺的?是口號?

  信念如果是真的,就不是空的,如果是假的,才是空的!那麼怎樣才是真的呢——“用它”!

  比如,我曾給一箇中國工程機械企業做企業文化,他們提出的願景是“世界級工程機械企業”,那麼,怎麼體現這個“世界級”不是一句口號呢?

  簡單說,既然世界級,那麼一定要實現世界級的體量和能力吧,如果要具備世界級的能力,以前的競爭對手可能是廈工、徐工,那麼現在要對標小松和卡特彼勒,如果要對標小松和卡特彼勒,那麼技術能力目標要求、質量標準要求是不是要改變?對員工的要求是不是要改變?該採取哪些措施是不是明晰?下圖就是圍繞“世界級”信念的思考。

  我們看看,信念一點不虛,之所以是虛的,因為他是假的。之所以是假的,是因為不是你內心深處真正的追求,你不會按照所講的信念去做!

  再舉一個例子,體會“信念”是如何實實在在的。比如,華為有一年某區域的銷售增長率是80%,業績在公司也是前列,但當年的考核是待改進,為什麼?因為在該地區愛立信當年的業績增長了200%。愛立信是當時的世界第一,華為的信念是要成為世界級企業,所以,就要對標世界第一,考核的標準也是要基於對標世界第一,超越世界第一。所有的人都朝著超越世界第一去努力,自然而然就成了世界第一了。

  因此,我們可以看出,真正的信念是貫穿到日常經營管理活動中去的!

  ***二***成功邏輯

  首先要區分一個概念:理念體系和原則體系。團隊、創新是理念,但這些理念怎麼指導工作呢?我們往往看不出來。我們再看看另一種方式——“優先從優秀的團隊中選拔人才,我們優先選拔培養人的人,優先選拔自我批判的人”,這個是什麼,是原則!非常清晰地指導工作。大家看出來否?優先從優秀團隊選拔人才,優先選拔培養人的人,優先選拔自我批判的人——這正是團隊理念在幹部選拔中的體現。

  華為基本法,我們通常講是企業文化,從企業文化的傳統定義上講,嚴格來說不是,而是一個頂層設計,一是企業如何成功的各關鍵領域的原則體系。但為什麼要這麼做,而不是提煉理念那種方式?因為不好落地!除非,一個企業需要的文化只是員工作風。

  所以,這裡,我定義企業文化是企業成功的邏輯,其實就是企業要實現持續成功,在各關鍵領域應秉承的指導原則體系。

  但不管是“理念體系”還是“原則體系”,都是企業如何持續成功的系統邏輯。

  比如,華為講的“以客戶為中心,以奮鬥者為本,持續艱苦奮鬥”也是一個成功的邏輯。“以客戶為中心”,可以理解為經營的核心原則;“以奮鬥者為本”可以理解為管理的核心原則;“持續艱苦奮鬥”,可以理解為團隊行動的核心原則。這本是一個企業成功的閉環。

  再比如,沃爾瑪、郭士納前的IBM所講的“客戶為尊,以人為本,追求卓越”,這也是一個成功的邏輯,毫無疑問,“客戶為尊”可以理解為經營的核心原則,“以人為本” 可以理解為管理的核心原則,“追求卓越” 可以理解為團隊行動的核心原則。包括後面郭士納提的“團隊、速度、必勝”也是一個基於解決現實問題的成功邏輯,理解為一句話,“團隊、速度、必勝”就是“大夥兒有效率的去贏得成功” !

  但我們為什麼要用“系統的原則體系” 呢?華為在總結出“以客戶為中心,以奮鬥者為本,持續艱苦奮鬥”的核心理念體系後,又迴歸到華為基本法式的頂層設計,重新設計了業務管理綱領、財經管理綱領、人力資源管理綱領等三大綱領,這就是前面所說的,只有這樣,才能有效地落地!

  為什麼這樣才能有效地落地呢?就一個原因——問題是系統的!更何況是企業戰略轉型、組織轉型這樣一個大課題!

  企業一旦說文化有問題,背後的本質是戰略轉型和管理轉型,是很大的系統問題,千頭萬緒,解決一個點的問題往往沒有用,按下葫蘆浮起瓢,這個時候要解決問題,一個核心,就是企業的主要負責人要把企業如何才能成功,想清楚,想透徹!

  比如,我們看看下面的情景是不是很熟悉:

  A、企業負責人的想法經常變化,今天一個主意,明天一個主意,甚至聽完一次培訓回來,就開始推動一些管理概念,但真正做下去,幾乎沒有什麼用,甚至是反作用。企業的管理來回翻烙餅,久之,迷茫,鬆散、抱怨等負性情緒開始在企業瀰漫。

  B、公說公有理,婆說婆有理,說的和聽的不在一個頻道,甚至相互猜測。有的企業培訓很多,管理者成了“偽貴族” ,經常講一些高大上的概念,相互批判,做一些看似專業但遠離業務、遠離實際、遠離價值的事情。

  C、公司面臨著戰略轉型,提出了所謂的“新戰略”,但很可能只是一個方向,高層的戰略急迫和戰略落地的遲緩形成強烈的反差,企業往往認為是戰略行動力較差,其實真正的原因是提出了戰略方向,但對戰略路徑沒有深入的思考、討論、共識。

  D、企業做大之後,可能業務多元化,即使沒有多元化,產品領域、市場區域也多角化了。業務呈現多角化,多階段化,前途、盈利、資源需要量都不一樣,但各負責人都會爭奪資源,而企業的資源又是有限的,到年終,如果目標沒有實現,最好的解釋原因,就是資源沒有到位,那麼資源到底應該如何配置?

  E、企業還面臨著一大堆似是而非的問題:為什麼以前很成功,但是進入新領域卻沒有取得想象的成功?企業家激情被大大激發,但團隊激情為什麼卻在衰減?為什麼一收就死、一放就亂?放權是針對崗位還是針對人?放權又如何做到放心?為什麼流程有了效率反而在降低?為什麼別人很成功的概念和模式,在自己的企業毫無效果?為什麼我們的管理看起來很專業,但是需要解決的問題卻沒有關注,如何去解決業務發展受阻,員工承擔責任的意願不強,工作效率在降低等等。

  企業這些課題的解決,首要的是要完成系統思考,釐清管理背後的本質!

  比如,我們通常用所謂的“先進管理模式”來解決企業增長問題,但沒有看到增長,是什麼原因呢?可能是因為企業問題的核心恰恰是要尋找增長的市場空間,管理是服務增長的,而不是創造增長!

  再比如,有人經常抱怨企業不放權,企業負責人又不放心放權,這個問題的核心又在哪呢?放權是基於人的,不是基於崗位,儘管都是總經理,不同的人是有不同的放權程度的。因此,放權要基於過去的績效記錄。那麼又來一個問題,新的職位不可能都是過去績效證明能夠勝任的。那麼,這就是一個選拔標準問題,我們到底如何看“潛質”?這可以作為一個專門的話題來講。

  不想清楚這些,問題怎麼可能解決呢?因此,我們通常講,企業文化是幫助企業家完成系統思考,就是這個意思。

  那麼成功的邏輯有哪些型別呢?

  我總結為三種類型:

  1、二次創業轉型的系統型企業文化建設。比如華為基本法——是企業做大之後,需要系統建設,然後組織裡思想林立,管理建設千頭萬緒,管理問題按下葫蘆浮起瓢,這就需要企業家完成系統思考:企業如何玩才能成功?並通過討論、修改的過程,促進團隊達成共識,從而推動轉型成功。

  2、戰略轉型或文化融合等核心矛盾型企業文化建設。比如天音通訊戰略轉型、東風日產中方與日方文化融合等,企業的變革是基於當時一個核心矛盾,那麼這時的文化理念的提煉是基於核心矛盾點解決的成功邏輯進行。說白了,就是戰略轉型成功的邏輯、文化融合成功的邏輯。

  3、基於成功經驗的提煉或深化。比如京東商城,當年劉強東引進了30多位高管,大家思路不一,各有各的做事方式和成功經驗,劉強東認為他的文化理念已經想清楚,就是如何讓高管團隊對已有的理念形成共識。


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