創業期間如何避免資源流失

　　儘管不同的企業成長的路徑可以不同，但成長是共同的目的。生存下來，謀求成長是創業者的主要任務。那麼?下面小編給你們總結一下。

　　在激烈的市場競爭環境中，不能實現成長不是意味著停滯，而是可能意味著消亡。而多數情況下，創業型企業的成長主要依靠資源的積蓄和開發來實現，如果這些資源被企業中的個人佔有，一旦發生這類核心員工離職，必將對企業成長帶來嚴重威脅。事實上，這正是許多有過快速成長的企業做不大的重要原因。

　　避免關鍵資源被個人佔有

　　對小企業來說，做大往往是做強和做長的前提。這裡所說的大不是大企業的大，而是擺脫生存危機的大。做大意味著可以積蓄資源和能量，可以形成相對規範的組織，可以實施更好的成長規劃和戰略選擇。

　　但往往很多企業剛有起色，前景頗為值得期待，就發生了裂變。一些企業的快速成長激發了一些創業團隊成員的創業野心，又不願受約束於現有團隊領導者，或者因為團隊成員間發生了磨擦，導致他們另起爐灶，帶走關鍵資源，幹起了相似的生意，成為企業最直接的競爭對手。

　　儘管這些現象並不是全部，但的確具有一定的普遍性，在技術和市場環節發生這種情況尤為明顯。技術和市場是創業企業的重要資源，技術意味著能針對創業機會提供相應的產品，以便創業者實在地把握機會;市場意味著銷售收入，意味著價值。

　　如果新創業的市場資源掌握在個人手中，這個人又可以獲得滿足市場需要的產品，會不會獨立出去自己創業呢?這個問題可能不好回答。但如果企業成長迅速，有了清晰的發展前景，這個人還會不會出走呢?顯然，可能性會大很多。

　　在大公司，可以做到工作的進一步分解，職務的進一步細分，並分散資源的集中性。然而，這也意味著需要更多的員工，以及更規範的管理制度來約束。

　　但小企業不能這麼做，因為小企業養不起那麼多人，而且細緻的分工會加大協調的困難和管理成本，過早的制度規範也同樣限制員工的創造性。因此，在新創企業的初期發展過程中，總是會有更多的機會讓企業獲取的資源集中到少數人手中，使本應該集中到企業發展的資源被個人佔有了，一旦是關鍵性的資源，個人化佔有便容易對企業成長構成威脅。

　　擴大你的“信任半徑”

　　那麼，關鍵性資源由創業者掌控是否更合理?事實上，許多創業者也的確希望這樣，創業者掌控關係資源，他們不讓員工甚至創業夥伴接觸政府關係和重要客戶，財務上“一隻筆”。儘管這樣做短期內可能做到避免關鍵資源的流失，但企業發展也會因此受到限制。管理是通過別人做事情，企業成長更是如此。因此，從發展的角度看，即使資源被創業者佔有也不利。對於資源而言，創業者需要平衡“收”與“放”。更多時候，要學會“放”，充分授權，有效約束。

　　針對資源個人佔有的現象，不少人容易聯想到信任、道德甚至良心問題。美國蘭德諮詢公司的分析師弗朗西斯·福山是研究信任問題的著名學者，他提出了“信任半徑”的概念，即一個人願意對周圍人信任的最大範圍。

　　福山的研究發現：在中國和義大利南部，信任往往侷限於家庭成員、親戚朋友，因此企業很難做大。而日本、德國和美國的信任半徑比較大，進而有助於大公司的形成和發展，而且這些大公司靠專業管理人員而非家族關係進行管理。

　　很多人都知道100年前美國工程師泰勒出版的《科學管理原理》，這本書被定位為管理學形成的里程碑，泰勒管理體系中很著名的措施是標準化、工作流程，藉助標準化和規範的工作流程，工人的手藝和經驗被融入工作流程中，被顯性化了，可以為其他人學習和仿效。

　　其實，很多企業採取的合理化建議活動，也是在無形中把個人的智慧融入事業的發展中。有些管理諮詢師甚至建議讓企業的核心員工帶2～3個徒弟，讓核心員工當“博士生導師”，產生榮譽感，既留住核心員工又能把核心員工的獨特知識技能轉移出去。

　　表面上看這是小技巧，仔細分析也是機制在起作用：科學的業務管理機制，鼓勵團隊工作方式;建立科學的激勵機制，如：股票期權、利潤分享等，增強企業的凝聚力和穩定性;採用流程管理，加強制度建設等都會起到一定的作用。

　　將個人資源轉化為企業資源

　　有些時候，資源是否被個人佔有也許並不重要，關鍵是能否會造成裂變並對成長構成威脅。比如：在企業模式不易被複制的情況下，即使資源個人佔有也不會有很大威脅。一般來說，投資少、技術含量低的專案容易被複制，業務的開展主要依靠個人智慧和經驗的情況下，資源容易被個人佔有。

　　依靠個人智慧和經驗開展業務的例子很多，諮詢公司和風險投資公司可以算是這方面的典型。諮詢公司要依靠有能力的諮詢師，風險投資公司靠風險投資家的眼光和判斷。那麼，這樣的企業為什麼能做大?

　　細心觀察容易發現：許多諮詢公司經常鼓勵諮詢師寫諮詢報告甚至出版書籍，這樣做會使資源擁有者拿出來與別人分享，將成功的經驗轉化為諮詢工具和方法，因此而規範公司的諮詢工作流程。逐漸地，個人擁有的資源也就被成功轉化成企業的資源。

　　當然，防範資源被個人佔有而導致流失，本質不是擔心組織成員能力的提高，而是防範佔有了資源後不為企業發展做貢獻。據瞭解，聯想投資公司曾鼓勵企業分析師把分析報告上傳到內部網路上，並根據被閱讀的次數考核其業績。而委員會召開的投資決策會對內開放，非委員也可以旁聽，感受委員會的決策分析和過程。實際上，這也是在促進知識和經驗的分享和轉播，設法把隱性知識顯性化。

　　類似的還有麥肯錫公司鼓勵諮詢師出書、寫作，分享經驗。還有不少企業定期出版內刊，鼓勵員工尤其是中高層管理者在上面分享心得，同樣具有異曲同工的作用。