企業戰略方面論文初稿
在經濟快速發展的新時期,企業為了更好地發展,必須制定相應的企業戰略來實現自己的經濟目標。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!
篇1
淺議企業戰略成本管理
[摘要] 戰略成本管理,英文稱Strategic Cost Management,最早於20世紀80年代由英國學者肯尼斯.西蒙茲提出,其從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討,認為戰略成本管理就是通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析,為管理者提供戰略決策所需的資訊。戰略成本包括品牌、先進商業模式、管理聯盟、資訊化戰略等方面,其與成本管理最大的區別表現在:戰略成本是柔性的,傳統的成本是剛性的,微利時代企業必須要面臨柔性成本管理的問題。成本管理匯入企業的戰略管理並與之融合,從而突破了傳統成本管理的活動界限,為成本管理開闢了一個更廣闊的天地。
[關鍵詞] 戰略成本管理歷史性選擇價值鏈分析成本動因分析
一、戰略成本管理――歷史性的選擇
在21世紀以顧客為中心,外部環境迅速變化的激烈市場經濟競爭中,為使企業產品在市場上具有強大的競爭力,成本管理就不應侷限於生產製造的個別環節,而應從戰略的高度將成本管理的視野向前延伸到產品的市場需求分析,相關技術的發展態勢分析以及產品的設計;向後延伸到顧客的產品使用、維護及服務,培育成本領先的競爭優勢,創造出企業的核心競爭力,實現價值鏈的成本全程戰略管理。
1.傳統成本管理之弊端
目前,在新的管理環境下,傳統的成本管理缺陷顯露無遺,主要體現在:
1傳統的成本管理的目光僅侷限於企業內部的價值鏈分析。傳統的成本核算系統一般把作業、顧客和市場等排除在成本核算範圍之外,不能很好地為企業管理和決策服務。傳統的成本分析是從採購開始的,止於產品銷售階段,這將喪失利用本企業與上游供應商聯結關係的機會,忽視下游銷售商的價值鏈,使企業難以獲得準確的產品需求資訊,使企業失去向後整合降低成本的機會。
2傳統的成本控制系統所隱含的目標是通過最大限度地避免成本這種價值犧牲的發生以求企業利潤的最大化。過分強調財務方面的資訊而忽視了非財務方面的資訊,如及時交貨次數、顧客投訴次數、產品質量、市場佔有率等資料,使企業未能獲得全面的發展競爭戰略的資訊,難以起到為戰略管理提供資訊的目的。在今天需求多樣化的市場中,這種“利潤最大化”的價值型定量目標與“顧客滿足”這樣的非價值型定量目標或定性目標不盡相符。
3傳統成本管理的手段是實時實地的約束性管理。它主要是針對生產過程中單一價值活動的控制,注重的是事後的執行而非戰略規劃,換句話說,傳統成本管理開始的太遲而結束的太在早。並且,傳統的成本管理不是根據企業內外部環境的變化和企業所採取的競爭戰略制定相應的成本管理模式,而是盲目地把眼光放在單純為降低成本而降低成本上。因此缺乏前瞻性和預見性。
2.戰略成本管理之優點
傳統的成本管理方法在實際應用中已經出現了極大的侷限性,而戰略成本管理恰好能夠適應於價值鏈管理的需求,解決傳統成本管理開始太遲而結束太早等問題,能夠從根本上持續降低成本,以實現戰略成本管理的目標。
1戰略成本管理是貫穿企業經營全過程的成本管理,具有全面性。戰略成本管理範圍延伸到整個價值鏈條,包括企業內部價值鏈和和企業外部價值鏈的各環節。因此,戰略成本管理範圍不侷限於企業內部,而是跨越企業邊界進行跨組織的成本管理,把企業放在整個市場的環境中予以全面考慮,通過與上游供應商與下游銷售商企業之間建立及時的資訊溝通,從而可以對外部環境變化做出積極反應。
2從戰略層面看,戰略成本管理密切關注整個行業的價值鏈。在開放的激烈市場競爭中,企業的競爭並不是孤立存在的,企業面臨的價值鏈是多餘的,包括行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈等,因此企業的長期競爭力在很大程度上依賴與作為整體的價值鏈的競爭力。企業的價值鏈既會產生價值,同時也要消耗資源,因此根據企業戰略目標對各個價值鏈之間的關係進行調整,保留優化那些總收益大於總成本的價值鏈,再對競爭對手的價值鏈進行分析,在總收益大於總成本的價值鏈中,選擇淨收益大於競爭對手的價值鏈,這樣就具有了戰略成本的優勢。
二、戰略成本管理與企業流程整合――價值鏈分析
戰略成本管理的一個顯著特徵就是其“外向性”,即它不再將成本管理的視角單單侷限於內部資金運動中的價值耗費,而是將企業生產作為整個社會或行業價值鏈的一部分,對生產前與生產後的管理要素進行動態分析,從而將價值鏈分析由企業內部擴充套件到了企業外部。
企業戰略成本管理的基本框架是關注成本驅動因素,運用價值鏈分析工具,明確成本管理在企業戰略中的功能定位。價值鏈分析是戰略成本管理整合業務流程,尋找降低價值鏈成本,提高企業競爭優勢的重要途徑和分析工具。
價值鏈分析為企業的動態管理提供了時空上的統一,同時它又是企業後續進行的成本動因分析和戰略定位分析的基礎。一般認為,價值鏈分析包括行業價值鏈、競爭對手價值鏈和企業內部價值鏈分析。現代化大生產和科學技術的發展導致社會分工越來越向縱深發展,因此任何一個企業都只是行業中的一個聯結點,企業價值鏈貫穿於企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的三維空間。
1.企業內部價值鏈分析
企業內部的價值增值是一系列前後連貫的作業共同作用的結構,價值鏈是由作業的內部關係、作業之間的關係聯結而成的一個系統。通過企業內部價值鏈分析,剔除和改造企業內部不增值的業務流程和成本與收益不匹配的業務環節,優化和再造高成本的業務流程,積極尋找和構建企業總收益大於總成本的價值鏈,從戰略層面上降低整個價值鏈的最大增值。同時要注意企業內部價值鏈分析要考慮顧客和供應商,競爭對手乃至整個行業價值鏈,確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應,以爭取成本優勢。
2.行業價值鏈分析
在同一產業鏈條上,上中下游企業與企業之間構成行業價值鏈,通過該分析來確定企業在整個行業中所處的地位,企業可以充分了解所處的行業,以及供應商、客戶的概況,通過前向、後向和橫向一體化以及與其他經濟主體建立戰略聯盟、合作伙伴的機會,增強自身的“競爭優勢”。
3.競爭對手價值鏈分析
通過對競爭對手價值鏈的調查、分析和模擬,能夠了解競爭對手的成本情況。比較企業價值鏈中的基本價值活動的優劣程度,確定本企業價值鏈是處於成本優勢還是劣勢,找出差距,尋求價值鏈成本降低措施,並不斷地改進自身的內部價值鏈質量,提高成本競爭力。
價值鏈分析要以內部價值鏈分析為基礎,注意結合競爭對手價值鏈和行業價值鏈分析,從而整合與優化企業價值鏈。通過對企業內部價值鏈分析進行價值鏈重組來降低成本;通過對競爭對手價值鏈分析明確與競爭對手相比的成本優勢和劣勢,並找出優勢和劣勢產生的根源。通過行業價值鏈分析瞭解企業在價值鏈中所處的位置,進而分析向價值鏈的上游供應商和下游供應商進行整合的可行性。戰略成本管理應圍繞價值鏈分析來進行,並促進戰略成本目標的實現,增加企業的戰略成本優勢。
三、戰略成本管理的核心――成本動因分析
1.戰略成本動因分類
每項價值活動都具有相應的成本動因,這些成本動因能解釋各競爭者之間價值活動的成本差異。因此,每項價值活動具有相應的競爭優勢來源。所謂成本動因是指引起企業成本變化的因素。戰略成本動因可分為兩類,一是結構性成本動因,一是執行性成本動因。
結構性成本動因是與企業的戰略定位密切相關的成本因素,主要指企業的規模範圍、經驗、技術和多樣性等。執行性成本動因是在按照所選擇的戰略定位進行生產經營的過程中,成功地控制成本所應考慮的因素,也是決定企業成本水平的重要因素,主要包括全面質量管理、勞動力投入、生產能力運用、廠址佈局、產品外觀、上下游之間的聯絡等等。
2.戰略成本動因不同類別之聯絡
結構性成本動因和執行性成本動因之間存在一定的聯絡。結構性成本動因主要是以戰略的眼光確定一個最佳的資源配置結構。根據微觀經濟學理論可知道,並不是說企業的投入越多越好,有時投入與績效之間不存在正比例關係。而執行性成本動因分析所要解決的問題是在資源配置既定的情況下,如何實現最佳的效果。由此可見,結構性成本動因分析所要解決的是“屬性問題”,它是基礎,執行性成本動因是“對貫徹的強化”,因此它是結構性成本動因的延續。
通過以上分析,我們大致可得出整個戰略成本管理過程的一個大致框架:
過程1:在對內部價值鏈分析的基礎上,對各價值作業進行成本動因分析,進行價值鏈的優化。過程2:在價值鏈進行優化的基礎上,重新進行成本動因分析。過程34:在對行業價值鏈競爭對手價值鏈自身成本動因分析的基礎上,確定競爭戰略。過程5:為了更好地貫徹競爭戰略,可能需要企業進行外部價值鏈的優化,比如前向、後橫向一體化,以及戰略聯盟的建立。
由圖可知,企業戰略成本管理系統是一個內涵十分豐富,而且涉及管理領域十分廣泛的一種綜合管理系統。
參考文獻:
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篇2
淺談中小企業戰略管理
摘要：中小企業要在複雜多變的環境下謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼於長遠，為適應企業內外形勢而做出的總體規劃，戰略的正確與否，關係到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明瞭企業在競爭環境中的生存事態和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和方式。
關鍵詞：企業戰略管理;原因及現狀;實施和管理;戰略管理
引言
隨著全球經濟一體化程序的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加複雜多變。中小企業要在複雜多變的環境下謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼於長遠，為適應企業內外形勢而做出的總體規劃，戰略的正確與否，關係到中小企業在市場競爭中得衰與亡。它指明瞭企業在競爭環境中的生存事態和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和方式。
所謂企業戰略，是在分析企業外部環境和內部條件基礎上，在競爭中求生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策，它具有全域性性、綱領性、長遠性、競爭性、應變性。企業戰略是企業發展必須遵循的原則和方針，它應根據企業擁有的資源情況，企業的產品、技術、資訊優勢的具體情況來制定。它一般包括：發展方向戰略、企業經營戰略、管理戰略、企業文化戰略、市場競爭戰略、人才競爭戰略、企業資訊化戰略等，企業戰略一般應隨企業資源優勢的變動而變動。
沒有企業戰略，其生命力也是短暫的一個企業，只有戰略準確，才能順應時代發展，抓住機遇，加快發展，為企業插上騰飛的翅膀;反之，如果不能準確定位，那麼企業就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產。從一定意義上來說，今天的企業進入了戰略競爭的年代，企業戰略已成為企業發展的中心問題，企業之間的競爭在相當的程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭，因此如何在激烈動盪的市場競爭中制定和執行正確的企業戰略，已成為決定企業能否立於不敗之地的關鍵。
一、戰略、企業戰略、戰略管理的概念及其作用
“戰略”雖然起源於軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應用於複雜的行政管理或工商管理實踐。今天，戰略一詞被廣泛地應用於社會、政治、經濟領域。“戰略”涵蓋的物件涉及國家、某一個行政區域、一個企業、一個專案，實際上，“戰略”一詞的詞義已經被人們引申了。總的來說，戰略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長遠性、基本性的謀劃。
一戰略的概念。“戰略”一詞與企業經營聯絡在一起並得到廣泛應用的時間並不長。今天，在企業經營中運用這個詞，主要是指對企業長遠發展所做的系統性、全域性性的謀劃。企業戰略涉及企業未來的發展方向、發展道路、發展目標和發展行動四個主要方面的問題。企業戰略的實質是制定組織目標和為實現這些目標所必需的政策或計劃的方式。企業戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯絡過程。企業戰略綜合了組織中不同職能領域並涉及到組織的生存和發展問題。它關注組織所從事的所有活動。它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環境發生聯絡。它是從一個更長遠的視角，幫助保持企業與環境的和諧，在社會分工大系統中將自身的優勢充分發揮出來，或系統的、有計劃的培育企業在某一方面的競爭優勢，以實現企業的價值最大化。
二戰略管理。戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。
其特點是，指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在於對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行稽核，並以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在於通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理;第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種迴圈的、往復性的動態管理過程。它是需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋資訊等，而重複進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理。
三企業戰略管理。企業戰略管理是企業在巨集觀層次通過分析、預測、規劃控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，已達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。企業戰略管理涉及企業發展的全域性性、長遠性問題，諸如企業的經營方向、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等等。
四中小企業戰略管理的特點
1、中小企業戰略管理的全域性性、綱領性、長遠性。全域性性，即以企業的全域性為物件，根據企業的總體發展需要規定企業的總體行為;綱領性，即規定著企業的目標、重點、措施，是企業經營發展的綱要;長遠性，即謀求企業的長遠發展，在科學預測的基礎上，開拓未來的發展前景。
2、中小企業戰略管理的競爭性、長期型、應變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場佔有率，同競爭對手爭高低;應變性即根據企業外部環境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化後的情況。
3、企業戰略管理的意義和作用。企業戰略管理對企業不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，是一個全過程的管理;企業戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種迴圈往復的管理過程。他需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，一級戰略執行結果反饋資訊等，而重複進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷地對企業進行管理。
戰略是企業發展的一套總體設想，是指導企業經營管理的綜合性藍圖，是從企業全域性出發而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領。 戰略是企業成功的嚮導和成功的邊界。君略顧問在對數家客戶成功的關鍵因素進行系統對比研究時發現了一個有趣的現象：往往取得成功的企業，其運營管理行為均有意無意之間符合其戰略意圖，且成功度越高的企業，其總體的戰略規劃的目標則越清晰明瞭。
構建獨一無二的核心能力發展體系是企業追求最高境界的戰略管理。近年來，國內關於競爭力、競爭優勢、核心技術、核心產品等戰略術語，可以歸根結底一句話，是否擁有核心能力。
為什麼企業需要進行戰略管理，一般來說，企業戰略管理主要有三大驅動力量：一是科學技術的不斷進步，它一直在推動著人類社會向前發展，使得企業必須跟上時代的腳步並適應由此引發的各種革命性的環境變化;二是世界經濟一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區的界限，需要企業具備更為巨集觀的國際化思維方式和行為方式;三是對於中國企業來說尤為重要，即市場經濟的確立使得企業需要按市場規律和遊戲規則來從事經營管理，因而戰略決策越來越重要。
二、中小企業戰略管理現狀及原因
我國中小企業戰略管理中普遍存在的問題很多，儘管戰略管理對中小企業來說很重要，但到目前為止，企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀，主要表現在以下幾個方面：
一對企業戰略的認識不足，不夠重視。
二企業對戰略管理缺乏認識。企業戰略是對企業的整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關係，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業還給予了相當程度的重視，而大多數中小企業仍未能轉變觀念，發展自身的戰略管理。
1、戰略管理缺乏有效實施方案。中小企業的戰略管理更多的是設定遠期目標。而忽視了對中小型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業戰略管理流於形式。同時，這也從一個側面反映出，我國中小企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。
2、戰略管理模式單一。中小企業的戰略管理更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的核心競爭力。同時，大多數中小企業一旦形成某種戰略管理模式，就忽視市場實際形勢的變動，失去了及時調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。
3、中小企業戰略管理缺失。中小企業對國民經濟的貢獻已經成為各界共識。但每年仍有數以萬計的企業倒閉。有研究表明，儘管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發現，中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。
三中小企業戰略缺失的原因
1、不瞭解戰略規劃的意義，缺乏技能。中小企業業主可能對戰略規劃性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業業主通常缺乏進行戰略規劃所必需的技能，同時又缺錢或不願花錢去請專業的諮詢顧問來企業解決問題。
2、無暇顧及戰略問題。中小企業每天的經營管理活動佔去了企業業主的絕大部分時間，他們經常親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰略思考。我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施，即使花上一些時間，請一些專家諮詢，也往往流於形式。
3、戰略定位不穩當。很多中小企業出於對那些源於短期的市場要求，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢上考察，即使有些企業開始著手發展戰略的定位研究，但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟烙印。一次定位的發展戰略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。
三、中小企業戰略管理存在的主要問題
有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約佔企業戰略管理失敗的60%以上。總結起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現為如下：
一缺乏戰略制定和執行方面的技能。我國有些中小企業缺乏戰略思想，對什麼是戰略、戰略對企業有什麼價值認識不足，認為戰略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴重，缺乏長遠目標。但更多的企業由於改革開放的深入、經濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰略的重要性，但是很多中小企業的領導者由於自身的能力原因，對制定什麼樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問題缺乏認識。很多中小企業把企業贏利當成企業的戰略目標，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業企業今天是做機械的，明天就有可能進入保健品、食品等行業，使企業的經營風險大大增大。我國中小企業壽命較短與缺乏戰略制定和執行方面的技能有很大關係。
二中小企業不能與國家政治經濟環境相適應。有相當一部分中小企業領導人認為，巨集觀經濟環境與生產經營關係不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進行思考，竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因而對國內外政治經濟形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，資訊閉塞，認識膚淺，而且不善於將巨集觀政治經濟環境與本企業生產經營緊密聯合起來，對政策和經濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發展時機。甚至有的企業由於和政策的指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產的危險。
三缺乏長遠的戰略眼光。部分中小企業不瞭解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業的事，其實，戰略管理對於中小企業同等重要。因為中小企業的誕生，往往是因為發現了市場空缺，在短時間內創辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領先技術也可以很快地生存發展，正是由於這種偶然性，使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃，其結果造成了企業目光短淺，只看到利益，看不到未來的發展及企業的應對措施。 四規劃脫離企業發展實際，難以達到戰略目標
1、盲目生產，不切實際。很多中小企業在制定企業發展戰略的時候，沒有真正瞭解試產環境、目標消費者和企業自身實力。僅從老闆的良好意願出發，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號和目標根本不能算是戰略，它不能把企業的發展方向和發展路線描繪清楚，永遠只停留在這個口號上，使得企業的營運缺乏一個明確的目標，員工和老闆心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業作為市場遊戲規則的參與者，抗風險能力較差，對外界環境的依賴性也很大，面對市場的風雲變幻，中小企業在獲得市場資訊方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰略調整，從而達不到戰略目標。
2、缺乏戰略思想，短期行為嚴重。大部分中小企業，尤其是處於成長期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和執行僅出於對地方資源的及時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業，則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意識，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。
3、錯把計劃當戰略，盲目擴張發展。諸多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對於未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。計劃是對戰略的具體實施。也有些企業戰略失敗的更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業發展。
4、定位不準，脫離實際。我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間後，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人後面，結果總是處於被動的局面，一有風吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業，雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。
將基層員工拒絕於企業戰略定位之外，許多中小企業業主認為，只有高層管理才有戰略眼光，基層管理者和僱員目光短淺，年輕人又缺乏經驗，不瞭解企業情況，沒有發言權，這是一種高層優越感的表現。使得中小企業戰略管理目標無法被員工理解，不能更好地投身於有創造性的工作。
四、如何開展中小企業戰略管理
一有針對性地進行戰略分析。戰略分析的主要目的是瞭解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素進而確定企業的使命和目標，未確定企業戰略提供可靠的依據，並使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以此為基礎才能更好地進行企業戰略管理。
二要有準確的戰略定位。我國的中小企業隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須儘早進行重新認識。中小企業一般不易多角化經營，這是由產品的生命週期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好的把握，主要是利用比較優勢。企業對自身比較優勢的重新認識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的影印機市場處於壟斷地位時期，全球許多著名公司也會採取與它相同或相似的戰略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰略定位之外的中小企業和個人使用者作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善於發現行業戰略的空點，在不同的大型企業的戰略定位之外另闢路徑，穿插迂迴，方能由小變大，立於不敗。
三實施戰略管理要依據科學理論和方法。戰略管理是一種以思想性創新的管理，所以要依靠科學理論知識和方法作為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基於戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用可以控制性為主要特徵的系統工程方法以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。
五、推進中小企業戰略管理的建議
企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定。可以預料，隨著中小企業業主和企業家對環境複雜性和動態性認識的提高，越來越多的中小企業必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用於中小企業，針對上述實行戰略管理不利的原因，提出如下建議：
一樹立戰略意識，突破觀念障礙。中小企業業主、企業家要樹立戰略意識，首先要樹立企業長遠發展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統觀念障礙，對發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神祕感。一些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。
二加快產權制度建設，促進戰略管理。大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出於個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰，但產權結構單一，重大決策由業主獨斷專行，風險很大;治理結構不健全，委託代理成本十分高，產權人出於保密動機。不願與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優勢、劣勢等戰略問題。所以，中小企業發展到一定規模後應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，清除血緣關係對企業發展的障礙;建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理由傳統型走向現代化。
三引進人才與培訓並用，提高戰略實施能力。根據調查，當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略實施能力。這與企業缺少戰略管理人才有直接的關係。許多企業業主不知道什麼是戰略管理，怎樣開展戰略管理，如何進行行業分析及競爭對手分析，理論上並不清楚有哪些戰略可供選擇，如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去中小企業建功立業;另一方面社會應積極為企業家舉辦各種形式的戰略管理研討班和培訓班。
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