蒙牛的品牌戰略是怎樣的

  蒙牛標誌含義:是企業名稱"蒙牛"的表意造型。以厚實飄逸的一抹橫筆,象徵內蒙古廣袤肥沃的土地,獨特的區域優勢表明企業的發展條件盡得天時、地利。彎角堅挺如峰,表明牛的堅韌、勤勞,象徵積極向上,穩健、奮進的企業理念。下面一起看下

  實力相對較弱的企業,為了儘快趕上領先的企業,經常採取“跟隨戰略”,選擇一個跟隨物件,然後在產品、定價、甚至包裝等方面模仿領先企業。這是弱勢企業避免被領先企業甩開的好戰略。蒙牛在起步初期,就是以跟隨戰略迅速縮短了與伊利的差距,在2004年以後,又逐步開始超越。

  1999年初,蒙牛剛成立,但是蒙牛的力量非常弱小,資金只有一千多萬元,這在乳品行業實在是微不足道;同時,蒙牛的生存環境卻非常惡劣,根源就在於牛根生。

  1.放低姿態:避免和伊利直接衝突

  牛根生實質上是被伊利驅除的,伊利當然不希望自己的叛將過得太好,這會讓伊利很沒有面子。蒙牛的管理團隊,幾乎都是從伊利叛逃的,這更是“大逆不道”的行為,伊利打壓蒙牛,既是為了出氣,也是一種震懾,穩定住自己的人馬,防止更大規模的叛逃。所以,蒙牛從一誕生起,就遭遇到很多莫名的挫折。例如,蒙牛的一些運奶車半路被人截住,牛奶被當場倒掉。蒙牛做的戶外廣告牌,剛樹立起來就被砸壞好幾塊。明眼人都知道,這些事情是誰幹的。

  這時,牛根生的江湖智慧發揮了作用。他明白一個道理:這種事情即使是犯法,蒙牛也很難拿到證據,即使拿到一些證據,以當時蒙牛微弱的地位,也沒處說理;如果對著幹,就會把矛盾更加激化,甚至斷送了蒙牛。所以唯一聰明的做法就是“忍耐”。

  為了減少衝突和避免不必要的麻煩,為了不搶奪伊利的奶源,同時也是為了保護自己,牛根生很快制定了三個“凡是”政策:第一,凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不建奶站;第二,凡是非奶站的牛奶,蒙牛不收;第三,凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事,蒙牛不幹。這些措施,把蒙牛和伊利的利益區隔開,從而避免了直接衝突。

  2.暗度陳倉:宣稱要做“內蒙第二品牌”

  忍耐只是防守性的行為,更聰明的是化被動為主動。聰明人善於把壞事變為好事,把危機轉化為機遇。在2000年前後,蒙牛提出了“創內蒙古乳業第二品牌”的創意。當時內蒙乳品市場的第一品牌當然是伊利,蒙牛當時還名不見經傳,連前五名也進不去。但是蒙牛的聰明也就表現在這裡,蒙牛通過把標竿定為伊利,使消費者通過伊利知道了蒙牛,而且留下的印象是:蒙牛似乎也很大。

  蒙牛首先把這個創意用在戶外廣告上,地點就選在呼和浩特。2000年,蒙牛用300萬元的低價格買下了當時在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌。一夜之間,呼和浩特市區道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告,上面寫著:“蒙牛乳業,創內蒙古乳業第二品牌”,“向伊利學習,為民族工業爭氣,爭創內蒙古乳業第二品牌!”這讓很多人記住了蒙牛,記住了蒙牛是內蒙乳業的第二品牌。

  蒙牛還在冰激凌的包裝上,打出“為民族工業爭氣,向伊利學習”的字樣;有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”。蒙牛表面上似乎為伊利和興發免費做了廣告,實際上為自己做了廣告,默默無聞的蒙牛正好借這兩個內蒙無人不知的大企業的“勢”,出了自己的“名”。

  這種策略還有一個額外的好處,就是在一定程度上降低了伊利的“敵意”,這對初生的蒙牛來說非常重要。

  3.“並駕齊驅”——創造“乳都”的概念

  蒙牛的“內蒙第二品牌”的創意使用的時間很短,在蒙牛業績突飛猛進,蒙牛真的成為內蒙的第二品牌之後,就很少使用了。這個時候再使用這個創意就不僅不能借伊利的“勢”,還會平白地滅了自己的“名”。

  在蒙牛成長到一定程度後,蒙牛及時修正了跟隨戰略,而開始以平等地位和伊利並駕齊驅,並開始放眼全國,提出了“中國乳都”的宣傳口號,而且在很長時間內使用。

  從2000年9月至2001年12月,蒙牛推出了公益廣告——《為內蒙古喝彩?中國乳都》。在所投放的300多幅燈箱廣告中,首次推出“我們共同的品牌——中國乳都?呼和浩特”。

  “乳都”的概念是一個創新,這不僅有利於蒙牛和伊利,而且對內蒙的區域經濟戰略也是一個很好的提升和宣傳,蒙牛把自己的命運同整個內蒙經濟的騰飛牢牢維繫在一起。同時,在國內其他區域市場,“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——雖然蒙牛後來的多數奶源不在內蒙,從而把自己和光明、三元等品牌隔離開,給了消費者一個很好的想象空間。“乳都”概念的提出,突出了內蒙乳品品牌在全國的地位,而蒙牛作為內蒙最好的乳品企業之一,同時又是“乳都”概念的創造者、宣傳者,自然而然就給人留下印象:蒙牛是“乳都”企業群中的第一品牌,雖然此時的蒙牛比伊利還是有一些差距的。

  4.挑戰第一

  很多跟隨戰略的實施者的最終目的是為了實現反超,在實現反超之前要耐心,但是一旦機會成熟就要主動出擊。與伊利相比,蒙牛的發展思路與戰略操作也有許多驚人之舉。

  在蒙牛提出“乳都”概念的同一時期,蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機構得到的鉅額投資,為蒙牛超常規發展奠定了基礎。2003年以後,再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提並論,而是開始主動出擊,此時的蒙牛已經羽翼豐滿,2004年,蒙牛成功在香港上市,解決了資金問題,更是採取了一系列大手筆,力爭成為中國乳品行業的第一。

  2005年初,蒙牛斥資3億元、日產量為100噸的通州工廠落成,它是亞洲第一大規模的酸奶研發生產基地。酸奶是一個發展潛力巨大的產品,蒙牛之所以要斥資建設這個基地,而不是採取虛擬經營的方式,就是因為蒙牛要依託這個基地為自己的趕超戰略奠定基礎。2005年,蒙牛又成功贊助“超級女聲”,在乳品行業獨領風騷,2005年1到6月,蒙牛酸酸乳在全國的銷售額比去年同期增長了2.7倍,很多銷售終端出現了供不應求的現象。

  從迴避與伊利的衝突、到亦步亦趨地跟隨伊利,蒙牛在創業之後幾年內,很好地採取了跟隨戰略,從而快速塑造了自己的品牌,同時避免了強大競爭對手的打壓,然後,當具備一定實力之後,又及時改變了跟隨戰略,在產品結構方面蒙牛開始有所側重,與伊利有所區隔,從而在某些方面超過了伊利。例如,冰淇淋市場,伊利第一,蒙牛第二,但是在液態奶市場,蒙牛高居第一。到2004年,蒙牛成為全國第二,此時的蒙牛已經不僅是內蒙的第二品牌,而是全國的第二品牌,而且發展勢頭很猛,後來居上、超越伊利已經為時不遠。