商業銀行論文參考範文
商業銀行是一個以營利為目的，以多種金融負債籌集資金，多種金融資產為經營物件，具有信用創造功能的金融機構。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!
篇1
談商業銀行後臺集中運營操作風險及防範對策
傳統分散的運營模式制約著商業銀行的業務拓展和創新，90年代末，國內部分商業銀行業率先引進國外運營工業化的思路，建立後臺集中處理中心，將部分業務操作、風險管理職能向後臺轉移，逐步推廣前臺接單、後臺集中運營模式，實現“前後臺”分離。該模式充分發揮了“專業化、模組化、集約化、資訊化”管理和作業的優勢，在效率提升、成本節約、風險控制等方面起到了積極的效果，成為商業銀行提高核心競爭力、大力推動轉型的強大支援後盾，但是，新的模式必會改變原有的風險點，因此，需要對潛在風險進行重新識別，並制定與之相匹配的風險防範措施，以確保商業銀行運營的安全、穩定，有效發揮後臺集中運營的優勢。
一、文獻綜述
商業銀行實施後臺集中運營後，國內許多學者和金融從業者均意識到運營模式、風險特徵的改變以及重構風險管控對策的重要性，從不同的角度對相關案例進行了研究。
陶裴***2015***將商業銀行風險表現分為作業系統設計不足和業務操作不規範兩類，建議運營集中後，由同一的規章制度監管，由專門的負責人進行監督，避免制度獨立和監管不到位。
王玉輝***2014***通過分析集中處理模式的特徵，提出風險趨於集中、系統運營風險提升、引數管控難度加大、實物真偽識別風險增加等集中處理風險特徵。
範曉磊***2013***以FD銀行賬戶開立和銷戶業務的後臺集中處理為例，從技術和制度方面提出操作風險控制措施。
陳洋、毛佳和高洪志***2012***結合國內外銀行營運集中化處理的實際情況，從人員因素、流程因素、系統因素、外部事件因素等方面對營運集中化處理的操作風險型別進行了劃分。
二、商業銀行後臺集中運營概念和優勢
***一***商業銀行後臺集中運營概念
所謂後臺集中運營，是將銀行櫃檯或其他渠道受理的客戶提交的指令或憑證，運用電子影像和網路傳輸等技術，把資料傳送到後臺，利用光學字元識別***OCR***、影像切割、二維碼等技術，對影像資料進行流水線、集約化處理，並由系統自動完成資料校驗、賬務核算、資金清算等步驟，最後將結果資訊反饋給客戶的運營模式。這種模式從根本上改變了原來分散的運營格局，顛覆了傳統“經辦-複核-授權”的業務流程，使運營能夠“標準化、專業化、集約化、高效率、低成本”，成為商業銀行轉型的必選之路，同時，後臺集中運營也是運營改革的趨勢和方向，對提高商業銀行的核心競爭力具有顯著作用。
***二***商業銀行後臺集中運營優勢
1.減輕前臺櫃面壓力。
將前臺繁瑣、複雜的業務集中到後臺處理，櫃員業務操作時間縮短，在後臺處理業務的過程中，櫃員可利用等待時間與客戶進行交流和營銷。後臺集中運營減輕了一線櫃檯的壓力，使前臺櫃員從繁雜的事務中解放出來，騰出更多的精力開展營銷和服務，使得一線櫃員以及基層網點業務部門可以利用更多的時間用來維護銷售和管理客戶關係，真正成為銀行營銷和客戶服務的平臺。
2.集中管控操作風險。
在後臺集中運營模式下，業務處理方式由原來的“櫃員一手清”變成了“背對背”多人協同合作，前臺只需進行基本資料錄入，記賬、檢查、清算、統計分析等複雜環節均有由後臺集中處理。同時，系統能夠將風險廣泛覆蓋，使操作風險點趨於集中，風險衡量標準能夠得到統一，有利於專業人員進行統一風險把控，大大降低了操作風險的發生率。
3.有效降低運營成本。
在後臺集中運營模式下，由於大量繁瑣和複雜的業務環節集中到後臺處理，前臺櫃員人數得到了有效控制，培訓難度和週期也大幅下降，人力資源也得到了有效的配置。同時，流程再造減少了中間多餘環節，節約了業務處理時間，有效提高了工作效率，員工工作飽和度增加，整體運營成本穩步下降。
4.有效提升服務客戶質量。
在後臺集中運營模式下，大量資料由後臺集中錄入，定期進行深入加工和分析，提供給各對口人員使用，使用者能夠挖掘有效資料和關注重點客戶資訊，做好客戶關係維護等工作，拉近了與現有客戶的距離，發展潛在客戶，樹立銀行的良好口碑，大幅提高營銷成功機率。同時，後臺有專業的人員進行業務處理、流程跟蹤和後臺監控，使得業務流程更加順暢，減少了客戶的等候時間，有效提升服務客戶質量。
三、商業銀行後臺集中運營操作風險特點和成因
隨著運營模式由分散向集中的轉變，原有風險點和產生風險的動因也相應發生變化，出現了在集中運營模式下獨有的風險特點。由於後臺集中了系統、人員、流程、制度、第三方機構等多個管理模組，使得風險的影響因素更為多樣和複雜，因此，需要對原有和新增的風險進行重新的識別、分析和評估，掌握風險的特點和成因，以便制定有效的風險管理措施。
***一***後臺集中運營操作風險特點
1.風險向後臺集中。
在後臺集中運營模式下，複雜業務由後臺集中處理，前臺業務處理環節減少，風險點也隨之減少，資料錄入、憑證稽核和印鑑核驗等交易由系統自動處理或後臺專業人員處理，部分異常交易也隨著處理層級的上移而向後臺轉移，風險向後臺集中的趨勢明顯。與此同時，後臺業務處理筆數大、金額大、涉及面廣，而且還承擔程序監控、系統運維、引數管理、崗位配置、業務排程、外包管理等管理工作，成為多種風險的聚集區域和併發中心，也使得後臺風險管控壓力日益增大。 2.系統執行風險提升。後臺集中運營的業務流水化、影像電子化傳輸對網路的安全和穩定以及光學字元識別***OCR***、影像切割、二維碼等技術對系統的相容都具有極強的依賴性，功能完備、應急切換、執行穩定、網路連通、系統間交換等多方面因素都會影響到系統安全和穩定的執行，如果出現通訊異常、系統故障等無法及時修復的情況，對全行的業務正常執行產生巨大的影響，嚴重時甚至引起業務連續性斷裂，進而產生資金風險或客戶投訴。集中層級越高，風險影響範圍越大，特別是地區集中和總行集中的商業銀行，一旦出現系統執行故障，其影響範圍將會相當大。
3.人員管理風險加大。
在後臺集中運營模式下，後臺聚集大量作業人員，這些人員來自銀行本身或外包公司，年齡跨度大、素質參差不齊，價值觀也多種多樣。他們每天面對大金額、實物票據等交易，如不能做好正確的道德引導、日常監控和培訓管理，極易產生內部欺詐、內外勾結共同作案以及不熟悉業務操作產生的風險，對商業銀行的聲譽、客戶資金帶來潛在的風險隱患。
4.新的風險逐步顯現。
後臺集中運營模式對於業務風險防範是把“雙刃劍”，不但風險向後臺區域集中，而且在集中的過程中產生了新的風險。例如，後臺集中處理的交易含有大量客戶賬號、印章、支票號碼等涉密資訊和票據影像，如果未能對這些電子資料進行必要的保管、訪問控制和銷燬，極易造成客戶重要資訊洩露;部分商業銀行在後臺集中運營過程中引入外包商，以進一步降低運營成本，如果對外包商管理不善，未進行有效的監控和考核，極易出現外包商作業質效無法達到銀行服務標準、交付時間無法滿足銀行要求等情況。
***二***後臺集中運營的操作風險成因
1.系統因素引起的風險。
該類操作風險產生的原因主要有兩方面，一是資訊科技水平跟不上業務處理的速度和業務產品的更新速度;二是系統崩潰、存在漏洞、受到外部入侵對系統功能的安全性和穩定性造成影響。由於系統建設過程中的調研欠重複、設計欠全面、安全控制缺乏或者其他人為或非人為因素，導致系統之間關聯性間斷、主要環節缺失，或是系統漏洞所產生的風險，均屬於系統因素引起的風險。例如，憑證影像通過掃描傳輸到後臺進行切片錄入，如果切片模板出現異常，會產生切片不準確或者無法切片，導致操作人員無法正確錄入資料;由於設計和安全控制缺失，使頭寸匡算出現誤差，導致銀行在人行的餘額不足對外支付，造成罰息或客戶資金延誤等。
2.人員因素引起的風險。
該類操作風險產生的原因主要是員工因個人品德、風險意識、業務素質等因素，在業務處理的過程中出現操作失誤、主觀作案和人員流失的情況。操作失誤是由於員工業務知識水平不高，專業技能水平較低或是員工風險意識淡薄，在操作過程所引發的一系列風險。操作人員主觀作案是指在業務處理過程中因員工自身道德喪失、主觀違反銀行相關規章制度、業務操作流程或利用制度的漏洞以及系統自身的漏洞違規操作所帶來的風險。例如，操作人員利用庫房管理的漏洞，違法銀行的規章制度，盜取實物票據交由外部中介，從中收取“好處費”，使銀行資金受到損失。人員流失的風險是指由於人員流失率過大，只能通過縮短培訓週期加快人員上崗速度，造成人員專業水平和操作技能的不穩定，產生操作風險，影響業務處理質效。特別是關鍵崗位人員流失，所帶來的直接和間接的風險不可估量。
3.流程銀行引起的風險。
該類操作風險產生的主要原因是業務流程設計不合理或不完善，導致流程上各環節間的風險控制“形同虛設”，從而形成風險隱患。例如，在“經辦-複核-授權”模式下，經辦、複核和授權人員不應為同一人，轉變為後臺集中處理後，資料的錄入應該採用“背對背”方式，由於業務流程設計不完善，沒有增加操作員互斥的功能，導致同一個操作員可重複錄入相同的資料，可能會影響資料的正確性以及引起內部作案的潛在風險。
4.制度因素引起的風險。
該類操作風險產生的主要原因有兩方面，一是在業務操作手冊、實施細則和指引等規章制度在制定的過程中，未能全面考慮各種業務或各相關業務風險誘因，導致環節或步驟風險控制的缺失，使操作人員在業務處理過程中無制度、手冊、細則或指引支援，產生一系列操作風險。例如，一項業務沒有具體的操作手冊和細則，業務人員只能通過“口耳相傳”的方式進行培訓或指導，當其中一個人理解有誤，後續的其他操作員也會“將錯就錯”，使操作要求和標準“偏離正軌”;二是系統上線或優化後，相關制度、作業標準的更新速度落後，導致操作人員在新系統和舊制度“無所適從”，業務處理“無據可循”，易出現監管重複、管理漏洞、執行不到位的情況，產生風險隱患。
5.管理因素引起的風險。該類操作風險產生的主要原因是在管理過程中未能按照正常的管理制度、流程進行，導致制度落實不到位、內部控制失效。例如，部分需要逐級審批的業務，業務人員未按照制度執行，出現越級審批的情況;外包公司作業質量持續下降，銀行沒有按正常管理流程約談外包公司管理層，未落實對外包商專案運營的管理，從而無法及時發現和糾正運營錯誤等。
四、商業銀行後臺集中運營操作風險防範對策
商業銀行實施後臺集中運營，業務中的風險隨著處理層級上移而在後臺聚集，使後臺成為風險的“聚集區”和“反應堆”，一旦某個環節缺少控制，將會引發一系列的“鏈式”反應，使商業銀行出現大範圍業務中斷、服務停止等情況，對銀行聲譽、客戶資金造成影響。因此，提高風險防範意識，針對後臺集中運營的風險特點制定風險管理機制，落實好風險管控工作，是充分發揮集中運營提升服務質量、降低經營成本，提高運營效率優勢的必要條件。
***一***從制度方面控制風險
樹立“制度先行、有效落實”的觀念，一是在業務集中或系統改造前，結合監管機構相關法律和法規，對各流程環節的風險進行識別，制定行內使用的管理辦法、業務操作手冊和實施細則，使員工清楚自身的工作職責和範圍，在管理、操作上均有據可循，有據可依，減少出現監管重複、管理空白的情況;二是在系統優化功能上線前，及時對原有的制度進行修訂，使之與新系統、新流程相匹配，避免出現“舊制度”對應“新流程”的情況;三是在制度執行的過程中，定期或不定期通過調研、考核、監督等形式瞭解制度落實情況，對於存在的問題及時進行適當的評估和調整，避免制度執行者和制定者脫節，使制度得到不斷完善，更貼合實際、更可行。
***二***從流程方面控制風險
流程再造是後臺集中運營的重要部分，通過流程再造打破按職能設定部門的管理方式，取而代之以業務流程為中心，追求利益最大化，實現高效、高質、低成本、低風險運營。因此，在設計流程時，要以效率和風險平衡為原則，在追求效率的同時，評估風險發生頻率和影響程度，將風險控制措施融入到流程中，充分發揮系統、流程控制的優勢，使“機防”勝於“人防”。例如，通過引數控制超金額業務需要雙人複核或授權;在流程中設定錄入和稽核許可權、相同操作員互斥控制;一些環節通過系統自動化處理，減少人工干預，降低操作風險發生機率等。
***三***從系統方面控制風險
後臺集中運營的電子影像、資料處理都是以系統、網路為基礎，網路安全和系統穩定是發揮集中運營優勢的必要條件。系統風險可分為外部和內部，外部風險主要是系統受到外界不可抗力影響，出現通訊、網路、硬體故障等系統失常的情況。外部風險可通過建立資料備份、災備恢復中心、制定應急預案等措施進行控制，最大程度降低外界因素對業務連續性的影響;內部風險主要是內部員工未按行內製度要求，違規操作或誤操作引起的風險，例如，系統超負荷、記憶體溢位等。內部風險可通過加強機房環境和出入限制安全、軟體操作使用許可權、硬體裝置維護等安全管理措施控制，同時，可建立系統執行監控和風險預警機制，實時關注系統執行情況，對異常情況進行報警，防範於未然。
***四***從人員方面控制風險
後臺集中運營中心聚集了大量來自銀行、外包公司、派遣公司的人員，這些人員年齡層次不同、素質參差不齊，極易因個人品德、風險意識、業務素質等因素，在業務處理的過程中出現操作失誤、主觀作案和人員流程是等情況，給運營的穩定性帶來潛在的風險。商業銀行應建立以人為本的風險管理機制，採用強化意識、培訓引導、考核激勵、違規處罰等方式進行管理。通過培訓引導，在員工中形成良好的風險管理文化，樹立正確的職業道德，從思想上遏制員工主觀犯案的苗頭，建立牢固的思想防線。建立健全的用人機制，一是落實准入制度，根據崗位職責和發展規劃選用適合的人員，使“人盡其用、人崗相適”，充分發揮員工所長，培養潛力;二是建立相應的獎懲機制，通過物質或精神激勵、違規處罰和定期檢查等形式，使員工意識到違規成本，增強執行相關規章制度的積極性和主動性，主動規避風險，杜絕有章不循、違規操作的陋習。
***五***從管理方面控制風險
在實施後臺集中運營的過程中，除了風險的後移、聚集外，還產生了資訊保安、外包管理等新的風險，因此，除了從系統、人員、流程、制度方面控制風險，還需要針對不同的活動制定相應的風險管理措施。例如，對於服務外包風險，應建立外包準入、監控和考核機制，選擇資優價廉的服務外包商承接專案，監控外包員工的作業質效，減少延遲交付、作業質效未達服務標準等情況發生的機率;對於資訊保安風險，除了在裝置、網路上進行控制外，還應制定相應的作業區域管理辦法，明確可攜帶和禁止攜帶物品等，避免敏感資訊外洩;對於作業質效，應建立質量管理體系，質量控制範圍覆蓋事前、事中和事後，涵括專項和日常監控內容，特別是風險易發生的重要崗位、重要環節和重要時點進行重點檢查等。
五、結束語
綜上所述，後臺集中運營在效率提升、成本節約、風險控制等方面起到了積極的作用，是商業銀行運營改革的趨勢和發展方向，也是商業銀行提高核心競爭力、大力推動轉型的強大支援後盾。但是，在實施後臺集中運營的過程中存在各種型別風險，因此，通過分析後臺集中運營的風險特點，探討銀行實施集中運營過程中產生風險的主要原因，提出從流程、制度、人員、系統、管理方面控制風險，對商業銀行後臺集中運營的風險管理有一定的借鑑意義。
篇2
淺析做好我國商業銀行財務管理改革創新的策略
商業銀行特別是股份制商業銀行經過十幾年的制度改革之後，經營效益和管理水平都得到了很大的提高。但由於銀行傳統模式的制約，我國的商業銀行與西方銀行管理模式之間存在著巨大的差異。中西方商業銀行在財務管理差異主要體現多方面。本文將著重介紹商業銀行管理差異，以及中國商業銀行該如何創新。
一、中西方商業銀行管理差異
1.管理理念差異。
第一，西方商業銀行以股份制商業銀行為主，產權關係比較明確，主要以實現利潤為經營目標，並且確保運營的良性迴圈。西方商業銀行建立了以風險管理為核心的穩健經營管理模式，能夠很好地做好服務，實現收入最大化。與此同時，還非常注重資源的分配管理，特別是資本管理和成本管理，控制著成本開支。在整個商業銀行管理模式以及活動中，都體現著成本核算理念。
第二，我國的商業銀行在持續不斷探索財務管理理念，並且在逐步完成傳統財務管理向現代財務管理的轉型。主要為：由原來的“利潤最大化”調整為“股東價值最大化”;財務管理原則不明晰，管理要求不規範;財務費用滯後管理變成事前預算，並要求財務部門全程參與監督;傳統的財務管理工作注重質量核算以及事後分析，在這個過程中就忽視了科學的技術模型的開發和應用。
2.管理方法的差異。
第一，在西方商業銀行管理模式中更加註重培養管理會計，而中國的商業銀行僅僅侷限於財務會計。管理會計不是要求會計提供財務會計資料，而是能夠利用會計資訊對財務預測、財務決策進行分析計算，能夠最大程度提高銀行盈利能力，實現利益最大化。而中國商業銀行財務管理工作依舊侷限於事後財務分析和管理監督機制上，財務工作依然是記賬、報賬等會計階段。雖然每家銀行都明白會計管理的重要性，但是由於管理觀念還有技術的限制，管理資訊系統也並不完善，很少有銀行能夠完全實現部門核算，管理工作難以細化。
第二，西方銀行注重成本管理，而國內銀行還侷限於成本費用的控制。西方商業銀行利用現代管理和技術，以效益為中心，再根據自身發展特點，能夠依次對銀行經營管理活動的層次、門類、環節實現全方位調節管理，對成本開支的源頭進行了有效的控制。而國內銀行採用了傳統的成本管理，只是對財務部門負責，機械地採用減少預算、節約開支的方法來控制費用。
3.管理手段的差異。
西方銀行已經普遍的建立起資訊管理系統，國內商業銀行大都還在探索階段。為了進行有效的財務管理，西方商業銀行對資訊管理系統以及電子化建設非常重視。而國內銀行因為歷史發展的原因，技術力量大都在新產品的開發中，資訊管理系統比較落後，只是侷限在前臺核算系統。
二、推進財務管理創新，提升財務管理能力
1.更新管理理念和體制。
第一，應該正確處理管理和發展的關係。通過對財務的管理做到對財務風險防患於未然。保持客觀公正的工作原則，在市場經濟環境下發揮財務管理部門熟悉財政優勢，在遵從人民銀行、財政部的監督情況下，能夠規避風險，做到稅收利益和利潤雙贏。第二，正確處理長遠利益和眼前利益關係。能夠對規模小、效益差的網點撤併，以此提高資源使用效率。
2.創新管理方法。
第一，提高財務計劃指標以及科學分配業務指標。為了提高財務預測客觀性，能夠利用迴歸分析法、利潤敏感性分析法等對業務發展建立模型，以此作為業務指標依據。第二，按需分配固定資產規模。總行根據各分行的業務發展規模以及盈利能力下達固定資產比率指令，分支機構在比例內按需使用。
3.創新財務工作。
第一，發揮財務部門熟悉財政稅收、會計準則的專業知識的優勢，爭取稅收利益。第二，對不斷變化的社會環境做出準確預估，確保在變化不斷的環境中依然能夠保持盈利。第三，對資本投入、費用投入等進行管理分配，對發展前景良好的新業務進行支援。第四，分析、監督各項業務和各個機構的發展，實現資產的保值、增值和利潤化。
4.對財務人才進行管理創新。
培養一支素質高、管理能力強、公正務實的隊伍。首先在人才准入就開始抓起，嚴格選拔職業道德優秀、經驗豐富、專業知識能力強硬的人才進入到銀行管理隊伍上來。其次，應該杜絕以貌取人、門戶之見，高度重視管理人員培訓。
綜上所述，我國的商業銀行和西方商業銀行雖然差距還很明顯，但是由於西方資本主義發展較早，機制比較成熟，中國的商業銀行在做好商業管理創新工作上，不閉關鎖國，多多學習西方機制成熟的地方，早晚也能建立起相對穩定的銀行機制。
>