淺談企業併購中文化整合問題入對策
【論文關鍵詞】企業文化 文化整合 整合對策
【論文摘要】據統計，全球範圍內，在併購的失敗案例中．80％以上直接或間接起因於新企業文化整合的失敗。企業文化整合過程中不可避免的出現這樣或那樣的問題．只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正達到1+1>2的協作效應。
在近代工業史上出現了多次的企業併購浪潮，並正在經歷新一輪的併購浪潮，每一次併購浪潮都會使一些企業的規模和競爭能力得到迅速提升。但是，據統計企業併購的成功率不足30％，大多數的企業併購是失敗的或沒有達到預期的效果。全球範圍內，在併購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因於新企業文化整合的失敗。企業文化整合不是將原有兩個企業的文化進行簡單疊加和拼湊，而是將其優秀部分進行最優融合與昇華，其實質就是要重新塑造一種新的企業文化，以便在新的企業組織中充分發揮新企業文化的功能。企業文化是長期沉澱形成的，它具有強烈的個性，不同文化相碰撞必然會有衝突，因此併購中文化的整合是一個長期的循序漸進的逐漸磨合的過程，同時，由於企業對文化整合的認識與實踐比較晚，這就使得企業文化整合過程中不可避免的出現這樣或那樣的問題，本文主要歸結出其中的幾個顯著問題，並針對問題提出相應的文化整合對策。
一、相關概念界定
1、企業併購
企業併購是兼併、合併與收購的統稱，泛指企業為獲得目標企業的全部或部分控制權而進行的產權交易活動，其結果是使目標企業法人地位消失或控制權改變。一般包括三個階段：併購前的準備工作、併購中的談判階段和併購後的整合階段。本文所指的文化整合存在於企業併購的全過程中。
2、企業文化
企業文化是指在特定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的併為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規範和準則的總和***Scheln，1984***。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發展的，與企業創始人的品格、創業意識、經營思想、工作作風有直接關係。
3、文化整合
文化整合是指不同企業文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對於併購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協同效應的大小。由於將原來具有不同企業文化的企業合成一個全新的企業，兩種不同風格的企業文化必然在勞動人事、價值觀念、經營模式、管理風格等方面存在差異，形成文化衝突，影響企業併購績效的實現和提高，文化整合恰恰是解決文化衝突的根本。
二、文化整合過程中存在問題
1、企業管理者對文化衝突重視不夠
一些企業管理者對文化整合無意識或認識模糊，他們往往認為企業文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要併購雙方將資產、技術、債務、產品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實施國內併購的管理者則認為雙方同屬於一個國家，文化環境相同，企業管理方法、制度、員工工作氛圍一致，併購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導致併購中的企業雙方產生文化衝突，具體表現為：行為文化衝突、制度文化衝突和精神文化衝突，而文化衝突是企業衝突的集中體現。如果併購雙方對文化衝突處理不好，則直接影響企業併購效果的好壞，甚至可能導致整個企業併購的徹底失敗。
2、對文化整合的“全過程性”認識不足
企業併購前，併購雙方宴充分了解對方的企業文化，明確併購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等；併購中的談判階段，併購雙方應列出各方的文化要點，提出對對方公司對待文化差異、解決文化衝突的期望，並找出各自文化的“相同點”和“不同點”，正視文化整合過程中存在問題；併購後的整合階段則主要是對員工進行跨文化的培訓，進行公司的變革，諸如：建立新的組織結構、調整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業實施文化整合時並未認識到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在併購中所處的階段選擇不當，往往實行先併購後整合的策略，這導致併購有時會因文化衝突的存在而難以進行。
3、企業文化整合流於形式
雖然併購行為已經完成，但有些併購後的企業***包括併購企業與被併購企業***仍然各行其是，各自員工獨立保持原有的企業文化，沒有真正地融為一體，企業文化整合流於形式。一些企業僅僅是提出口號，制定文字規章卻很少實施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業只強調企業制度文化建設與創新而忽視精神文化整合與融合。
4、員工參與度不高
一些企業領導者獨斷專行，員工長期處於被動接受的地位，難以主動參與公司事務，當然更談不上主動參與文化建設，從而導致員工對新企業和企業文化的低認同，對新企業的各項措施的不理解。併購企業～些文化整合策略實施以後，由於資訊傳達不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導致員工對文化整合策略的實施採取不支援、低配合甚至是不配合的態度，從而加大文化整合的難度。
5、文化整合模式選擇不當
企業在進行文化整合時可以採取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響併購企業文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業的併購戰略、併購雙方規模的大小、企業家對待風險的態度、併購方原有企業文化包容性、併購雙方原有企業文化的強弱程度等等，併購企業應該根據企業具體情況分析判斷具體採取那種方式。但實際中，根據國內學者的調查，我國大部分企業併購案例中，普遍採用注入式模式作為企業文化整合的模式，這些併購企業認為自身的企業文化各方面都優於被併購企業，企業員工也帶有強烈的“文化優越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導致被併購企業員工產生牴觸心理，加大文化整合難度。
6、缺乏創新性
在文化整合過程中，一些併購企業在未對目標企業文化進行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，併購企業不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業的整合策略，其結果往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創造，缺乏企業個性，缺乏創新性，從而導致文化整合效率不高，效果不佳。
三、文化整合對策
1、注意文化整合的速度
併購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進的過程。如果文化整合操之過急，就會使員工感覺是併購企業在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準則，他們就可能產生牴觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，如果文化整合操之過緩，在相當長一段時間內併購企業員工依然各持自己原有的文化信仰，企業內部難免會出現衝突，使得企業經營效率低下。併購企業應找準一個合適的契入點，選擇適當的整合速度，不斷調動員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業文化。
2、將文化整合貫穿於企業併購全過程
文化整合應貫穿於企業併購的全過程。首先，做好併購之前的企業文化調研工作。在企業併購前應進行文化調研，充分了解被併購企業的文化狀況，合理分析企業文化的差異，讓雙方員工接受此次併購，並能互相瞭解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略並進行有效實施。併購企業應根據自身特點，結合文化整合理論，制定切實有效的文化整合策略，並與員工積極溝通，使整合策略不僅存在於規章制度之上，更重要的是要在企業併購全過程中真正實施下去。再次，作好併購後的新企業文化建設工作。企業文化是不斷髮展與創新的，文化整合是一個動態過程，併購企業應建立危機意識，大力宣傳新企業文化，使員工逐漸認同、接受，這需要較長時間的不斷努力。
3、加強與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性併購企業在文化整合過程中應不斷與企業員工深入交流，瞭解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識，認同企業的價值觀，形成共同的企業文化意識。同時，企業領導者要建立良好的資訊傳達機制，避免層層傳達而導致的資訊失真問題，使員工及時瞭解企業的各項文化整合措施，不斷的去引導員工，使員工從心理上真正認同企業的各項措施，積極配合實施，促使企業文化建設全面系統地開展。
4、重視非正式組織在文化整合中的作用，
企業中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力，對其成員在心理上產生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在企業併購後文化整合中有著非常重要的作用。如果企業只在正式組織中灌輸自己的企業文化，力求實現文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業文化，或灌輸的企業文化受到非正式組織的抵制，往往會導致文化整合的失敗。
5、合理選擇文化整合模式
首先，併購企業要認識到文化差異的客觀存在，尊重被併購方企業文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，併購企業要認識到文化整合是一項複雜的系統工程，在實際操作中，應理論聯絡實際，靈活運用文化整合理論，結合影響文化整合模式選擇的諸項因素，選擇適宜的文化整合模式。
6、進行必要的企業文化培訓
當前我國併購企業中，絕大多數都偏重於對員工的純技術培訓，卻忽視對員工的企業文化培訓。文化培訓的主要內容，包括對文化的認識或敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通、衝突的處理方法和地區環境模擬等。企業不光要對員工進行跨文化培訓，有效解除雙方員工的文化障礙，加強每位員工的文化適應能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時也要對企業領導者進行培訓，使領導者意識到文化整合對企業併購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓還可以提高領導者的思維靈活性，使其具有較強的應變能力，改變一味模仿其他成功企業整合策略的做法，增強創新陛，善於同各種不同文化背景的人友好合作。
7、建立新的企業文化
企業併購實現後，併購雙方應積極配合建立一種適合於現有企業的新的企業文化。文化整合畢竟不是將兩種企業文化進行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統一的企業文化。當然，這種新的企業文化還應儘可能的借鑑原有優勢企業文化，同時吸收異質文化某些精華部分。所以，併購方要加強對目標企業的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業文化的統一，更不能強行植入優勢企業文化，或強迫被併購企業完全放棄自己原先的文化，併購企業需要給員工一個逐漸接受的適應時期。
四、結束語
總之，企業文化整合是一項系統複雜的工程，它需要相當長的一段時間進行逐漸的接觸、磨合，併購企業領導者只有依據實際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強與員工的積極交流，並進行適時的文化培訓，才能使文化整合過程順利完成，企業併購目標也才能順利達成，從而真正達到1+1>2的協作效應。