沃爾瑪成功的祕密

  沃爾瑪公司***Wal-Mart Stores, Inc.,NYSE:WMT***成立於1962年,是一家美國的世界性連鎖企業,主要涉足零售業,以營業額計算為全球最大的公司,其控股人為沃爾頓家族,總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。以下是小編為大家整理的關於,歡迎閱讀!

  沃爾瑪是世界上僱員最多的企業,連續三年在美國《財富》雜誌全球500強企業中居首,公司有8500家門店,分佈於全球15個國家,在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社群店等四種營業態式。2013年3月,沃爾瑪全年線上銷售額有望超過90億美元。2014年7月7日,《財富》世界500強排行榜,沃爾瑪以4763億美元的收入力壓群雄,排名第一。2015年7月22日,《財富》雜誌公佈了2015年度《財富》世界500強排名,沃爾瑪排名第一;7月23日,沃爾瑪宣佈已收購1號店餘下股權,全資控股1號店;12月,沃爾瑪在官方應用中推出了自己的移動支付服務Walmart Pay。2016年1月15日,沃爾瑪宣佈在全球關閉269家門店。

  1:

  小城鎮和郊區戰略。如果說,當1945年沃爾瑪選擇在新港小鎮開店純屬偶然的話——那時,他的妻子海倫喜歡小鎮生活——那麼,新港初戰告捷使沃爾頓看到了別人看不見或是不入眼的發財機會。自此之後,沃爾頓一直將小鎮和小城郊區作為選址開店的金科玉律。這一戰略使沃爾瑪在相當長的時期內遠離了大城市的殘酷競爭,在不為人所注意的時候悄然長大成林。而且,在二戰之後一次又一次的經濟蕭條中,沃爾瑪的銷售額不但沒有下滑,而且一次又一次大踏步前進,為什麼?因為大城市的零售公司都陷入了惡性價格戰的泥潭,而在小城鎮,沃爾瑪因為沒有競爭對手而得以倖免。即使沃爾瑪壯大之後,沃爾瑪也對大城市中心不感興趣,即使開店也只選擇郊區的公路旁,這又迎合了美國城市人口從市中心遷往郊區的潮流。

  2:

  市場飽和戰略。沃爾瑪的擴張是以總部本頓威爾為中心向四周擴散的。它每擴張一縣,就會以二十英里左右為間隔,密密麻麻地開滿沃爾瑪店,使該縣的零售市場趨於飽和。這樣做有兩個目的:第一,可以避免外公司進入。沃爾頓寧可讓沃爾瑪店之間互相爭搶顧客,也不讓外公司和沃爾瑪爭搶顧客。第二,可以充分發揮配貨中心的效率,降低配貨成本。

  3:

  天天低價戰略。第一家沃爾瑪店開業的時候,即打出了“天天低價”的口號,而且在以後的幾十年中一以貫之,賣得最便宜,在消費者中贏得了良好的商譽,也使自身保持了長盛不衰的競爭力。而當一種更低價格的倉儲俱樂部漸成氣候的時候,沃爾瑪立即介入,併成了排頭兵和壟斷者。

  4:

  人才戰略。儘管沃爾瑪初期在人才競爭方面處於劣勢地位,但是沃爾頓硬是通過他的誠意和堅持不懈的努力,將一個又一個銷售經理和傑出人才網羅進來。例如,沃爾頓花了一年多的時間才請來了他的第一任財務主管詹姆斯·亨利。羅·邁爾是亨利的繼承者,並一度當上了沃爾瑪的董事長和執行長。他曾屢次拒絕過沃爾瑪的邀請。僅僅是說服邁爾親自到沃爾瑪看一看,沃爾瑪就花了三年時間。正是羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業界效率最高的配貨中心。對於沃爾頓來說,把在某些方面比自己強的人吸引進公司,是他永遠追求的目標。正是這些人才的進入,推進並保持了公司的可持續發展。

  5:

  高新技術戰略。開商店也要高新技術?就連沃爾頓本人在很長一段時期對此也持消極態度。比如,當羅·邁爾要求建立現代化的配貨中心的時候,沃爾頓一直把錢袋子捏得很緊。很是,正是現代高效的配貨中心,成了沃爾瑪和凱瑪特等正面決戰的最大本錢。後來,在格拉斯和舒梅克等人的努力下,沃爾頓於1997年花了幾億美元,安裝完成了沃爾瑪第一套真正的計算機網路系統。從這時候起,改進就從未停止過。到了1988年,沃爾瑪擁有了全國最大的私有衛星通訊網路。此外,沃爾瑪在信用卡和條形碼裝置使用上,也都走在了時代的前列。高新技術的快速引進,不僅極大地提高了沃爾瑪的工作效率,而且成了公司核心競爭力的一部分,它的競爭對手們在跟進的過程中,不僅動作遲緩,而且步履沉重。

  1992年3月,布什總統在第一夫人的陪同下,來到沃爾瑪總部的大禮堂,向沃爾頓頒發全國最高的平民榮譽之一“總統自由勳章”。沃爾頓只能坐在輪椅上被推出來參加這個儀式。他的面板蒼白,渾身浮腫,但他的目光依然敏銳。當布什總統把勳章掛到他虛弱的脖子上時,他堅持站著接受這一榮譽。勳章上的讚詞是這樣的:“薩姆·沃爾頓,一位有獨創性的美國人,冒險精神的具體體現,美國夢的傑出代表。”

  從5000美元到世界老大:

  薩姆·沃爾頓於1940年畢業於密蘇里大學。6月3日,他作為管理實習生參加了依阿華得梅因的彭尼店的工作。正是在這裡短期的工作經歷,使他選擇了以零售業作為自己的事業。

  1945年8月,沃爾頓參加完二戰復員回家。在阿肯色的新港,有一個本·富蘭克林特許經營店正在出售。但是,沃爾頓和海倫只有5000美元,好在岳父羅布森借給他2萬美元,於是沃爾頓在他27歲的這一年,接管了他的第一個店,時為1945年9月1日。

  在接下來的5年時間裡,沃爾頓使他的商店銷售額增加到每年25萬美元,成為整個六個州位居首位的本·富蘭克林特許經營店。在這裡,他賺到了他的第一桶金——5萬美元。

  1950年7月,沃爾頓來到本頓威爾,看上了這座小城市中心廣場上的一個小雜貨鋪。他把這個花了55000美元買下並改裝了的商店取名為沃爾頓一元店,儘管這仍是一個本·富蘭克林特許加盟店。

  1962年,他決定嘗試一種更大規模的本·富蘭克林經營模式,在密蘇里的聖·羅伯特開了家面積為13000平方英尺的商店——沃爾頓家族中心。到1962年底,沃爾頓與巴德·沃爾頓和羅布林家族的合夥王國已發展到16家,一躍成為全國最大的本·富蘭克林單一特許加盟店和全美最大的獨立雜貨店經營者。

  但是,沃爾頓通過閱讀商業期刊以及與製造商和供應商談生意得知,他現在控制的這些日用百貨正面臨著嚴重的威脅,這種威脅已經在東部具體化。這種威脅就來自廉價銷售。到1962年,廉價銷售已經成為一個年銷售額20億美元的行業。他已經確信,如果他不從事廉價銷售,他的百貨連鎖店肯定在劫難逃。

  1962年7月2日,沃爾頓的第一家廉價商店隆重開業,佔地16000平方英尺,地點在羅傑斯。這一次。沃爾頓第一次打出了“沃爾瑪”這一招牌和“天天低價”的口號。

  就像商業史上許多劃時代的重大時刻一樣,幾十年後,這一天的重大意義才變得清晰起來,沃爾瑪會把這個商店的開業做為它崛起的起點而加以慶祝,沃爾瑪也會被看成是零售業重大變革的旗手。這場變革改變的不僅僅是整個國家如何購物,它也改變了我們購買商品的方式和地點;它會加速全美由生產型經濟向服務型經濟的過渡;而且,他甚至會改變眾多美國人居住的郊區風景。

  1970年10月1日,沃爾瑪股票成功上市。這次上市為公司帶來了大約460萬美元,就華爾街的標準來說微不足道,但對沃爾頓來說卻是一大筆錢。沃爾頓在沃爾瑪的股份時值近1500萬美元。他可以真正地開始拓展他的事業了。

  當沃爾瑪上市的時候,它僅僅是零售業雷達網上的一個亮點,它還太小,以至於那年的零售雜誌《廉價零售商》上列出的71家最大的零售連鎖店中還沒有它的位置。名單上列首位的是凱瑪特,那年它的銷售額是20億美元,是沃爾瑪的45倍還多。

  沃爾頓使公司上市的主要目的就是儘快地使其拓展。到1973年1月,已經有55家沃爾瑪店跨越五個州:阿肯色、密蘇里、堪薩斯、俄克拉荷瑪和路易斯安娜。

  1982年末,沃爾頓父子飛往聖地亞哥,去拜訪倉儲俱樂部的創始人索爾·普賴斯。倉儲俱樂部把低價格/高銷量的概念又進一步深化,所有商品的利率都壓到了令人難以置信的10%。而真正奇特的是,你得付錢買一個會員資格才能在那兒購物。

  1983年4月,沃爾頓自己的倉儲俱樂部——薩姆批發俱樂部正式開業。不到3年時間,又有40個薩姆俱樂部開業,在商店的數量上很快超過了普賴斯。

  到1988年,普格斯俱樂部和薩姆俱樂部統治了整個行業。沃爾頓變得非常有信心,他一下子又投入到一項更加雄心勃勃的實驗之中,這就是超級瑪特。每個沃爾瑪店平均佔地62000平方英尺,薩姆俱樂部平均佔地10萬平方英尺,第一個超級瑪特卻佔到了22萬平方英尺。1987年聖誕節過後三天,這種超級瑪特在達拉斯郊區開業,一個星期就有5萬名顧客光臨。一個月後,沃爾瑪在堪薩斯的託皮卡開了第二家超級瑪特。

  1988年,凱瑪特年銷售額是273億美元,沃爾瑪是206億。但是,沃爾瑪的純利潤卻首次超過了它的對手,達到8.372億美元,而凱瑪特是8.03億美元。在接下來的90年代,沃爾瑪已經成了全世界最大的零售商。這時候,它的新任領導人格拉斯給沃爾瑪制訂了一份野心勃勃的長期目標:年銷售額達到3000億美元。實現此目標的唯一途徑是:用沃爾瑪控制整個零售業的方法來佔領食品雜貨領域,並將沃爾瑪模式在海外市場發生效用。

  1991年末,沃爾瑪進軍墨西哥;1992年進入波多黎各市場;1994年初挺進加拿大,同年秋,在香港開了一家合資店;1995年,分別在阿根廷和巴西小試牛刀;1996年,在印尼和中國深圳開了第一家沃爾瑪店;1997年底,沃爾瑪進軍德國。至此,沃爾瑪國際市場的銷售額已達到每年50億美元。

  到1997年為止,擁有728000名工人的沃爾瑪早已超過了通用汽車公司,一躍成為全國最大的獨立僱主。更具有深刻意義的是,沃爾瑪和其他廉價連鎖店——凱瑪特、目標、家居用品、如意玩具公司等,提供的工作崗位已取代了製造業,造就了充斥美國的新藍領階層。

  沃爾瑪的銷售收入在持續上升,速度之快使人相信2000年突破2000億美元大關。事實上這不是妄言。2001年初,全世界的受眾聽到了一條令人震驚的訊息:沃爾瑪的銷售額超過了比爾·蓋茨的微軟,成了當今世界最大的公司。

  破解沃爾瑪:

  當沃爾頓決定進軍零售業的時候,他和妻子手中只有可憐的5000美元。而沃爾瑪的歷史,即使從沃爾頓盤下新港的第一家店時算起,至今也不過50多年的歷史,這比西爾斯、彭尼、凱瑪特等的歷史要短得多,而且,在相當長的一段時間內,沃爾頓幾乎沒有向這些大公司叫板的機會,甚至還不得不仰類似於本·富蘭克林之類公司鼻息。但是,只用了55年時間,沃爾頓把一家又一家的大小公司兼併或者甩在身後,最終成了全美乃至全球零售業的領頭羊。更有甚者,當沃爾瑪跨越微軟這座“喜瑪拉雅山”的時候,它帶給世人的不僅僅是震驚,而且更多的是人們對新經濟的迷惑。確實,沃爾瑪的成功是奇蹟中的奇蹟,是美國夢的代表的代表。

  但是,當我們在沃爾瑪的美國夢中沉醉的時候,我們不要忘了沃爾瑪成長過程中的艱難險阻。當初,沃爾瑪是那樣的弱小,它是憑什麼從險惡的競爭中脫穎而出的呢?它憑什麼避開了一次又一次經濟蕭條的災難,並從災難中實現一次又一次的大跨越的呢?它又是怎樣抗擊地方保護主義的猛攻,在此伏彼起的“阻止沃爾瑪”的運動中前進不止的呢?不思考這些問題,你就不會明白為什麼“你就是不能打敗沃爾瑪”,也就不能破譯沃爾瑪的祕密。

  結語:沃爾頓的人格魅力和他所倡導並建設的公司文化,在此不能不被提及。甚至可以說,沃爾瑪文化是公司成功的祕訣得以實施的土壤,舍此,沃爾瑪奇蹟就不能發生。