怎樣做一個成功的管理者***2***

  二、協調能力

  優秀的管理者必然具備了高度的協調能力,他可以化解部屬之間的爭端,部門之間的矛盾,不會對組織內部的衝突視而不見,或是隨著員工的情緒而上下波動。面對衝突事件時,他會召集相關部屬,直接理清衝突的原因,並且在衝突萌芽之際,就立即採取化解之道,甚至化阻力為助力。

  一般說來,當部屬之間在利益、意見、態度和行為方式等方面,產生了不協調與矛盾的狀況時,衝突往往也會伴隨而來。而這類人事衝突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害,對於公司發展目標的實現,更會產生難以預估的負面效應。

  不管是哪一類的衝突,總是由道德行為、個人價值觀,以及情感上不能相容的矛盾點所形成,因為每個人的生長環境、脾氣、個性不一,所以會有差異或矛盾是理所當然的。但是,雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡,或是彼此始終不能相互諒解,那麼日積月累的不滿發展到一定的程度後,就會加速衝突的發生。

  社會學家認為,一個群體之間的矛盾,就像是一個正在充氣的大氣球,必然會越積越多,因此,必須在達到爆破的極限前,先釋放出一些氣體,以避免衝突的表面化。由此看來,管理者適時紓解部屬之間的矛盾情緒,也就顯得格外重要。

  當組織內部有人對關心的議題或相關人士,做出比較偏激的批評後,負面的評價緊接著就會被廣泛流傳;這種批評充滿了情緒性的反應,而且傳染得相當快速。這些情緒性的態度一旦外顯,就會在組織內部引發對立,尤其是當部分人士的需求無法獲得滿足時,對立的情況將會迅速惡化,嚴重者甚至還會爆發大規模的衝突對峙。

  舉例來說,假使一家公司制定了合情合理的福利制度,但卻未曾讓員工提出異議,那麼當某部分員工的需求得不到滿足,或者認為待遇不公平時,此福利制度的疏失,可能就會被無止境的誇大、強調,進而影響到所有人。如此一來,原本規劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出,少數人的不滿也演變成全體員工的憤怒。

  由此可知,一個管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒,並且建立疏通、宣洩的管道,切勿等到對立加深、矛盾擴大後,才急於著手處理與排解。此外,管理者對於情節嚴重的衝突,或者可能會擴大對立面的矛盾事件,更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候,也應即時採取降溫、冷卻的手段,並且在瞭解情況後,立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權,任何形式的對立都能迎刃而解。

  值得注意的是,管理者在確定議題與行政策略之前,應當提請組織成員獨立思考,以便集思廣益,讓決策更加符合實際條件。而在決策醞釀階段,管理者應要求成員提供意見,並相互溝通想法,進而尋求各方意見的平衡點。

  由於每個人思考的角度不同,所以免不了會有意見不合的狀況發生,管理者在面對立場不同的意見時,在初始階段就要進行協調,千萬不要等決策定案後,才讓員工提出反對意見。因為,此時事情的變動性、嚴重性和影響程度,往往會比決策初期要來得高,反彈的聲浪也可能因此擴大,管理者若這時才發現問題而要著手化解,必然會事倍功半,徒增困擾。

  三、規劃與統整能力

  管理者的規劃能力,並非著眼於短期的策略規劃,而是長期計劃的制定。換言之,卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見,不能目光如豆,只看得見現在而看不到未來,而且要適時讓員工瞭解公司的遠景,才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時,更要能妥善運用統整能力,有效地利用部屬的智慧與既有的資源,避免人力浪費。

  一般來說,好的管理者在做出攸關組織利益的重大決策後,都會盡快知會各部門,因為當組織需要總動員時,成功的管理者會凝聚組織成員的力量,而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時,好的管理者能發揮高度的統整能力,把每一個人安放在正確的工作崗位上,藉以發揮最大的團隊力量。

  然而,無論如何策略規劃,或是制定何種方法增加員工的工作效率,最重要的仍是——高層管理者必須有擔當、具有責任感。約翰·米勒***John G.Miller***所著的《QBQ——問題背後的問題》一書中,就曾提及這個概念。我們常常造訪業務往來的公司,向他們提出問題及需求,但是多半都不能立即找到業務負責人,等了半天后,就是沒有人願意出面說:“對!這件事是我負責的。”

  米勒在書中提到,有一次,他到加油站附設的便利商店買咖啡,可是咖啡壺是空的,於是他跑去和櫃檯的小姐說:“對不起,咖啡壺空了。”櫃檯小姐一聽,只是站在原地,用手指著不遠處的同事說:“咖啡歸她的部門管。”米勒對她的迴應感到驚訝,他心想:“部門?在這個和我家客廳同樣大小的小商店內,還分什麼部門?”

  事實上,許多企業或是公司都有這種狀況,只要工作一旦出了問題,各部門常會相互推卸責任,沒有人肯承擔錯誤。米勒認為,多思考一些有擔當的問題才能改善組織、改進生活,每個人都要以“該如何”來發問,而不是以“為什麼”、“什麼時候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且,在敘述事情時,要儘可能包含“我”字在內,而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是,要把焦點放在具體的行動上,而不是找理由解釋無法行動的原因。

  對於管理者來說,規劃與統整能力的具體實踐就是“行動”,行動的結果就是解決,不行動只能維持現狀,並讓事情發展停滯或倒退。因此,儘管行動有可能會帶來錯誤,但也會同時帶來學習和成長,所以管理者除了要培養規劃與統整能力外,更要具備高度的行動力!

  四、決策與執行能力

  在民主時代,雖然有許多事情以集體決策為宜,但是管理者仍經常須獨立決策,包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等,這都往往考驗著管理者的決斷能力。

  常言道:“無不可用之兵,只有不可用之將。”一個管理者若無法妥善分配公司資源,或者無法制定正確的決策,即使擁有再優秀的團隊也是無用。因此,管理者在制定決策的過程中,要善於採納建言,以及適時徵詢部屬意見,就算部屬對決策沒有異議,管理者也不應就此以為自己的計劃完美無誤,或是受到了眾人的認可。因為部屬多半會礙於管理者的職場優勢,而選擇不當面提出批評,所以管理者應鼓勵部屬發表不同意見。

  至於如何鼓勵下屬發言?管理者可以多用疑問句,少用肯定句,不要讓部屬感到壓迫,與此同時,也可主動提出自己對決策的疑慮,引導部屬提出見解。當管理者廣納部屬的意見後,就能修正自己擬定的方案,明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是,當管理者要採用某位部屬的意見時,也要顧及意見未被採用者的感受。

  首先,管理者要肯定其他部屬的辛苦付出,再以委婉的語氣說明意見不能被採用的原因,並且儘量不要讓部屬們產生“勝利者和失敗者”的感受,否則他們彼此之間將會產生隔閡或心結,進而劃分為兩派不同的小團體。

  此外,語言是人類溝通的工具,但是在溝通過程中,經常會發生很多謬誤的情況。這是因為每個人對語言的解讀程度、表達能力不同,所以同樣的一段話,說的人可能自覺十分清楚,但是聽的人卻覺得無法理解。有鑑於此,管理者在確定決策方案,預備下達執行指示時,要注意確認“6W、3H、1R”此十項原則,才能讓部屬確實地執行決策。

  這十項原則即是:

  1.What:何事?先傳達清楚要交派屬下做什麼事。

  2.When:何時?即限定事情要在什麼期限內完成?

  3.Who:何人?意即針對何人釋出,執行命令。

  4.Where:何地?該在何地實行計劃?

  5.Why:為什麼?即制定計劃的理由、目的為何?

  6.Which:何者?即制定策略的施行先後次序為何?

  7.How:如何做?指實施的方法與手段。

  8.How many:多少數目?指手中掌握資源的數量有多少?

  9.How much:多少數量?指執行此事的“力道”、“力度”要有多深?

  10.Result:意即管理者要設定應達成的預期目標。

  以上這十項是嚴密的確認重點,但並非要全盤照做一遍,重點是要把它們牢記在心,視情況隨機應變,不要讓自己遺漏任何環節。在按照上列方法確認,並且下達指示之後,管理者接下來的工作,就是掌握全員的執行成效與進度了。

  五、培訓能力

  管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊,因此,培養優秀人才,也就成為管理者的重要任務。

  聰明的管理者會盡量往下授權,讓員工參與可行的計劃,並讓員工代表公司對外洽公,這些都是可以培養員工自信心、決斷力的好方法。事實上,培育下屬的方法有很多種,像是有計劃性與持續性的培育、通過業務發展來培植人才等等。其中,最基本的培訓方法,則是以下所列出來的四點:

  1.以教育為主的指導培育法

  這是最基本、最直接的栽培法,舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態度,或是其他相關的學習領域,管理者以教導、說明、建議、交談等方式,直接給予下屬指導與教授。

  2.以見習為主的指導培育法

  這是讓部屬藉由觀察上司的處事風格、態度、行動、行為而學習的方法。管理者若採用此法,就會成為下屬見賢思齊的範本,假若管理者能製造一個讓下屬可以模仿、關心、思考的環境來培育下屬,也不失為一個有效的指導方法。

  3.以體驗為主的指導培育法

  讓下屬實際參與工作的進行;分擔部分工作責任給下屬;釋出一些工作許可權讓下屬發揮;要求下屬寫工作報告;或者促使下屬多發表言論等做法,都是管理者藉由讓部屬親身經驗,快速達到自我成長目標的指導培育方法。

  4.以動機為主的指導培育法

  成長的原動力來自於自我學習,故與其讓部屬被動地接受外界的教導,管理者有時不如給予下屬主動學習的動機。而管理者要做的事情,就是從旁給予激勵、讚美、安慰,接受下屬的疑問,充當下屬的諮詢物件,或者將較難解決的工作交由下屬處理,藉以激發下屬的潛能。

  六、統馭能力

  有句話是這樣說的:“一個領袖不會去建立一個企業,但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法,當一個管理者的先決條件,就是要有能力建立團隊,才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變,贏得員工的信任都是首要的條件。

  優秀的管理者懂得信任部屬,並真心關懷部屬,也知道感恩,不會一心只想控制、支配員工,而是時時激勵大家的工作幹勁,以順利完成工作目標。簡單地說,沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人,他必須關心客戶與公司營運,甚至敏感地注意員工的心情。

  成功的管理者是一個為了幫助他人而工作的人,他會讓員工體會到工作是一種樂趣,並對工作充滿期待,如果管理者只想榮耀自身,他就不是好的管理者。讓部屬心甘情願的順服,而非陽奉陰違的屈從,固然一向是管理者的重要課題,但是要怎麼做才能讓人願意為你做事呢?其實只要掌握人際互動所需注意的五個關鍵,便能輕鬆達成!

  1.Courtesy***禮儀、招呼***

  不管世界怎樣改變,惟一不會改變的是人際關係。我們要以敞開彼此的心胸為出發點,不但要先開啟自己的心房,積極拓展人際關係,並且也要讓他人敞開自己塵封的心。

  2.Contact***接觸、交際***

  人際關係的基礎來自於溝通橋樑的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外,更要積極製造溝通的機會,以及創造溝通的渠道。

  3.Conference***交談、商談***

  人際關係好比一座雙向往來的橋樑,不能只有單向的通行,應該是雙方互通有無的來往。所以,管理者要採取積極的態度與部屬交談,並且儘可能做到雙向溝通。

  4.Confedence***相互信賴***

  為了不在人際關係的橋樑上發生交通事故,雙方都應該要為建立良好、安全的橋樑而努力,並且盡力將溝通的範圍擴大。

  5.Cooperation***協助***

  一個安全、完善的溝通渠道,要靠雙方的努力才有可能實現。因此,溝通渠道功能的補強,也是不容忽視的重點。

  管理者應具備的素質:

  1.營造氛圍。要以自己的企業為榮,滿腔熱忱地對待自己的工作,並以自己的熱情帶動員工,引導他們各施其才。要善於引發內部競爭機制,激發員工的活力。一個熱忱的人會很快樂地工作,他能輻射出一種健康的心態,散佈到周圍的人身上,使他們也變成更有效率的工作者。

  2.預見未來。對企業的發展與市場的前景必須具有一定的預見性,切實把握未來的發展方向。要想在戰略上佔據優勢,就必須對競爭環境具有深刻的洞察力。

  3.注重實踐。工作必須雷厲風行,想好的事要立即付諸實踐。不要過分地思前顧後,否則往往得不償失。沒有實際的行動,就不會有傑出的成就。行動就是黃金。

  4.追求卓越。對每一件事都要精益求精,力爭做到百分之百好。要不斷地完善自己,不斷地發展企業,不斷地更新觀念,不斷地提升部屬。對“不是最好”的計劃,甚至不要去讀它。總之,要追求卓越。

  5.信守諾言。作為一個決策者,絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。同時,要言行一致,對自己所採取的每一個行動、所作出的每一個決定都負責到底。要以自己的實踐帶動下屬,培養他們的責任感。將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們,同時引導他們客觀評估自己的表現。

  6.調控員工。對新員工,要耐心地教給他們如何思考、如何工作的方法。在管制員工方面,最初比較強硬,繼而稍微放鬆。初期的強硬控制可表現你的控制力,繼而的稍微放鬆會使部屬感激你。對員工應不分親疏遠近,以免挫傷其自尊心。

  7.鼓勵批評。能接受批評,聽取不同意見。大錯往往由小錯累積而成,千萬馬虎不得。要鼓勵員工直言,鼓勵他們對組織內部的不當做法直言不諱。如果員工在工作中出現了錯誤或過失,就要向本人明確指出。對所發生的任何問題,都應及時進行檢討、研究,並切實加以解決。

  8.避免獨裁。不能把個人的利益擺在組織的利益之上,這一點尤為關鍵。對很多大企業來說,獨裁往往是其致命弱點。

  9.分享榮譽。不炫耀自己,不貪功歸己。要和你的同事分享榮譽,這是十分明智的做法。如果過分炫耀自己,其結果往往事與願違。要心甘情願地做那些所得報酬不多的事情,要晉升下屬而非自己。

  10.加強溝通。要善於與下屬溝通,因為不溝通往往會造成謠言和誤解。