會計高階職稱論文發表

　　會計以貨幣作為主要計量單位。小編整理了，有興趣的親可以來閱讀一下!

　　篇一

　　商業銀行管理會計問題研究

　　管理 會計產生於20世紀上半葉，以泰羅的科學管 理學說為基礎形成、 發展起來的標準成本系統，是管理會計的雛形。第二次世界大戰後，隨著企業經營管理中對決策、控制和考核的需要，加之計算技術的發展，管理會計的理論與方法逐步完善，管理會計在經營管理中的 應用日益受到重視。近些年我國一些商業銀行開始重視管理會計的應用問題，提出了一些發展戰略。下面談談我對管理會計在商業銀行應用中若干問題的思考。

　　一、管理會計的核心是責任制，主線是預算管理

　　我國已在20世紀80年代全面引進西方管理會計的理論與方法。 經驗和教訓告訴我們，管理會計是一項系統性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項技術拆分應用不可能達到預期的目的，或者結果是花大錢辦小事，得不償失。

　　管理會計不是一門純粹的管理技術，而是一種管理機制，這種管理機制就是目標管理責任制。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的全部內容。

　　***一***管理會計的事前管理是以預算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事後管理，管理會計的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內容包括預測、決策和預算三部分，但管理會計是以預算為重心。在企業管理中，一切預測活動是為決策分析服務的，決策分析的結果就是確定下一步行動目標。為了保證決策確定的目標得以實現，必須通過編制總預算將確定的目標具體化，並通過量化形式將經營目標落實於經營管理的各個環節和各個方面，形成總預算統馭下的分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算等，為經營管理的過程控制提供標準，為經營管理的事後評價和考核提供依據。

　　***二***管理會計的事中管理是以預算執行中的差異分析與控制為重點。管理會計事中管理的主要內容，是對預算執行情況在年度內進行監控，以期企業的經營運轉按照預算量化的目標推進。分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算確定後，必須按照管理的頻率將各類預算進一步分解為月度預算或旬度預算，配之以分級核算、分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實際經營管理結果。

　　分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算一般情況下是按月監控的，預算數與實際核算出來的結果之間會有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析，確定是有益差異還是有害差異，進而制定調控措施，干預和調控有害差異向有益差異轉化，保證企業的經營朝著預算確定的方向執行，這就是管理會計事中管理的基本內涵。

　　***三***管理會計的事後管理是以業績考核為要點。管理會計事後管理的內容就是對企業一年來執行預算的結果進行分析與評價，分析完成或未完成預算目標的主客觀原因，評價業績，確定考核的獎懲方案，並與薪酬掛鉤。

　　***四***管理會計是以責任制為核心。無論是分級預算管理、分部門預算管理，還是分客戶預算管理、分產品預算管理，其核心都是責任的落實與管理。分級預算管理的責任人是各級機構的主要負責人，分部門預算管理的責任人是部門的主要負責人，分客戶預算管理的責任人是客戶經理***個人、組、處***，分產品預算管理的責任人是每種產品的經營管理者***小組、處室、部門***等等。管理會計以責任管理為核心，通過責任主體的落實，確定每一責任體的預算管理目標，並通過對責任體預算執行情況的如實核算，實施預算控制，最後對責任體的業績進行以責任目標完成情況為基礎的考核。

　　綜上可見，預算是企業未來發展的目標，是企業控制管理的標準，是企業評價與考核業績好壞的尺度。以預算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計，是企業管理流程再造的一項系統工程，是一項管理機制，而不是一項管理技術。

　　二、分級管理、分部門管理、分產品管理、分客戶管理和分貨幣管理

　　推行管理會計應以引入一項管理機制為認識上的先導。同樣，推行管理會計下的分級管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機制下的具體應用。無論是分級管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的迴圈框架均由確定責任主體、制定預算、核算、差異分析與實時調控、分析評價與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內容是有別的，現簡要探討如下：

　　***一***分級管理。對商業銀行來說，就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分級管理的主要內容是實施按管理級次確定責任主體、按管理級次分解預算並確定每一級次的經營管理目標，按級次進行核算，按級次進行預算控制，按級次進行目標責任考核的管理體制。分級管理所要解決的問題是如何將每一級次機構的經營管理業績 與該級次機構負責人的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的資料基礎。

　　***二***分部門管理。對商業銀行來說，就是在同一級次的機構內部，對各經營和管理的所有部門進行的以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分部門管理的主要內容是實施按部門確定責任主體、按部門分解預算並確定每一部門的經營或管理目標、按部門進行核算、按部門進行預算控制、按部門進行目標責任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經營管理業績與該部門負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該部門員工的目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的資料基礎。

　　***三***分產品管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的金融產品進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分產品管理的主要內容是實施按營銷每種產品的人群確定責任主體、按責任主體分解預算並確定每一種產品的經營管理目標、按產品進行核算、按產品進行預算控制、按產品進行分析並進行目標責任考核的管理體制。分產品管理所要解決的問題，是如何將每一產品的經營管理業績與該產品經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該產品經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的資料基礎，為分析評價每一產品盈利能力提供客觀的資料基礎。多年來，商業銀行一直在進行分產品管理的探索，但尚未有實質性的進展，難點很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何科學、合理地確定商業銀行“產品”概念，把工商企業的產品概念、產品成本概念、成本核算方法和產品管理方法，如何借鑑到商業銀行等等問題。長期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結算”定義為金融產品，這種觀念對不對，需要研究。我個人認為，“存款”、“貸款”、“結算”不具備產品的基本特徵。

　　***四***分客戶管理。對商業銀行來說，就是對銀行的重點客戶進行以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內容是實施按客戶經理確定責任主體，按重點客戶分解預算並確定每一重點客戶的經營管理目標，按重點客戶進行核算，按重點客戶進行預算控制，按重點客戶進行分析並對客戶經理***個人、科組或處室***進行目標責任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點客戶的營銷及客戶對銀行貢獻率的大小與該客戶經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該客戶經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的資料基礎，為分析、評價和進一步開發重點客戶提供客觀的資料基礎。

　　***五***分貨幣管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的貨幣幣種進行的預算管理工作。分貨幣管理的主要內容是實施按銀行經營管理的幣種分解預算並確定每一幣種的經營目標、按幣種進行核算、按幣種進行預算控制、按幣種進行分析並進行經營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價每一經營貨幣的盈利能力，二是為進行由於貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風險進行管理和提供資料。

　　***六***分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間的關係。

　　一方面，它們是相互關聯的。這體現在三個方面：一是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理的起點是預算目標的確定，而分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產品預算、分貨幣預算是銀行總預算下按照不同管理要求進行的分預算，是總預算的分解預算。二是分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產品預算、分貨幣預算與總預算之間，以及各種預算之間是互動的，任一預算項下的專案金額變動，都會影響總預算和其他分預算金額的變動。三是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理為基礎的，而分級管理、分部門管理又與分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理為依託，另一方面各種管理的目標是一個，就是完成總預算確定的經營管理目標。

　　另一方面，它們又是有差別的管理，側重點不同。前文已經論述，各種管理所要解決的問題不同，確定的分解目標有差別，管理的方法不同，責任確定的主體不同，核算計量的方法也是有差別的。

　　三、還應研究分渠道管理問題

　　該渠道是指銀行經營產品的營銷渠道***Channels***，又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業銀行來說是非常重要的。西方國家的商業銀行設定了專門的部門管理營銷渠道，這一點值得我們借鑑。

　　營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進行面對面營銷服務的渠道，叫做有人機構網點;另一類是非面對面營銷服務的渠道，包括ATM機營銷渠道、電話銀行***Call Center***營銷渠道、手機銀行***Wap***營銷渠道、網上銀行營銷渠道等。傳統的銀行營銷渠道是通過單一營銷渠道棗有人機構網點向客戶提供金融服務的。隨著科技的發展和競爭的需要，銀行的營銷渠道多樣化，客戶可以根據需要進行選擇。但是，商業銀行建造每一種營銷渠道是要投入鉅額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強銀行整體盈利能力。因此，必須建立並進行以責任為核心、以預算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責任主體;其次要建立分渠道的預算管理體系，包括分渠道的預算編制體系、核算體系、控制與分析體系;最後要建立分渠道的評價與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間是既相互關聯又有管理差別的關係。

　　四、會計核算從一維核算發展到多維核算

　　按照會計科目進行核算，是人們對會計核算特徵的常規認識，當計算機廣泛應用於會計工作時，一些人對會計科目產生懷疑，進而又對會計核算產生懷疑，認為進入計算機時代，會計科目沒了，會計核算也不存在了。我不同意這種看法。因為，進入計算機時代，會計科目並沒有消失，會計核算依然存在，會計核算已從一維發展到多維，核算功能發生了巨大的變化。

　　***一***會計科目的實質，就是對企業經營活動的分類。會計是對經營活動的觀念總結和過程控制，而觀念的總結和過程的控制是以對經營活動進行科學分類為基礎的。在以手工核算為主的落後時代，會計核算僅採取一種分類標準，即經濟內容。所以說，傳統的會計科目定義是指對企業經營活動按照經濟內容的分類，而對企業經營活動按照其他標準的分類反映，由於核算手段跟不上，則通過統計來完成。但是，會計科目並不僅僅限於按經濟內容標準來分類，隨著核算手段的現代化，可實現按多種標準進行分類。

　　***二***計算機時代，會計科目可以實現多重分類。隨著電算化的應用與完善，核算已跳出一維空間，會計核算的分類標準已不再侷限於按經濟內容分類，它已擴充套件到按部門分類、按產品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區域分類、按行業分類、按期限分類、按風險分類。人們對會計科目的認識也不能停留在按照經濟內容分類的標準上，要與時俱進。同時，會計核算也不再侷限於按照經濟內容分類標準進行的財務會計核算，它已發展到對企業經營活動進行的事後反映，發展到對企業經營活動按照管理需要設定的各種分類標準進行的事後反映。只要管理需要，我們可以實現同源資料下的按經濟內容分類的財務會計核算、按部門分類的分部門會計核算、按產品分類的分產品會計核算、按客戶分類的分客戶會計核算、按貨幣分類的分貨幣會計核算、按區域分類的分割槽域會計核算、按行業分類的分行業會計核算、按期限分類的分期限會計核算、按風險分類的分風險會計核算，等等。從這一意義上講，將會計劃分為財務會計與管理會計已失去了實踐意義，將會計分類為管理會計與核算會計更具有理論價值和實踐意義。

　　在當今高度發達的資訊社會，無論在理論上還是技術條件上，都已實現會計科目從一維分類到多維分類的飛躍、會計核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時總結，更值得實務界搶抓戰機。

　　五、分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會計提供基礎

　　在商業銀行應用管理會計的實務中有一項重要的邏輯關係，即管理會計是一種管理機制，它以責任管理為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的全部內容。在這一管理體制的內在邏輯中，核算僅僅是基礎，核算為管理體制服務，在確定了預算模式、控制方式和考核內容後，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產品、分客戶、分貨幣預算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會計的基本規律，這樣做投入大，收益小。

　　這裡還需指出，分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會計，它們是推行管理會計工作中的一個環節，屬於事後核算的範疇，不能把建立與推行分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡單化為管理會計在銀行的應用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯誤的，而且實務上是有害的。

　　六、內部資金價格在管理會計應用中的重要作用商業銀行在推行管理會計時，會遇到一個非常棘手的問題，即內部資金價格問題，也可以稱為內部資金轉移價格問題。內部資金價格有兩個範疇，一是在一個法人內部的資金轉移價格，二是在一個企業集團內部的資金轉移價格。這裡討論的是前者。

　　篇二

　　戰略管理會計概念和實務研究

　　一、問題的提出

　　近年來，各種創新的 會計理論與 實踐正隨著 經濟的高速 發展與全球經濟一體化程序的加快而層出不窮。經濟理論的每一個領域都在發生巨大的變革，理論和實踐均不再侷限於原有的理論框架與模式，邊緣化的現象日趨明顯。

　　戰略 管理會計***Strategic Management Accounting簡稱SMA***的理論與實踐在此背景下應運而生。它是建立在企業戰略管理***StrategicManagement***的有關理論基礎之上，並以管理會計手段，運用會計資訊有效地服務於企業戰略的新領域。由於戰略管理會計是一個新出現的領域，因此，對於如何界定其概念以及企業哪些活動屬於戰略管理會計範疇，如何進行操作等問題，均沒有完全統一的觀點。故此，有必要對戰略管理和戰略管理會計，特別是戰略管理會計的定義界限和實際 應用進行進一步的研究，以尋求規律，促進相關理論和實務的發展。

　　二、戰略管理會計的內涵

　　戰略管理會計興起於二十世紀80年代。該詞的首創者是Simmonds.Simmonds被公認為戰略管理會計之父，他在1981年將戰略管理會計定義為“對關於企業及其競爭者管理會計指標的準備和分析，用來建立和監督企業戰略”。他對傳統管理會計理論的挑戰在於，他不再從企業內部效率的角度看待利潤的增長，而是從企業在其市場的競爭地位這一視角，重新看待這個問題。

　　從不同視角研究戰略管理會計的學者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本資訊在戰略管理的以下四個階段所起的作用，即戰略的簡略表述***公式化表達***、戰略的交流、戰略的推行和戰略的控制。在此，他們使用了三個主題：價值鏈分析、戰略地位分析和成本動因分析。分析的目的在於系統地表述關於企業戰略和管理會計之間關係的框架。他們將此框架稱為“戰略成本管理”。Shank將戰略成本管理定義為“成本資訊直接針對戰略管理迴圈的四個階段之一或之幾的管理化應用”。

　　Bromwich和Wilson的研究角度又有區別。Bromwich關注於最終商品市場，他將戰略管理會計定義為“對企業的產品市場和競爭者的成本和成本結構的財務資訊進行的提供和分析，以及對企業及其競爭者一定期間內在這些市場上的戰略所進行的監督”。Wilson則主要強調戰略管理會計的外部指向和前瞻性。

　　關於戰略管理會計的這些文獻從不同的側重點反映了人們對戰略管理會計的多方面理解。有兩種觀點主要來源於Porter的競爭地位模型。Simmonds的觀點將戰略管理會計的功能看成是提供對競爭者的成本、價格和現金流量的評估，並將這一資訊還原為價格——成本——產量指標。其他如Porter和Wilson的觀點則更側重於產品的壽命週期。

　　從戰略管理會計的研究內容可以看出，傳統管理會計領域呈現出與“策略”有更為密切的 聯絡，而並非“戰略”。將上列戰略性主題置於傳統管理會計實務的主要領域這一背景之下時，這個結論更是顯而易見。傳統管理會計體系並不傾向於採納長期的、面向未來的立場，也不被市場或競爭所左右。涉及到管理會計的時間框架，財務年度多佔主導地位。預算總體上根據1年來確定，構成投資報酬率基礎的時間框架是1年的一個合計數及按歷史成本確定的餘額***即1年的利潤佔資產歷史成本的百分比***。從對內還是對外這個的角度出發，傳統管理會計體系的焦點主要集中於對內的方面，這與戰略管理會計強調對市場的認識或評價競爭者行為的目標是不一致的。

　　對戰略管理會計定義內涵的研究並不是唯一的目的。我們的主要目的在於界定歸屬於戰略管理會計的實務範圍，並尋求戰略管理會計的整體框架和執行規律。綜合上述各位學者的觀點，我們可以認為，對“戰略性”一詞的理解是一個關鍵，因而，凡是體現非戰略性傾向的方法和舉措，均可歸於傳統管理會計實務領域;反之，體現戰略性屬性的方法和舉措，則可列入戰略管理會計實務的範疇。現有對戰略管理會計實務進行探討的文獻，揭示了戰略管理會計實務的下列屬性： 環境或市場導向，對競爭對手的關注和長期的、面向未來的導向。

　　三、幾種常見的戰略管理會計實務及其應用

　　利用我們對戰略管理會計實務的屬性分析的結果，我們認為作為戰略管理會計實務應滿足關注競爭對手、關注市場和關注未來這三個最基本的判斷標準。這些判斷標準與該實務是否能將企業的戰略導向具體化以及具體化的程度密切相關，但並不一定屬於某一具體企業負責管理公司戰略的經理人員所需要的會計行為。目前，在實際應用中常見的戰略管理會計實務主要包括三大類：戰略性成本計算和定價、競爭對手會計和品牌價值會計。下面我們對各項實務的內容和應用分別進行分析和研究。

　　***一***戰略性成本計算和定價

　　1.產品屬性成本計算***Attribute Costing***

　　產品屬性成本化是將吸引顧客的特定產品屬性成本化的過程。可以進行成本化的產品屬性包括：經營行為的多樣性，產品的可靠性，擔保的安排、完工和齊備的程度，供應的保障及售後服務等。產品是由大量的屬性構成的，正是產品的不同屬性造成了產品之間的區別，而產品屬性對消費者品位的迎合程度恰恰決定了企業的市場份額。

　　2.產品生命週期成本計算***Life Cycle costing***

　　是指基於產品或勞務生命中各階段的長度所進行的成本評估。在此，我們不再以年度為基準評估成本，生命週期成本化的時間框架基於產品生命中各個階段的長度。這些階段包括設計、推廣、發展、成熟、衰落直至廢棄。對這種方法的評述一致認為，該方法能夠避免短期行為的管理傾向。在產品設計階段積累下來的年度虧損用傳統財務會計方法加以確認，由此產生的壓力會促進產品成熟之前的市場推廣。如果管理當局相信生命週期成本化理論，他們就能夠認識到，為了產品整個生命週期內的盈利能力，有必要實施一個全面的研究和設計階段。

　　3.質量成本計算***Quality Costing***

　　質量成本是指那些與創新、鑑定;修理和預防殘次品有關的成本。這些成本可以劃分為三大類：預防成本、評估成本和缺陷成本。出具質量成本 報告的目的在於引導管理當局優先注意質量問題。產品或勞務的質量，不論是觀察到的還是真實的，均可作為競爭優勢的源泉。預防成本、評估成本和缺陷成本之間存在這內在的聯絡。我們可以通過事實，建議管理當局對質量成本進行監控，以確保企業政策的最佳相關性。總體上講，預防費用的增加會導致大量的節約，並帶來由減少缺陷成本***退貨、返工、廢品和銷售失敗等***造成的競爭優勢。

　　4.戰略成本計算***Strategic Costing***

　　是根據戰略和市場資訊，利用成本指標，開發並確定能夠保持相對優勢的最佳戰略的過程。為了使成本分析有助於追求競爭優勢這一目標，必須仔細考慮戰略結局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中說明一項由使用傳統成本化方法***即由相關成本和短期視角出發開展的分析***帶來的次佳戰略。通過對戰略結局的考慮，並利用市場學和競爭戰略有關文獻提供的概念進行分析，可以看到該戰略方案產生的過程。

　　5.戰略定價***Strategic Pricing***

　　是指在定價決策中對戰略因素的分析。利用競爭導向分析進行戰略定價，會帶來比較正確的定價決策。這些分析中應予評估的因素包括：競爭對手的價格迴應、價格彈性、市場的增長、規模的經濟性以及 經驗。在此類分析的過程中，市場營銷人員發現了會計資訊在與價格決策相聯絡後，發揮了巨大的潛在作用。

　　6.目標成本計算***Target Costing***

　　這是一種用於產品和程式設計階段的成本估算方法，具體是通過用估計***或基於市場***的價格減去需要的目標利潤，以得到所需要的生產、工程或市場成本。然後，該產品就按滿足該成本的方式設計。目標成本化主要應用於製造程式中的開發和設計階段。與目標成本化密切相關的是Kaizen成本化。該方法也應用於產品的製造階段，因而將目標成本化引導到設計與開發階段之外。Kaizen成本化要求為保證進一步的節約而進行持續不斷的努力。這些理論將成本化從追求精確的監督轉化為具有前瞻性的成本化理論，從而與追求競爭優勢密切聯絡起來。

　　7.價值鏈成本計算***Value Chain Costing***

　　一種作業基礎的成本化方法，成本被分配到設計、採購、生產、市場、分配和產品或勞務的服務這些必要的作業當中。這種方法建立在價值鏈分析基礎之上。市場上的競爭優勢最終來自於以相等的成本提供較高的顧客價值，或來自於以較低的成本提供相同的顧客價值。在產品的設計與分配之間發生的一系列活動如同鏈務上的環節，正是這一思路產生了價值鏈分析。這一研究鑑定了在企業價值鏈的各有關部分中，顧客價值可以在哪個環節提高，或者成本可以在哪個環節降低。價值鏈成本化使傳統成本分析得到了有效的延伸。傳統管理會計由於僅僅關注於增值，缺乏對包含在企業與供應商和顧客的聯絡當中潛存的利益和潛在成本節約的探求，因而出現停滯不前的局面。

　　***二***競爭對手會計

　　1.競爭對手成本評估***Competitor Cost Assessment***

　　競爭對手成本評估是基於對競爭者的裝置、技術、經濟規模等的評估，定期更新對競爭對手的推測。這是一項廣為討論的戰略管理會計實務。當然，通過競爭對手者成本評估得到的具有重大影響的結果有時可能是因追加技術進步投資而引 起的，於是，與這種投資相關的長期影響及投資顯現出的競爭對手者對提升競爭地位的追求，更助長了企業對競爭對手成本瞭解的需要。競爭對手成本評估的系統性方法包括：評估競爭對手的製造設施、經濟規模、政府關係和技術產品設計。除這些方法之外，還有一些關於競爭對手資訊的不直接來源。這些不直接的資訊來源包括實地觀察、共同的供應商、共同的顧客以及僱員***特別是競爭對的前僱員***。

　　2.競爭地位監督***Competitive Position Monitoring***

　　競爭地位監督是在行業內部通過評價和監督競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位成本和銷售收益率，分析競爭對手的狀況。這一資訊可為評估競爭對手的市場戰略提供基礎。競爭地位監督是競爭對手評估的一種更為權威的方法，它將分析擴大到評價主要競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位銷售成本和收入。這些會計計量是具有廣度的，因為他們提供了比僅僅簡單地基於市場份額所進行的評估更多的關於競爭對手的情況。競爭對手單位成本的增加可能原本是一個好的徵兆，然而，如果這種增加是由追加對廣告費用的投入以增強品牌知名度，或者是由投資新產品開發造成的，則變動的成本結構更可能恰恰意味著競爭對手正在保持較強勢的競爭地位。

　　3.基於公開財務報表的競爭對手評價***Competitor Appraisal onPublished financial Statement***

　　是指對競爭對手公開的財務報表進行的數字性分析，作為競爭對手競爭優勢評估的一部分。實際上，這是基於對公開財務報表的解釋而進行的競爭對手業績評價。與前面討論的方法不同，對公開財務報表的解釋包含了受傳統會計教育的會計師所熟知的一切技術，運用這種分析模式評估競爭對於競爭優勢的關鍵來源，可以獲得具有戰略意義的結果。分析的內容包括監測銷售趨勢和利潤水平，以及資產和負債的運動。

　　***三***品牌價值會計

　　1.品牌價值預算***Brand Value Budgeting***

　　這是將品牌價值應用於分配資源的管理決策，旨在支援或提升一個品牌的地位，因而將注意力置於管理當局關於品牌爭議的對話上的過程。

　　2.品牌價值監控***Brand Value Monitoring***

　　是通過評估品牌強度因素而對某一品牌進行的財務估價。這些因素包括：領導能力、穩定性、市場、國際化能力、趨勢、支援和與歷史品牌利潤相結合的品牌保護。

　　品牌價值預算和監控可以統稱為品牌估價，它僅能應用於擁有品牌產品或勞務的企業。此項戰略管理會計技術出現較晚，也存在較多的爭議。但是對於擁有著名品牌的公司來講，將品牌價值作為衡量市場成就的因素是非常合理的。當然，與其他因素相比較，品牌估價實務的戰略影響取決於估價方法的使用。

　　以上列舉的12種戰略管理會計實務，並不能代表所謂普遍公認的觀點，這是因為人們對戰略管理會計實務範圍的理解尚存在一些分歧。國外的研究表明，競爭對手會計和戰略定價在企業中的應用最為廣泛。將各種戰略管理會計實務應用於企業戰略當中，需要更為具體的、可操作的分析方法。由此得到的資訊應用於企業的戰略決策和控制，就達到了戰略管理會計的目標。戰略管理會計在我國的應用尚不夠廣泛，但隨著我國市場經濟的發展以及我國進入國際市場的步伐的加快，其應用前景將會十分廣闊。我們有必要對相關的理論和方法進行研究和推廣，並在應用當中加以豐富和完善。

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