淺談財務戰略管理論文

　　企業財務戰略管理作為企業戰略管理的一個重要方面,決定著企業資源的合理配置和有效使用,也決定著企業可持續發展能力的培育和提升,對企業的可持續發展起著重要的作用。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：動態環境下財務戰略管理綜述

　　[摘要]本文基於環境與戰略關係的分析，研究了財務戰略生成及週期性因素對財務戰略選擇的影響，提出企業的財務戰略管理應該以柔性為基礎、以風險管理為導向，並從柔性的視角分析動態環境下財務戰略管理的策略。

　　[關鍵詞]動態環境;柔性;財務戰略;風險管理

　　由美國的次貸危機演變而成的世界性金融危機，被認為是20世紀下半葉以來最為嚴重、影響最為廣泛的全球性金融危機。在這次金融危機中，有許多企業破產倒閉，這些慘痛的教訓無疑對企業財務管理水平提出了更高的要求。因此，探討後金融危機時代企業財務戰略管理就顯得十分必要。我們需要深刻理解此次金融危機成因的複雜性、形勢的嚴峻性及其影響的深遠性，在後金融危機時代，審時度勢調整企業的總體戰略和經營戰略，在此基礎上，有效甄別影響企業持續經營的風險，確定與之相適應的、有柔性的財務戰略，應對危機，規避風險。

　　一、動態環境、企業戰略和財務戰略生成

　　***一***動態環境與企業戰略

　　企業與外部的客觀環境處在一個相互作用、相互聯絡、不斷變化的動態過程中。組織面臨的外部環境複雜多變，在這種情況下，組織必須制定正確的戰略來明確自己的定位，並創造自己的獨特優勢。安索夫***1965***認為，“組織是環境的產物，戰略指在不完全資訊條件下決策的規則，戰略的就是指與組織及其環境之間的關係有關的”。Andrews***1972***曾指出，“制定有效的戰略首先要考慮到組織面臨的外部環境所提供的機會和威脅，只有當組織的能力或資源與外部環境所提供的機會相吻合時，組織才得以持續發展”。在企業戰略與環境的分析中，一方面要分析環境對戰略的影響;另一方面，要分析戰略選擇對環境的影響。企業戰略一般包括3個層次，即企業總體戰略、競爭戰略和職能戰略，財務戰略屬於企業戰略的職能戰略。從戰略的角度來審視企業所處的經營環境和財務環境，對於企業合理安排有限的財務資源、獲取競爭優勢，具有十分重要的意義。

　　***二***財務戰略的生成

　　財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，劉志遠***1997***認為：“財務戰略是為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外部因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全域性性、長期性和創造性的謀劃，並確保其執行的過程”。魏明海***2001***將財務戰略定義為：“在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期有效地流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動”。

　　財務戰略是企業戰略的一個組成部分，財務戰略與企業戰略的目標一致，與公司的價值密切相關。財務戰略是企業戰略的執行和保障體系，財務戰略以統一的價值尺度綜合地反映在企業戰略期間各種影響其財務活動的因素，企業在制定和實施財務戰略過程中，除了謀劃企業獲利和能力營運能力外，同時也對在企業戰略期間可能發生的生產經營風險予以充分考慮，並規定控制目標予以充分防範。

　　二、週期性因素波動影響的財務戰略

　　***一***經濟週期性

　　企業置身於動態經濟環境中，各種週期性因素對企業財務戰略有著重要影響。週期性因素有關巨集觀、中觀、微觀層面之分，包括商業週期①、行業生命週期、企業或產品壽命週期、季節性因素的影響，其中商業週期最為重要。根據熊彼特的商業週期理論，在現代市場經濟執行中存在著“繁榮”、“衰退”、“蕭條”和“復甦”4個階段。經濟週期是總體經濟活動的一種波動過程，是經濟執行的規律性反映。它通常分為繁榮、衰退、蕭條和復甦4個階段。企業的財務活動和經營活動如一個硬幣的兩面。經濟週期對企業經濟活動的影響必然直接或間接地對其財務活動產生影響，經濟週期與企業務戰略存在一定的匹配關係。

　　***二***經濟週期與財務戰略抉擇

　　經濟的週期性波動對企業財務的影響表現為：在不同的經濟執行階段，要求企業採取不同的財務戰略。繁榮階段，公司可採取擴張型財務戰略，如擴充廠房、裝置、開展營銷規劃等，內涵與外延擴大再生產投資並重和保持較高積累水平;衰退階段，公司可採取緊縮型財務戰略，此時企業可以出售多餘裝置，轉產、停產，削減存貨，縮小經營規模，降低負債，著重保證簡單再生產資金需要，保持較低積累水平;蕭條階段，企業應維持現有規模不再減少，並適當考慮一些低風險的投資機會，只保持市場份額;復甦階段，公司可採取穩健型財務戰略，安全經營、中等負債，著重於內涵擴大再生產投資和保持中等積累水平。

　　經濟週期與企業財務戰略緊密關聯，在我國政府採取正確的保增長、調結構、促民生的政策，國民經濟企穩回升的形勢下，預測經濟環境的變化趨勢，確定企業未來的財務戰略總體走向，是收縮戰略還是擴張戰略;瞭解企業主要產品所處行業的未來發展前景和階段，確定企業投資取向是否合理;瞭解企業自身的發展階段，對企業的經營風險和財務風險有總體把握，企業才能在後金融危機時代化“危”為“機”。

　　企業財務戰略立足於企業的長期發展，風險因素對財務戰略決策和財務戰略管理的過程有著非常重要的影響。

　　三、風險管理導向的財務戰略管理

　　財務戰略風險是指在財務戰略的制定和執行過程中，由於企業理財環境的不確定性而導致的企業財務戰略目標實現的不確定性。財務戰略風險主要源於財務戰略制定正確與否，財務戰略方針與企業的實際情況和經營規律以及戰略資源、競爭能力結構是否匹配。由於人們對未來預期的不確定性、內外環境把握的不確定性，以及企業面臨內外環境的變化，有時會導致財務戰略選擇出現失誤，或者在財務戰略實施時會出現偏差和沒有隨著環境的變化及時對財務戰略進行調整，造成實際結果與財務戰略目標發生偏離，由此形成財務戰略風險。企業財務戰略風險存在於企業理財活動中籌資、投資和收益分配戰略的分析、制定、實施、評價過程之中。

　　基於風險的財務戰略管理是指在分析組織內外各影響因素及其變化的作用機制的基礎上，指出財務戰略制定和實施過程中產生的風險，並提出風險應對策略，以減少預期損失的管理過程。完善的風險管理對財務戰略的成功實施起著至關重要的作用，對風險進行積極有效管理，協調風險和收益的關係，創造和維持企業的競爭優勢，將最終實現企業的長期盈利能力。因此，在企業財務戰略風險管理過程中，有必要以風險為導向，根據變化的環境調整財務戰略，使財務戰略具有柔性，保持財務戰略與企業戰略的動態一致，有助於提高財務戰略風險管理效率。

　　四、柔性財務戰略的界定和構成要素

　　***一***財務戰略的柔性的界定

　　柔性是戰略本身具有的一種屬性，Evans***1991***在分析組織中的戰略柔性問題研究中，將戰略柔性定義為幫助組織重新定位條件變化的能力，柔性是規劃戰略、結構和方案不可或缺的特性。Sanchez***1997***提出組織的戰略柔性由資源柔性和協調柔性組成。資源柔性是由資源自身的特徵所決定的，而協調柔性則反映了組織利用這些資源的能力。汪應洛等***1998***根據市場競爭環境的高度不穩定性提出了柔性戰略概念，並對柔性戰略***FlexibleStrategy***和戰略柔性***StrategicFlexibility***做了區分：戰略柔性一般指組織通過能力的提高使原有戰略得以有效調整，反映的是戰略的計劃性和靈活適應性。柔性戰略是指組織為更有效地實現目標，在動態的環境下，主動適應變化、應用變化和製造變化，以提高自身競爭能力而制定的一組可選擇的行動規則及相應方案②。

　　基於上述柔性戰略的內涵界定，本文認為，柔性財務戰略是指以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用並整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化能力，實現企業價值最大化目標，使環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間形成一個相互協調配合的體系。

　　柔性財務戰略強調財務戰略對外部環境和內部資源與能力的超強應變性，柔性財務戰略的制定是風險導向的，柔性財務戰略強調戰略和配套風險戰略的全域性性以及企業的主動適應性。

　　***二***柔性財務戰略的構成要素

　　劉益、李垣***2005***認為，“為適應動態變化的環境需要，企業戰略的範圍必須包括競爭的各類要素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等5個方面”。趙秀芳***2007***認為，“柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性4個方面”。本文認為，柔性財務戰略由財務組織管理柔性、理財能力柔性、財務資源配置柔性、財務活動柔性四要素組成。

　　1.財務組織管理柔性。財務組織管理柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。

　　2.財務資源配置柔性。財務資源配置柔性是指企業原有財務資源的轉化能力。財務資源是指被企業所擁有或控制的與企業獲取財務收益相關的各類資源，既包括企業所擁有的有形財務資源，也包括無形財務資源，通過資源柔性提高企業的收益水平。財務資源配置柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

　　3.理財能力柔性。企業對財務資源運用形成理財能力，理財能力柔性是指在變化環境下，企業整合舊資源、發現新資源並有效組織財務資源應對突發事件的能力，包括財務營運能力、財務管理能力和財務應變能力。理財能力柔性體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。

　　4.財務活動柔性。財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施並獲取成功的依託，是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統、柔性營運資金管理系統和柔性分配系統。本文從上述柔性財務戰略的構成四要素出發，對基於柔性的財務戰略風險管理策略進行分析。

　　五、基於柔性的財務戰略管理策略

　　***一***準確識別財務戰略風險，提升財務活動柔性

　　對財務戰略風險的各種風險因素進行分類，對風險的暴露情況及對企業財務戰略風險的影響程度進行辨識，例如對財務戰略環境風險因素、財務戰略資源風險因素、財務戰略主體經營風險因素和財務戰略主體管理控制風險因素進行識別，在對基於柔性的財務戰略風險有效識別、測度的基礎上，藉助風險評估方法和有關模型，對基於柔性的財務戰略風險的因素做出具體評估，設定財務戰略可接受的風險容量，以便為基於柔性的財務戰略風險控制提供依據。提高籌資、投資、營運資金管理、收益分配活動的靈活性，從而提升財務活動柔性。

　　***二***有效配置財務戰略資源，提高財務資源柔性

　　企業發展的關鍵在於掌握有價值的資源。若配置較多的財務戰略資源，理財環境發生變化時，財務系統應對環境變化的實物緩衝、財力緩衝、技能緩衝和能力緩衝就大，企業面對的財務戰略風險較小。在內外部不確定性相當大的環境下，加強財務資源柔性管理具有普遍代表性。不僅有利於提高企業危機應對能力，提高資源配置效率，還有利於企業實現可持續發展。在經濟衰退時期，提供流動性支援，緩解融資約束、避免投資不足;在經濟繁榮時期，儲備流動性、降低代理成本，避免投資過度。在動態的環境下，柔性財務資源應發揮企業融資系統潤滑劑的作用，隨著資本市場、貨幣市場、國家信貸政策走向、以及企業盈利能力的變化，實施靈活多樣的資源配置，尤其是優化財務資源內部結構。不同型別的融資方式相互支援和配合，避免任何一種融資安排鏈條斷裂或者整體融資系統出現青黃不接的局面，以最經濟、風險最小的方式支援整體融資系統平穩執行。

　　***三***完善和提高財務戰略主體治理結構和水平，增加財務組織管理柔性

　　財務戰略主體治理結構及其效率優化是提升財務戰略柔性的基點，是提高理財柔性的機制保障。面對複雜化、動態化的財務戰略環境，財務戰略主體應尋求一種高效柔性的組織結構，即具備簡約性、靈活性、創新性和扁平化的特點，能夠使財務戰略組織應對財務戰略環境的變化;具有較高的財務戰略主體管理水平，能夠根據環境的變化，綜合自身的資源、能力以及所能承受的風險水平，對未來一定時期內的有關財務活動的方向、內容及方式進行有效的選擇和調整，及時獲取有效的財務資訊並決策實施，能夠有效抓住財務戰略未來機會並有效規避不利因素。提升財務戰略風險管理主體素質與技能，對於提高財務戰略主體的決策能力、業務執行能力和系統柔效能力的整合度，進而改善理財系統柔性效能有著重要的現實意義。

　　***四***提高協調能力，提升理財能力柔性

　　協調能力是指理財系統整合財務資源、能力和資訊的能力，控制自身行為的能力，均衡財務利益相關者的利益和協調關係的能力。①有效整合調控財務資源、能力和資訊，使其真正轉化為抵禦理財環境變化和不確定性、應對財務戰略風險的能力，提升系統整體柔性。它對系統柔性的貢獻主要取決於財務主體對資源、能力和資訊的整合度。②財務主體按照財務戰略、行為準則規範財務行為過程，通過行為過程的規範來處理系統的不確定性和管理財務戰略風險。③財務利益相關者通過有效的財務治理結構模式、機制的設計和執行來均衡其利益而實現共贏的能力;協調財務主體在財務戰略行為活動中，堅持和諧財務理念，協調和規範財務利益相關者之間的目標、行為，在產生協同效應的基礎上構建和諧財務關係，從而改善財務戰略環境的能力。

　　主要參考文獻

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　　範文二：企業財務戰略管理論文

　　摘要：企業財務戰略管理在理論界和實踐中都備受關注，並得到了深入的研究和廣泛的運用，其內涵是如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標和如何實現目標;其目標是追求長期盈利能力;其本質是建立競爭優勢;其重點是分析戰略環境因子。

　　關鍵詞：財務戰略;財務管理;戰略

　　企業的財務管理活動自產生至今，隨著環境的要求，不斷向著完善與全面的方向轉變，己經成為企業管理活動中的核心。而另一方面，戰略管理由於其全域性性、前瞻性和長遠性等優勢明顯，在理論界和實踐中都備受關注，並得到了深入的研究和廣泛的運用。但是，企業財務戰略管理的真正內涵，其目標、本質、重點是什麼，一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討，以求拋磚引玉，求教於同仁。

　　1企業財務戰略管理的內涵

　　20世紀90年代以前，理論界對財務管理和戰略管理的研究一直分屬於兩個不同的領域。在研究方法、研究範圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務管理是否可以緊密的聯絡在一起，抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案，進而也使財務管理理論與方法受到侷限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化，企業面對的競爭更加激烈，由於戰略管理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務管理系統提出了按照戰略管理進行適應性變革的要求。

　　進入90年代後，學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務戰略和財務戰略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為，財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，為企業資金流動進行全域性性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點認為，財務戰略是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點認為，財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什麼是

　　“財務戰略”並沒有明確和統一的定義，對財務戰略管理也缺乏系統的研究。

　　筆者認為，對財務戰略管理的內涵進行正確的界定，應該考慮以下幾個方面:

　　***1***財務戰略首先應具備一般戰略的優勢和特性，即應該是站在戰略高度上看財務，著眼於企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致，通過全面的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境，還能對其產生影響，並能夠贏得一個相對於其競爭對手持續的競爭優勢。

　　***2***財務戰略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動，即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰略，從而實現資金迴圈過程中的價值增值。

　　***3***財務戰略管理特別強調企業所處的時代背景，財務戰略管理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程，背景不同，財務戰略管理的觀念、理論、方法、正規化及其應用都將隨之改變。

　　因此，財務戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標

　　和如何實現目標。財務戰略管理不是空談，它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。

　　2企業財務戰略管理的目標——追求長期盈利能力

　　企業財務戰略管理的基本內容是與企業戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與企業戰略管理的目標相協調一致。

　　目標是戰略制定的首要和關鍵的問題，從傳統的利潤最大化，到管理者效用最大化、相關者利益最大化、市場增加值最大化、企業價值最大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關注的焦點。

　　通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業不能創造滿意的收益，它將無法存在。”由此可以看出企業得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個企業能否維持生存取決於其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩餘，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略管理不變的總的目標方向。3企業財務戰略管理的本質——建立競爭優勢

　　所謂的競爭優勢是指當多個企業處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個企業就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。

　　企業戰略實質上是企業管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定企業的戰略目標和計劃，並管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，企業戰略的本質就在於不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭優勢。而財務戰略與企業戰略是協調一致的，這說明企業財務戰略管理的本質也就是建立企業競爭優勢，而且是管理、策劃企業的資金全面圍繞建立企業競爭優勢這一中心來運營，完全為建立企業競爭優勢服務。

　　4企業財務戰略管理重點——分析戰略環境因子

　　企業的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析企業的外部環境和內部動力，是企業財務戰略管理的第一步，其目的就是為了保證企業在現在和未來始終處於有利地位，對影響企業長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬於預測分析的範疇，是企業進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預測的準確與否都將直接影響著企業戰略的選擇與制定，即影響著企業經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是企業的戰略分析。

　　戰略分析的主要內容可以分為外部環境分析和內部動力分析兩個方面，可統稱為戰略環境因子分析。外部環境分析是一個“知彼”的過程，重點是行業環境分析，即分析企業所在的行業環境以及企業打算進入的行業的環境。行業環境具體包括總體市場因素、行業競爭結構等方面的內容。除了行業環境因素外，企業還需分析那些不被企業和其所在行業所控制但同樣對企業產生影響的因素，如社會技術進步因素、政治法規因素、經濟因素、金融因素等等。

　　企業內部動力分析是一個“知己”的過程，重點是企業的資源分析和能力分析。資源和能力是企業生存和發展的內在基礎和動力，也可以稱之為企業的內部環境。其中，資源分析主要是分析企業的生產資源、技術資源、人力資源以及關係資源等。能力分析主要是分析企業的經營能力、投資能力、融資能力等。