有關娃哈哈的市場營銷論文

　　杭州娃哈哈集團有限公司創建於1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。下面是小編給大家推薦的，希望大家喜歡!

　　篇一

　　《娃哈哈營銷渠道分析》

　　[摘要] 從最初的校辦工廠到如今的世界第五大飲料生產商，娃哈哈在十八年的時間裡譜寫了中國民營企業的神話。在這場傳奇式的發展經歷的背後，就是被人們廣為傳頌的娃哈哈的“聯銷體”營銷模式。面對著可口可樂、百事的直營終端思路，面對著健力寶的批發市場模式，“聯銷體”給資金、品牌都不佔優勢的娃哈哈提供了一個有力的生存武器、自衛武器、進攻武器。

　　[關鍵詞] 經營戰略;聯銷體;發展

　　一、“聯銷體”概述

　　娃哈哈的一級經銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高於或相當於銀行存款的利息，此後每月進貨前經銷商必須結清貨款娃哈哈才予發貨。一級經銷商主要承擔物流商的作用，負責倉儲、資金和送貨到終端等服務，管理每個地區的二級批發商。同時娃哈哈的各省分公司會派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨，以及廣告促銷等業務。

　　1.在娃哈哈構建“聯銷體”的46個分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經營權，亦無資金控制權。所有的資金、分配權利全部都集中在總公司手中。

　　2.娃哈哈的營銷由總經理宗慶後一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批發商，更每年親自到各地去接見各級經銷商，瞭解情況，佈置任務。

　　3.實行返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度，每年公司根據市場實際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費用，並派出銷售人員幫助經銷商做好市場，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

　　4.堅持構建蛛網式銷售網路。娃哈哈試圖從聯銷體網路構建到區域責任制、特約二批網路建設、封閉式銷售，把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網路成員。在2005年，娃哈哈計劃將將國內最具實力的縣一級飲料銷售商都攏於旗下，構建起一個全封閉式的全國營銷網路。

　　二、“聯銷體”匯入分析

　　1.資金問題。“聯銷體”匯入的直接原因就是經銷商的資金拖欠問題使得本來財力就不豐厚的娃哈哈下定決心採取“聯銷體”模式。當然，這也與當時整個中國商品市場商業道德的淡薄和對遊戲規則的漠視有關。然而，“聯銷體”的匯入也極大地充實了娃哈哈的流動資金數量，從而形成了一個良性的迴圈模式。讓一個民營企業可以以一個較為強有力的財勢姿態去面對可口可樂、百事等國外巨頭。

　　2.品牌問題。娃哈哈建立之初只是一個默默無聞的民營企業，即使到了今日其品牌魅力與可口可樂、百事甚至統一、樂百氏等仍有著一定的差距。而“聯銷體”的匯入彌補了這一缺憾，不管人們的品牌觀念如何，真正出現在消費者面前，讓消費者觸手可得才是銷售的王道。

　　3.領導者問題。可以說宗慶後是娃哈哈的靈魂，“聯銷體”的建立有一大部分是建立在宗慶後的個人能力和魅力上的。迄今為止，整個“聯銷體”的有序高效運轉還是以宗慶後的親力親為為前提的，一位陪同宗慶後拜訪經銷商的娃哈哈員工說，宗慶後每到一處就給經銷商們講政策，同樣的話講幾十遍，聽得自己都煩了，而宗慶後總是不厭其煩。正是這樣的勤勉才有了“聯銷體”今日的輝煌。

　　三、“聯銷體”優點

　　1.有效保證了企業的資金健康流動，規避了壞賬、死賬等的出現。

　　2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區各自混戰局面的出現，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。

　　3.嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網路的穩定性。

　　4.獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經銷商的利益，同時從信用層面建立了公司的威信，加強了銷售商們對公司的信賴。

　　5.扁平化的管理方式保證了資訊通路的順暢，從而使企業能夠對市場變化迅速做出反應，搶佔市場先機。

　　6.公司對整個銷售網路的完全監管，以及網路的封閉性保證了銷售網路執行的有效性。

　　四、“聯銷體”問題思考

　　1.過於依賴個人力量。從目前的狀況來看，“聯銷體”是宗慶後一個人在引領著向前進，然而對於一個已進入花甲之年的老人，我們還應給如何期待呢。很難想象沒有了宗慶後的娃哈哈，沒有了宗慶後的“聯銷體”。如今的“聯銷體”可能制度上已經趨於完善，然而其運作效率上還是依賴著宗親後的親力親為。成功地解決宗慶後的接班人問題也許不僅僅關係著娃哈哈的整個銷售網路，更是其能否繼續走下去的關鍵。

　　2.擴大可能帶來的臃腫。娃哈哈的“聯銷體”起根本目標還是建立起一個包括了縣級銷售商在內的封閉式銷售網路。這時娃哈哈公司面對的將不僅僅是一級經銷商和特約二級經銷商，還將有三級、四級經銷商。如何解決體系的擴大可能帶來的效率降低、成本增加、資訊渠道阻塞等一系列問題，關係著整個娃哈哈的戰略性發展。

　　3.全國調配可能產生的利潤流失。為了保證公司所有產品在推出後都能得到充分的市場開拓與資源支援，2005年以前娃哈哈對各省級經理的考核指標中有一條是“全品項銷售”，就是要求公司的所有產品在當地都應該有銷售。而其所有產品並不是在銷售當地都有生產，這就產生了一個運輸的問題。比如說黑龍江急需的產品可能需要從海南島調運，新疆需要的產品需要從杭州調運。每年旺季，娃哈哈都會出現旺銷產品頻繁的南北大調，吞噬掉了大量的利潤。

　　4.物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞。在娃哈哈的聯銷體營銷體系中，所有經銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務部，而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統一分配給各分廠生產，並由分廠負責運輸到經銷商指定倉庫。娃哈哈並沒有一個統一的物流平臺，其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸，而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作。由此而產生的諸如“拼車”和“調運”問題，都給整個渠道網路的良性發展蒙上了一層陰影。

　　5.同類產品的渠道開拓逼近，以及品牌差距拉大。隨著可口可樂、百事等國外巨頭在國內市場的開拓，其已經逐步進入到第三、四級銷售網路之中，統一等企業也加緊了在大中城市以外地方的擴充套件。面對著同類競爭產品渠道上的步步逼近，本來就有著品牌劣勢的娃哈哈必須要就保衛自己的領地，迎接來自眾多財力雄厚、品牌過硬的企業的挑戰準備一套完整的戰爭計劃。

　　五、“聯銷體”發展建議

　　1.將銷售體系制度化、規範化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規避由於領導人的更換可能給銷售網路帶來的衝擊。

　　2.實行分級責任制。可以採取公司直面一、二級銷售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎上實現各級銷售商的責任制，每個區域的銷售商要對自己的區域負責。同時可以適當地給予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。

　　3.完善產品配送網路。可以由公司統一與全國性的物流企業進行合作，避免各級經銷商各自為政可能出現的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。

　　4.加強品牌建設。這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠無法趕超的銷售網路，沒有永遠無法抵達的銷售區域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象。讓中國的老百姓可以在可口可樂、百事、非常同時存於貨架的時候，可以為了是“中國人的可樂”而選擇非常，而不是為了節約五毛錢。