淺談渠道管理研究論文

　　對於企業而言,渠道無疑是企業的生命線,渠道是公司產品和服務的主要承載,為企業的發展提供源源不斷的動力。下面是小編為大家整理的渠道管理研究論文，供大家參考。

　　渠道管理研究論文範文一：試談當今我國企業營銷渠道的變化和管理

　　摘要：本文分析了當今企業營銷渠道出現的新變化，基於這些新變化，分別從渠道 管理理念的層次以及具體操作的層面提出了筆者對企業營銷渠道管理問題的一些思考與建議，為完善我國的企業營銷渠道提出一條值得思考和採用的路徑。

　　關鍵詞：營銷渠道 新變化 渠道管理

　　1.營銷渠道

　　美國市場營銷學權威菲利普·科特勒：“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。

　　1.1營銷渠道的特徵

　　特徵是：1.起點是生產者，終點是消費者***生活消費***和使用者***生產消費***。2.參與者是商品流通過程中各種型別的中間商。3.前提是商品所有權的轉移。

　　1.2營銷渠道的重要性與作用性

　　營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結生產者與終端使用者之間的紐帶，是企業營銷戰略建設中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》***第十版***中指出：“營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的 組織。”由此可見，營銷渠道就是要通過在恰當的地點，用恰當的價格提供恰當數量和質量的產品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業的一項關鍵的外部資源，在市場運作中具有產品分銷、服務傳遞、資訊溝通、資金流動的作用。這種重要性和作用性還體現在：

　　1.通過技術領先和創新保持企業在市場中的競爭力已變得越來越難。

　　2.營銷渠道系統創造的資源對製造商的 發展有彌補作用。

　　2. 當今企業營銷渠道出現的新變化

　　隨著全球 網路化的出現、 經濟全球化態勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的影響，企業的營銷渠道出現了許多變化。企業傳統市場營銷渠道的經典模式是製造商→總經銷商→二級批發商→三級批發商→零售商→消費者。在這種渠道系統中，產品渠道結構是金字塔形。***如圖1***

　　***圖1***

　　這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經銷商實現了所謂超常規發展，而生產者卻難以分享到應有的利潤空間。傳統模式已逐漸不能適應企業發展需要，面對新的經濟 環境和競爭環境，企業的市場營銷渠道呈現出以下幾種發展變化趨勢。

　　2.1 營銷渠道中零售商的優勢日趨突出

　　隨著市場格局的變化、現代零售商業的發展、科學技術的進步，廠商的營銷渠道環境發生了極大的變化，營銷渠道系統內權利由生產商轉向零售商，零售商逐漸處於舉足輕重的地位。

　　第一，市場供求發展為有效供給大於有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處於渠道最前沿，最接近直接影響目標客戶市場的顧客，自然成為產品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴張、兼併、連鎖經營、特許經營等方式急劇可擴張規模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經濟發達的國家和地區普遍存在，許多巨型零售機構把自己的銷售網路擴大到世界各地。零售商業的國際化發展，反過來進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產商的國際化也更加依賴渠道網路的國際化。

　　2.2 營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉變

　　由於傳統金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。企業通過減少環節、縮短渠道、繞過批發直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發與零售分工的淡化，零售商能承擔一定的批發功能，能同生產者直接打交道，從而使生產者縮短渠道的願望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發商地位下降。

　　渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化並非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。

　　2.3 營銷渠道終端呈個性化發展

　　針對消費者的不同需求進行產品定製不僅可減少中間環節，減少產品積壓，而且個性化的產品價格具有彈性，可以為企業帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據客戶的個性要求定製冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產品能夠在同類家電市場佔據領先地位。相反，看不見消費者差異的企業在經濟全球化時代，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。

　　2.4 營銷渠道內成員關係由商業利益關係向共贏的合作伙伴關係變化

　　在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發生利益摩擦，此時渠道中往往會發生矛盾與衝突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉，渠道成員必須協調一致地 工作，生產者、批發商和零售商聯合成為一個統一體，即生產者與中間商由“你”和“我”的關係轉變為“我們”的關係，從交易型向夥伴型轉變，由商業利益關係向共贏的合作伙伴關係發展。在這種渠道中，渠道成員在統一協調下，以整個渠道系統的效益最大化為目標，進行一體化或聯合經營。

　　2.5 營銷渠道電子化的出現和發展

　　隨著網路廣泛普及，電子商務的興起，開創了營銷渠道的全新方式的電子商務。與傳統渠道方式比較，電子商務具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環境開放性，及營銷方式多樣性、互動性等諸多優勢。企業利用電子商務開展營銷成為有效獲取傳送資訊的最佳途徑，是現代企業在資訊 社會開發新產品、發展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務方式的變革，縮短了生產與消費之間的距離，節省了商品流通中經歷的諸多環節，從而降低了產品的價格。另外，它還覆蓋了傳統中間商難以覆蓋的角落，突破傳統中間商的發展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業企業的競爭。

　　3. 營銷渠道管理

　　隨著全球網路化的出現、經濟全球化態勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的影響，企業的營銷渠道出現了許多變化，基於這些變化，企業要想很好的生存和發展，必須不斷地適應新形勢，進行渠道管理的創新與完善。

　　3.1 選擇合適的渠道模式

　　按照渠道成員之間的關係來劃分，主要有：傳統分銷渠道模式、垂直分銷渠道模式、水平分銷渠道模式和多渠道分銷渠道模式。在決策選擇模式的時候，要清楚各自的優缺點，結合自身企業優劣勢***進行SWOT分析***來選擇。

　　3.2設計恰當的渠道系統

　　***一***長度設計

　　渠道的長度可以理解為企業分銷渠道中中間環節的數目，數目越多，渠道越長。在選擇分銷渠道長度時，企業要綜合考慮市場、購買行為、產品、中間商以及企業自身等多方面因素。

　　***二***寬度設計

　　分銷渠道的寬度，是根據某種產品的批發商數量、零售商數量、代理商數量來決定的。渠道寬度的設計主要受市場、購買行為、產品以及企業自身四方面因素影響。

　　3.3 渠道整合策略

　　***一***渠道扁平化，即減少供應鏈上不增值或增值很少的環節。

　　***二***渠道品牌化，通過設立專賣店，企業可以建設統一的、具有個性的、符合時尚的品牌 文化，實現渠道增值。

　　***三***渠道整合化，解決渠道衝突的最好方法就是進行渠道整合化，即把傳統渠道和新興渠道完整的結合起來。充分利用各自優勢，創造一種新型的經營模式。

　　***四***渠道夥伴化，與渠道成員建立起夥伴型的渠道關係，渠道本身組成一種戰略聯盟。

　　***五***決勝終端。生產商一方面對經銷商、零售商等各個環節進行服務和監控，使產品能夠準確迅速地到達零售終端;另一方面，在終端市場開展各種各樣的促銷活動，提高產品銷量。

　　參考文獻：

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　　渠道管理研究論文範文二：關於選擇與管理國際分銷渠道的探討

　　摘要：本文主要探討跨國公司進入國外陌生市場時，應如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現其國際營銷戰略。

　　關鍵詞：跨國公司;分銷商;國際分銷渠道

　　國際市場環境比國內市場環境更復雜，其不確定性、不可控性更強，因此，如何選擇與管理國際分銷渠道成為跨國公司最富有挑戰性的決策之一。

　　跨國公司初次進入外國市場時，由於資金有限及其他原因，往往首先會考慮使用東道國現有的分銷系統，委託當地分銷商銷售產品。這樣，跨國公司可以利用分銷商的業務關係、經驗和專業優勢，消除語言和 社會 風俗的隔閡，迅速瞭解和開拓市場。相對於自建分銷渠道來說，使用當地的分銷系統，既不需要投入大量的人力、物力和財力，減少風險，又能贏得市場時效。剛開始，銷售量上升，營業額增長喜人，跨國公司選擇當地分銷商堪稱是明智之舉。然而，過了一段時期後，銷售增長停滯，驚愕中，跨國公司管理人員試圖查出增長緩慢的原因。最後，他們將其歸咎於當地分銷商的低效運作。緊接著，跨國公司做出相應的戰略調整：中止與原分銷商的協議，重新獲得分銷權，建立自己的分銷體系。如果當地分銷商對協議中止提出抗辯、拒絕合作時，即便跨國公司通過 法律 途徑最終贏得分銷權，當地分銷商低價丟擲庫存商品，不僅有損跨國公司的形象，也使跨國公司日後的市場開拓陷於被動。此外，從間接銷售到直接銷售付出的代價很大，也會產生新的 問題 。

　　跨國公司初次進入國外陌生市場時，與當地分銷商合作最富有成效。因為當地分銷商對當地的市場特性瞭如指掌，而且當地客戶多傾向於與當地 企業 做業務。跨國公司往往會授予當地分銷商獨家分銷權，鼓勵他們開拓市場。但是，隨著時間的推移，情況會發生變化。跨國公司對當地市場有了進一步的瞭解，對分銷渠道的要求也會隨之而變。如果當地分銷商達不到跨國公司的業績要求，跨國公司可能會中止與他們的合作，建立自己的分銷渠道。但是，並不是在任何情況下跨國公司都能解除分銷商的。例如：很多 發展 中國 家都存在地方保護現象，對於獨家分銷協議糾紛，當地法院偏向當地企業，如果當地分銷商無明顯過錯，跨國公司就不得提前中止獨家分銷協議。即使最終解除了分銷商，然而從間接銷售調整到直接銷售，代價很大，也會帶來新的問題。

　　鑑於此，下文將探討跨國公司應如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現其國際營銷戰略。

　　一、選擇分銷商，不要讓分銷商來挑選你

　　跨國公司進入國際市場之前，應對目標市場進行充分的 分析 和論證，然後制定清晰的國際戰略。但事實上，情況並不皆如此。很多中小型跨國公司，在國際展覽會或交易會上與國外某分銷商“邂逅”，如果分銷商關於市場前景和其分銷能力的描述有說服力，便與之“聯姻”。

　　實際上，越是急於合作的分銷商往往不是合適的合作伙伴。對於中小型跨國公司來說，如果是分銷商來挑選你，在處於劣勢和被動的情況下，你就只能答應分銷商提出的種種苛刻條件，最後體現在銷售政策上，簽了“不平等”條約，付出很多，最後還是受制於人。

　　即使是大跨國公司，如果是被分銷商“選中”而進入某國市場時，分銷商掌握著客戶資訊，處於主動地位。憑藉著其與零售商或終端客戶的緊密聯絡，分銷商也想控制產品系列。如果分銷商實力強大，可以 影響 到該區域內產品的定價時，跨國公司對銷售終端可能失去控制權。屆時，即使跨國公司中止與他們的合作，重新選擇分銷商或建立自己的分銷體系，跨國公司也因此付出高昂的代價。

　　鑑於此，跨國公司應首先選擇目標國家，然後再選擇分銷商。至於如何選擇分銷商，可以巧借零售商。因為關於哪個分銷商的服務好，哪個分銷商的商譽不錯以及哪個分銷商的實力強等問題，零售商是最清楚其答案的。既然零售商對分銷商是最瞭解的，那為什麼不讓零售商幫你選擇分銷商呢?

　　二、尋求文化和戰略方面一致的分銷商，而不是有客戶基礎的分銷商

　　渠道運作的關鍵是廠商達成戰略上的一致，才能實現長期的穩定合作。如果選擇的分銷商在文化和戰略方面與跨國公司一致，這些分銷商往往能成為跨國公司的長期合作伙伴。跨國公司與分銷商建立的親密合作關係，能夠增強跨國公司的競爭力，從而使競爭對手難以模仿。但是如果選擇的分銷商與跨國公司在文化和戰略方面有差異的話，跨國公司與分銷商不可避免會發生“利益衝突”，雙方的合作最終會以失敗而告終。

　　所以，選擇分銷商時，要選擇在文化和戰略方面一致的分銷商，而不是有客戶資源的分銷商。文化和戰略方面的一致表現為：一是分銷商要具有對公司和產品的認同感;二是分銷商要貫徹跨國公司經營理念、管理方式、工作 方法 和業務模式，以便彼此的溝通和互動;三是分銷商願意貫徹實施跨國公司的營銷戰略等。

　　三、對渠道的支援到位，使分銷商對跨國公司充滿信心

　　一般來說，跨國公司對渠道的支援，包括派出技術、銷售人員或給分銷商員工提供必要的培訓，提供優惠信貸支援、廣告支援，以及加強溝通***如：信函、業務通訊、促銷會議、通過公司媒介的公共宣傳，公司職員走訪***等形式，使分銷商對跨國公司充滿信心，激發分銷商開拓市場的積極性。

　　對於某些影響力大、地位重要、具有戰略意義的核心市場，跨國公司可少量參股於當地分銷商，或與當地的分銷商合資建立分銷公司。即使沒獲得控制權，也能在共享資訊基礎上進行營銷合作，從而更好地開拓市場。

　　有時候，跨國公司僅僅把產品推向市場是不夠的，還需要向用戶提供技術支援和售後服務。這在IT、電信裝置等技術密集型行業較為普遍。這種由簡單地銷售產品轉移到提供技術支援和售後服務，不僅使分銷變得更為複雜，同時也增加了分銷的內涵。跨國公司可以幫助分銷商“沿供應鏈方向，向上下游拓展”，從而改善與鞏固與當地分銷商的關係，促進業務拓展。譬如：歐洲某電信公司加大對某分銷公司的投資，幫助其分銷商從分銷裝置環節延伸到下游的服務環節。而事實上，技術支援和售後服務比簡單地銷售裝置要難得多，當然利潤空間也大得多。在電信公司的大力支援下，其分銷商順利實現戰略轉型。結果是，電信公司的銷售額上升，分銷商的營業額也大幅度增長，電信公司與其分銷商的合作富有成效。

　　四、自始至終，掌握對營銷戰略的控制權

　　很多跨國公司認為產品賣給分銷商後，任務就完成了。至於分銷商如何在當地銷售自己的產品***產品的定價、產品定位、促銷方案等方面***，跨國公司不太關心。

　　實際上，跨國公司與分銷商是利益的共同體，分銷商是跨國公司在當地的“代言人”，分銷商的行為不當必定會 影響 跨國公司的形象。所以，跨國公司自始至終都應掌握對營銷戰略的控制權，並保留對銷售產品種類、產品定位和營銷預算方面的決定權。允許分銷商針對當地市場的特點對跨國公司的營銷戰略做出相應的調整，但如何調整應經過跨國公司同意。

　　跨國公司要監督其營銷戰略的執行情況，派出員工到現場很重要。具體的做法有，派送部分員工到當地分銷商處 工作，或設立區域經理，加強與分銷商的溝通，提供營銷指導，監督分銷商的績效，掌握使用者資訊、需求變化等第一手資料。

　　五、分銷商是跨國公司營銷戰略的實施者，跨國公司應與分銷商建立長期夥伴關係

　　跨國公司自始至終應掌握營銷戰略的制定權，但分銷商是跨國公司營銷戰略的實施者。無法實施的戰略只能是沒有實際意義的“紙上談兵”。但是，即使是一個適當的戰略，倘若未得到有效的實施，也會導致戰略的失敗;反過來，有時一個並不算好的戰略，若實施得當，則有可能變成一個成功的戰略。

　　如果戰略制定與實施之間沒有充分的資訊雙向交流，易產生“戰略漂移”現象;實施過程中積累起來的知識與智慧不能及時有效地反映到新一輪的戰略形成過程之中，許多能形成更好戰略的想法和注意不能廣泛有效地被蒐集和利用起來;伴隨著制定/實施分離的是兩部分人員的分離***跨國公司和當地分銷商***，這不利於培養新的戰略者，也不利於已有的戰略者產生新思維，其對及時廣泛和有針對性的戰略微調也非常不利。所以，保持與分銷商的資訊暢通是至關重要的。

　　在許多國家，分銷商是唯一提供市場資訊的渠道。在分銷協議中，跨國公司應要求分銷商提供市場和財務業績資料。大多數分銷商視使用者資訊、價格為自己的“核武器”，憑此提高他們與跨國公司討價還價的能力。凡是願意與跨國公司共享市場資料的分銷商，往往能成為跨國公司的長期合作伙伴。

　　在市場劇變的今天，任何一個 企業 都不可能通過自身的改進而獲得足夠的適應性，因為每個企業都不可能孤立運作。唯有相關的企業聯合行動，才可能真正提高市場反應能力——由此產生的競爭優勢，在未來的企業競爭中將具有決定性的作用。跨國公司在國際化程序中，與國外分銷商的合作是必要的。多數情況下，跨國公司自建的分銷渠道往往無法達到廣泛的市場覆蓋面，所以仍需要與當地分銷商合作。受渠道覆蓋面限制，跨國公司往往 管理戰略性市場或重要客戶，對於當地市場零星分佈的客戶或小客戶，跨國公司自設渠道的成本過高時，可委託當地分銷商分銷。當地分銷商可以成為跨國公司混合型分銷渠道的一部分，為跨國公司的全球戰略服務。

　　隨著全球競爭的加劇，服務已成為企業競爭的焦點。跨國公司在選擇與管理分銷渠道方面要下大功夫。他們應認識到，分銷商是跨國公司營銷戰略的實施者，而不是設在某國家或地區的營銷部門。這樣的話，跨國公司與分銷商的利益衝突會減少，雙方合作融洽，市場份額和銷售收入能夠持續增長。跨國公司與當地分銷商建立長期穩定的合作關係，能夠不斷增強其競爭力，實現其全球戰略。

　　參考 文獻 ：

　　1.楊德新.跨國經營與跨國公司.北京： 中國 統計出版社，2000.

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