關於績效管理論文
管理績效是績效管理過程中的重要環節,也是提升企業績效、發展企業文化的重要手段。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
範文一：淺析中小企業績效考核中存在的問題與對策
【摘要】現代企業制度中,員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題,它對提高員工素質,加強勞動管理,激發工作積極性都具有十分重要的作用。但是,目前許多企業特別是中小企業在對員工進行績效考核時存在諸多問題,嚴重地阻礙了企業的健康發展。在客觀分析中小企業績效考核工作存在問題的基礎上,對建立完善績效考核評價體系提出一些思路和對策,以期對中小企業的人力資源管理走向正規化有所幫助。
【關鍵詞】中小企業 績效考核 問題 對策
1 何為績效考核
在管理上,績效的本質到底是什麼呢?筆者查閱大量文獻,發現至今對此問題尚未有一個比較權威而統一的解釋,常見的解釋至少有50多種。筆者通過歸納總結認為,績效是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效基礎之上的。但個人績效的實現並不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效目標按一定的邏輯關係被層層分解到每一個工作崗位及每一個人的時候,只要每一個人都達到了組織的要求,組織的績效就實現了。
績效考核通常也稱為業績考核或“考績”,是針對企業中每個員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它在人力資源管理中處於核心地位,與人力資源管理的其它職能之間幾乎都密切相關。同時,績效考核是現代組織不可或缺的管理工具,它是一種週期性檢討與評價員工工作表現的管理系統,是主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核,不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足,更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料,從而可以改善組織的反饋機能,提高員工的工作績效,更可激勵士氣,也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
2 績效考核在企業管理中的作用?
績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務,是保障並促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必需的一種管理行為,其作用主要體現在以下幾個方面,如圖1所示:
2.1 績效考核是制訂人力資源規劃的依據
通過績效考核,我們可以得到員工工作績效的資訊,而這些資訊正是企業進行人力資源規劃的重要資訊來源。通過績效考核我們可以發現企業人力資源管理系統中存在或潛在的一些問題,這有利於我們進一步完善下一階段人力資源規劃,使我們的人力資源規劃更加科學,更加切合實際。
2.2 績效考核是決定員工調配和職位變動的依據
要想判斷員工的德才狀況、長處短處,進而分析其適合何種職位,必須經過考核,對員工360度的知識維度、能力維度、態度維度和關鍵績效維度等進行客觀評價,並在此基礎上對員工的能力和專長進行推斷。也就是說,績效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依據。因此,招聘調配員工前,必須通過全面、嚴格的考核,客觀、公正地評價員工的素質,合理的進行職位變動,才能更好的招聘調配企業的員工。
2.3 績效考核是進行員工培訓的依據
員工的培訓開發是人力資源投資的重要方式,它可以使人力資源增值,是企業發展的一項戰略性任務。績效考核可以為企業對員工的全面教育培訓提供科學依據,知道哪些員工需要培訓,需要培訓哪些內容,使培訓開發做到有的放矢。績效考核一方面能發現員工的長處與不足,對他們的長處給予發揚;另一方面也可以查出員工在知識、技能、思想和心理品質等方面的不足,使培訓開發工作有針對性的進行。
2.4 績效考核是確定勞動報酬的依據
現代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則,這就必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量。績效考核為薪酬分配提供依據,進行薪資分配和薪資調整時,應當根據員工的績效表現,建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度,使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可,而且可以產生激勵作用,形成進取的組織氛圍。考核結果不與薪酬、獎勵、提職、培訓等掛鉤,就等於一句空話,不僅起不到激勵效果,反而會挫傷員工的工作積極性,影響工作業績和效率。
2.5 績效考核有利於形成高效的工作氛圍,促進員工職業發展
經常對員工的工作表現和業績進行考核,並及時反饋,要求上下級對考核標準和考核結果進行充分而有效的溝通。因此,考核有助於組織成員之間資訊的傳遞和感情的融合,同時有利於形成高效率的工作氛圍。通過溝通,可以增進員工相互之間的瞭解和協作,使員工的個人目標同組織目標達到一致,增強組織的凝聚力和競爭力。績效考核還可以促進員工潛在能力的發揮,通過績效考核,員工對自己的工作目標確定了效價,他就很可能會努力提高自己的期望值。所以,績效考核是促進員工發展的人力資本投資。
3 中小企業在績效考核中存在的問題
3.1 缺乏完善的績效考核體系
績效考核是一個相對完整的管理過程,包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結果的應用在內的一個系統的活動過程。但中小企業由於自身原因——企業規模小、管理基礎薄弱、企業獲利不穩定、管理水平普遍不高等現狀,所以很難建立起比較完善的績效考核體系。有的中小企業雖然也引進了科學的績效考核方法,但實際上真正發揮的作用很有限,管理層也沒有給予足夠的重視。這使得大多數情況下,績效考核還只是人力資源部門的事情,缺乏高素質的績效管理團隊。
3.2 績效考核指標設計不當,容易產生誤導性
從組織的績效考核來看,過分強調定量指標的考核,忽視定性評議指標的使用,並且在定量指標的選取上,與企業的中心工作產生偏差。從員工的績效考核看,空泛的定性評議指標權重過大,定量的考核指標使用較少,並將員工的素質考核與績效考核混為一談,以致在員工的績效考核指標中對員工基本素質的考核佔了較大比重。
3.3 績效考核普遍存在主觀性
在績效考核過程中,主管因與員工接觸少,容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準,而不是依據完成任務的情況,有時難免有情緒上的主觀性,考核標準模糊,不切實際,隨意性強,無原則地“和稀泥”。就員工本身而言,由於各方面的原因,自己最好的一面往往很難有機會以常態呈現給主管,從而造成績效考核的不全面性。
3.4 績效評價缺乏必要的公開性和公正性
中小企業每年都會考核員工,還建立了員工績效考核檔案,但由於績效考核缺乏公開性和公正性,使績效評估在很大程度上只是一種形式,沒有一個規範化的運作流程。同時在中小企業,一些企業的績效評價指標的選擇,大多出自領導者個人的偏好,員工參與績效目標制定的機會很少,使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎。由於領導者單方面制定績效目標,缺乏必要的監督和政策的透明度,使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情,加上在績效評估活動結束以後,管理者出於情面的考慮和其它方面的原因,沒有把考核的結果及時反饋給員工。
3.5 員工對績效考核缺乏統一性認識
通常被考核者是最易感到焦慮的群體,他們既想得第一,又害怕“槍打出頭鳥”;既擔心被人算計,又害怕暴露自己的弱點,且普遍感覺到績效考核是約束一般員工的,因此員工對績效考核首先採取自我保護的態度,以至自評分普遍接近滿分的水平,基本上失去相互比較的意義。在員工互評上,抱著一團和氣的態度,以求自保,評優時出現“輪流坐莊”的現象;在對管理者的評議上,對那些堅持原則、敢抓敢管的管理者,員工評議的平均分明顯低於那些工作四平八穩的幹部。由於不能系統地看待績效管理,不能將績效融於管理的過程中,只為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,空洞且缺乏說服力。
4 建議及對策
4.1 設計完善的績效考核體系
中小企業畢竟發展的時間短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經驗和能力有限,在企業成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢必會成為企業發展的障礙。中小企業一方面可以聘請外部的管理專家進行指導,對企業的管理人員進行教育和培訓,提升管理人員的管理水平。另一方面企業也可以發揮主動性,從基礎的工作分析開始,制定出規範合理的工作說明書和工作描述作為企業績效考核的依據,進而建立內容相對全面、規範合理的績效考核制度。具體講,在設計績效考核體系時,應以企業戰略為導向,從職位分析、目標任務、管理制度、工作實際出發,制定出能夠明確企業戰略目標、各部門業務重點和體現個人關鍵績效領域的便於度量的績效考核體系與標準;在設計績效考核指標時,採取定性指標與定量指標相結合的辦法,針對不同的考核群體設計出差異化的績效考核指標,並確定每種指標在不同物件的權重等事項,因地制宜地對考核指標進行合理取捨,防止績效考核指標設計不當造成誤導性,同時應事先制定考核標準和績效管理制度對可能出現的偏差進行必要的控制。
4.2 制定合理的考核評價指標 考核指標即通常說的考核要素,考核指標一般包括指標維度、指標權重和指標等次。
***1***指標維度,即考核指標的類別。根據企業實際情況,可以將考核指標分為靜態指標和動態指標兩類,靜態指標即考核中一般採用的德、能、勤、績四類;動態指標包括日常工作任務、階段性重點工作、計劃外任務等關鍵事件。為進一步深入瞭解考核物件的能力素質,可以對靜態考核指標進行進一步細化,分解為若干個二級指標進行考核。
***2***指標權重,即各類考核指標在指標體系中的重要程度,它與考核組織的目標和價值取向密切相關。動態指標一般以加分、減分形式計入考核總分,不單獨設定權重;靜態指標中,為突出“重點考核工作實績”和“加強職業道德建設”的要求,建議德、能、勤、績分別按20%、25%、15%和40%的比例確定各自權重,二級指標在此基礎上需進一步細化。另外,考核評價應堅持組織認可和群眾認可相結合的原則,即突出其主管領導和相對人的評價權重,一般主管領導的評價權重不低於測評權重的50%,相對人的評價權重不低於30%,自評權重佔20%左右,如圖3。
***3***指標等次,即每一個考核指標的評價標準等級和分值關係。從理論上講,評價標準的等級越多,評價精度越高,但同時,評價標準的等級越多,操作難度也越大。在兼顧評價精度與操作難度的前提下,建議評價標準的等次設定在4-5個為宜。若設定為4個,可描述為:好、較好、一般、差,等次分值比例依次為:10、8、***。
4.3 克服績效考核中的主觀偏差
彼得·杜拉克說過:“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應,並避開他們的不足。”這也正是有效的績效考核的目的。因此,考核者和被考核者都應該事先清楚、無歧義的瞭解績效標準。作為評價的依據,考核標準應當是管理者和下屬之間相互交流、協調溝通後共同制定的,並且經過雙方同意的考核過程。通過實施考核評價,一方面使上級瞭解員工的業績和要求,有的放矢地進行激勵和指導;另一方面使下級知道上級對自己的評價和期望,根據要求不斷改進和提高自己。只有這樣,績效考核才能達到良好的效果。
4.4 加強員工的參與度,提高考核的公平性
為了保證績效考核的公正性,績效考核指標的制定就要保證效度和信度。績效考核具有未來導向性,它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣,更重要的是通過績效考核,促使員工以後把工作做的更好。中小企業應該在績效考核過程中形成規範的反饋流程和相關的制度,使得績效考核的結果讓員工儘可能早的知道,從而作為以後改進工作和提升業績的依據。通過把績效考核的結果和員工的薪酬、工作調動切實聯絡在一起,使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的,從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。
4.5 塑造健康的績效考核文化,提高員工的認識度
從目前中小合法企業現狀來看,要建立有效的績效考核機制,通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除牴觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到:首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監控和績效結果的評價達成組織目標的完成,其目的是幫助員工、部門及企業提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時有效地解決間題,而不是為了批評和指責員工。其次,績效考核雖表面上關注績效低下問題,卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監控,以減少失誤,使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善,並受到組織和他人的認可與尊重。最後,績效管理雖需平時投入大量的溝通時間,卻因防患於未然避免了日後的慘重代價。
總之,中小企業的績效考核是一個系統的,動態的管理過程。中小企業建立良好、有序的績效管理系統,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企業不斷地認識和了解自身的特點和經營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協調合作,以及加強上下級之間持續有效地溝通。只有這樣,中小企業才能在激烈的競爭中保持自身的優勢,展現強大的生命力。
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範文二：我國基金經理績效考核方案設計
【摘要】本文針對我國基金經理績效考核的現狀，充分借鑑國外較成熟的基金業績評價模型，提出了新的基金經理績效考核方案，對我國開放式基金經理的基金管理能力進行了評價、考核。
2006年當之無愧地成為了基金的豐收年，而賺錢效應的凸顯更讓所有人對基金這個舶來品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已經翻番。其中，更大面積的基金80%、90%多的淨值增長讓今年的基金業體驗了空前的繁榮。但唯有科學規範的管理才是業績提升的根本保證，其中如何對基金經理的業績進行科學、規範的考核是重中之重。我國的基金市場發展不盡完善，過分注重短期基金業績考核而導致的基金經理更換頻繁就成為基金行業的一大特點。基金經理的證券選擇能力和時機選擇能力直接關係到基金業績的好壞，對基金經理的績效考核關係到基金的業績和投資者的利益。因此，如何對基金經理進行績效考核，自然就成為投資者關注的焦點。
一、我國基金經理績效考核的缺陷
目前，我國基金管理公司主要運用基金的短期業績排名指標來考核基金經理，這直接導致了基金經理的頻繁變更。深圳證券資訊公司釋出的《2005中國基金經理統計報告》顯示，2005年以來共有49位基金經理離職***包括4位內部調動***，剔除新基金，基金經理的離職率在30%左右。49位離職的基金經理平均任期為17.4個月，與2004年相關媒體統計的18個月的平均任期大致相當。與美國的基金經理平均任期5年以上相比，國內基金經理可說是一個“短命”的群體。而短命的根源之一，在於注重短期業績考核和考核指標選擇的不當。
董事會用排名來考查基金公司高管的管理能力，而基金公司則用排名來測評基金經理的業績，這導致基金公司只能將面臨的壓力轉嫁到基金經理身上。在害怕排名靠後的思想下，基金經理最保守的卻也是最直接有效的策略就是跟隨，緊跟同業動向，包括股票倉位高低、個股的選擇等。這樣，往往數百億元資金就堆積在僅有的幾十只股票上，這些個股價格越炒越高，風險也急劇增加;反之，賣出的時候也一樣。而在熊市中，相對排名導致了一個很簡單的法則：別的基金淨值比我跌得更多，就是我的勝利。把對方的重倉股砸個面目全非，就能保住我的排名靠前。於是，在抱團之後，總會有基金率先“搞叛變”，不打招呼就先賣股票，一個“先跑”之舉引得眾人紛紛砸盤，有時甚至讓整個市場陷入大跌。而且，基金經理職位頻繁變動，任期普遍偏短，會在一定程度上降低基金經理的責任心，導致基金經理的短期投資行為，加大基金組合的風險。
因此，基金管理公司內部是否存在健全的基金經理評價、考核機制以及如何建立一個有效的機制來激勵約束基金公司和基金經理，以保證基金經理按照投資者的利益進行投資操作，成為投資者和監管者最關心的問題。但是，按照一年甚至更短時間的淨資產收益率來評價一位基金經理是很不科學的，國外通常是用回報率而非淨值增長率來做排名的，基金設立如果不滿5年，根本不會進行排名。
二、基金經理績效考核要素
鑑於以短期排名這種短視的方法來考核基金經理的能力存在諸多弊端，故應將考察重點放在對基金經理的長期和綜合表現上，即通過業績排名和輔助指標的綜合表現來對基金經理的績效進行考核。方案設計如下：
***一***基本指標
以風險調整後收益作為基金經理績效考核的基本指標。基金的投資是有風險的，風險是收益的不確定性。兩隻收益情況相同的基金，可能具有迥然不同的風險程度。因此，評價基金業績時不能僅僅看回報率，還必須考察風險因素。所以，在本方案中，筆者把風險調整後的收益作為基金經理績效考核的基本指標。
作為全球專業的基金評級機構，晨星公司把每隻具備1年以上業績資料的基金歸類，在同類基金中，基金按照“晨星風險調整後收益”指標***Morningstar Risk-Adjusted Return***由大到小進行排序：前10%被評為5星;接下來22.5%被評為4星;中間35%被評為3星;隨後22.5%被評為2星;最後10%被評為1星。因此，筆者把晨星公司公佈的基金業績排名作為本方案中對基金經理的主要考核依據。
***二***輔助指標
為防止對基金業績進行粉飾或出現其他偶然因素導致排名結果不準確，還有必要引入一些輔助指標來全面衡量基金經理的業績，即運用模型來分析、評價基金經理管理基金的投資能力。基金經理管理基金的投資能力主要包括基金經理的證券選擇能力***stockselection***和市場時機把握能力***market timing***兩個方面。所謂證券選擇能力是指基金管理人識別價格被低估***underpriced***的證券以及構造最優證券組合的能力;市場時機把握能力是指基金管理人判斷市場行情發展趨勢的能力。當預計股票市場將上漲時，基金管理人將增加股權投資，減少債券投資，並增加股權投資中市場風險係數較高的行業和企業的投資比例，從而提高投資組合的市場風險水平;反之，則反向操作。
目前，在世界範圍內，得到普遍認可和廣泛應用的基金業績評價模型如下：
1.Jensen指標的迴歸方程方法
Jensen***1972***指標綜合評價了基金管理人的投資才能，表現為以下方程：
rp-rf=αp+βp***rm-rf***+εp ***1***
其中，αp、βp為迴歸係數，εp為隨機誤差項。由於方程中包含了代表市場一般超額收益水平的***rm-rf***和代表基金市場風險的βp，所以在樣本時間區間大於或等於1年的情況下***剔除了基金管理人的運氣因素***，αp就綜合衡量了基金管理人的證券選擇和時機選擇能力。若迴歸結果中αp為正值且αp的t或p檢驗值顯著，則表明該基金取得高於市場水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投資才能帶來的;若αp為負值且αp的t或P檢驗值顯著，則表明該基金管理人證券選擇或時機選擇的經常性失誤;若αp的t或P檢驗值不顯著，則表明該基金業績中管理人的投資才能並不顯著。若βp的t或P檢驗值顯著，則表明基金的市場風險在基金業績中的作用顯著;反之，則得到相反結論。
2.Treynor和Masuy的基金業績分析法
Jensen提出的迴歸方程式只是綜合評價了基金管理人的投資才能，並沒有細化到證券選擇和時機選擇這兩個因素分別在基金業績中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解證券選擇能力和時機選擇能力的方法，體現為以下方程：
rp-rf=a+b***rm-rf***+c***rm-rf***2+ep ***2***
式中的rp，rf和rm分別為投資組合的收益率、無風險收益率和市場組合的收益率;ep與公式***1***中εp的涵義相同，也是隨機誤差項，a、b和c分別為迴歸係數。從方程來看，該方程是在證券市場線的基礎上增加了一個平方項來評估基金經理的市場時機能力。如果基金經理不具備市場時機能力，則該回歸直線是一條固定斜率的直線;如果基金經理具備預測市場時機的能力，那麼在市場處於牛市時，基金經理將提高投資組合的風險水平以獲得高收益;在市場處於熊市時，基金經理將降低投資組合的風險水平以避免基金資產組合暴露在過高的風險中。在這種情況下，該特徵線不再是固定斜率的直線，而轉化成與市場情況密切相關的曲線。
在得到迴歸係數後，就可以對引數進行顯著性檢驗。如果a大於零，說明該基金經理具有股票選擇能力，反之說明基金經理不具備股票選擇能力;如果c顯著大於零，說明基金經理具備判斷市場時機的能力。可見，該方程同時檢驗了基金經理的股票選擇能力和市場時機能力。
***三***市場基準收益率及無風險利率的確定
市場基準組合應代表所有的市場組合，但由於我國滬、深兩市的指數是分開計算的，而基金的股票、債券組合卻包含了兩市上市的股票和債券，根據《證券投資基金管理暫行辦法》的規定，基金投資於國債的資產的比例不得低於20%，所以筆者採用沈維濤、黃興織***2001***使用的方法來確定市場基準組合收益率：市場基準組合收益率的40%隨滬市變動，40%隨深市變動，20%按年收益4%投資於國債，即Rmt=0.4×Rshanghai+0.4×Rshenzhen+0.2×0.04/52，其中Rshanghai為上證綜指周收益率;RShanzhen為深證指周收益率。對於無風險收益率rf的選取，採用2000年發行的第一期國債，兩年期利率2.55%***利息稅忽略不計***作為無風險利率，一年按52周計算。
三、構建基金經理績效考核方案
***一***考察期和績效分級
1.考察期。在國外，很多公司的獎金髮放是根據三年的業績來考評的。但由於我國基金市場的發展不盡完善，基金經理更換頻繁等現實因素，先暫設考察期為1年，隨著我國基金業的發展再逐步延長考察期至3-5年。
2.績效分級。將基金經理績效考核結果劃分為四個級別：
***1***獎勵級別。基金經理具有出色的基金管理能力，並且所負責的基金業績優良。處於該級別的基金經理成為公司的明星基金經理，基金管理公司應按照該基金所獲收益的一定比例對基金經理進行獎勵。
***2***督導級別。處於該級別的基金經理管理基金的能力相對來說不是非常強，證券選擇能力或時機選擇能力相對不足。基金管理公司應對處於這一級別的基金經理進行幫助、指導，以敦促他們改進工作方法、提高工作能力、挖掘工作潛力，逐漸將其培養成為明顯基金經理。
***3***警告級別。基金經理業績表現不佳，且經分析，其證券選擇能力或時機選擇能力相對較差。對於該級別的基金經理，基金管理公司可以為其提供一些提升業績的機會，如設定一定的檢視期以觀後效。具體操作時可以從得到晨星基金業績排名的下月起給於基金經理6個月的檢視期，如在檢視期結束後基金業績再無起色則有被更換的危險。
***4***更換級別。該基金經理業績表現在同行中處於最差等級，且基本不具備證券選擇能力和隨機選擇能力，完全沒有資格夠勝任這一職位，需要離開這一崗位，讓賢於人。
***二***績效考核流程
1.對晨星基金業績排名位於前40% ***A級***的基金經理，可分別運用方程***1***、***2***對其基金業績進行迴歸分析及顯著性檢驗。在方程***1***中取97.5%為置信度，若迴歸結果中αp為正值且αp的t或p檢驗值顯著，則表明該基金取得高於市場水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投資才能帶來的，則該基金經理列入獎勵範圍，依據排名先後給予不同程度的獎勵;若αp為負值且αp的t或P檢驗值顯著，則表明該基金管理人證券選擇或時機選擇的經常性失誤，優良業績的取得是其他偶然性因素作用的結果，該基金經理列入督導級別，給予重點監督;若αp的t或P檢驗值不顯著，則表明該基金業績中管理人的投資才能並不顯著，列人督導級別;方程***2***取95%為置信度。如果a大於零，說明該基金經理具有股票選擇能力，反之說明基金經理不具備股票選擇能力;如果c顯著大於零，說明基金經理具備判斷市場時機的能力。以上兩條具備其一就可列入獎勵範圍，以提高基金經理的工作積極性。
2.對於排名佔到後10%的基金經理***歸入C級***，若方程***1***迴歸結果中αp為正值且αp的t或p檢驗值顯著，則表明該基金經理具備一定的投資才能，基金業績欠佳可能由於投資的其他環節出現了問題，應將其作為重點考察物件列入督導級別，給予相應的指導和幫助。若下一年度基金業績排名上升且經迴歸分析表明其具有投資能力可繼續留任，否則應考慮更換;除此之外，均應考慮立即更換基金經理。對於方程***2***，如果a大於零或c顯著大於零可將該基金經理列入督導級別，幫助其尋找存在的問題或不足，以進一步發揮其投資才能。除以上情況之外，均應考慮列入更換範圍。
3.對於排名在前40%與後10%之間的處於中間地帶的基金經理***歸入B級***，在方程***1***中若迴歸結果中αp為正值且αp的t或p檢驗值顯著，則表明該基金經理具有投資才能，可繼續留任，但需重點關注其在投資時是否存在其它問題而導致業績不夠理想，列入督導級別;除此之外的基金經理均應被列入警告範圍。