華潤集團的人力資源管理

　　華潤***集團***有限公司前身是1938年中共為抗日戰爭在香港建立的地下交通站。1948年改組更名為華潤公司，第一任董事長為錢之光先生。1952年隸屬關係由中共中央辦公廳變為中央貿易部***現為商務部***。下面一起看下。

　　華潤集團宋林表示，在建設“世界一流企業”目標的指引下，華潤集團開始了全方位的對標。在人力資源管理方面，華潤集團亟待出臺一套符合集團戰略思想並具有可操作性的人力資源管理方法論指導體系。這套體系能為“戰略、組織、文化”中的“組織”提供重要的理論支撐，並能通過該理論的落地為“戰略”的實現提供人力保證，為“文化”的踐行引入重要的舉措。並且，這套指導體系應具有可操作性，使得無論是身處集團總部的人力資源專員，還是遠在高山深谷裡的人力資源管理者都有章可循、有法可用，以符合華潤整體“一盤棋”的戰略利益最大化。在這樣的構想下，華潤人力資源管理之道—TOP，應運而生。

　　華潤人力資源管理之道：TOP

　　TOP，是T***Talent***，O***Organization***，P***Performance***的英文首字母縮寫。這三個詞所代表的含義，人才、組織、業績構成了華潤人力資源管理之道的核心內容。對於組織的價值，在TOP體系中明確納入了社會責任工作，即“常懷感恩之心，以履行社會責任為己任”，建設華潤希望小鎮，促進節能減排工作的實施，維護社會穩定。該理論從巨集觀上規定了整個組織的努力方向，並對所應產生的正能量予以明確說明。

　　而具體到微觀層面，通過組織診斷、組織管控、崗位管理、人崗匹配和HR資訊化管理5個方面，將之前3個指導思想進行落地;並且以“尋找與標杆企業的差距”明晰組織能力發展要求。在對組織層級的設定方面，進行了系統地梳理，以“集團多元化、利潤中心專業化”為原則，採用戰略管控模式，從上到下設定三級管控架構。集團層面，進行職能部室矩陣式管理，總部與戰略業務單元建立職能對接關係，監管戰略業務單元;戰略業務單元層面，依照自身戰略和業務發展要求建立各自的管控模式。並且，對於華潤大發展中，此次TOP模型明確了華潤併購人力資源管理的具體做法，為併購整合鋪平了道路。

　　宋林表示，在集團層面，華潤的目標是持續打造價值創造型總部，為此集團開展了一些具有開創性意義的工作。比如，華潤集團有史以來第一次向民營企業輸出管理培訓，由對內“佈道”轉向對外“傳道”，向社會貢獻華潤的管理智慧和精神hr369財富，嫁接起央企和民企之間思想和文化的紐帶;釋出了TOP人力資源管理之道，進一步優化和提升了集團人力資源管理體系的建設工作，對未來華潤管理人才、培養人才、發展人才提供了有效的路徑和方法;成立了智慧財產權戰略領導小組，釋出了智慧財產權戰略規劃，對華潤在保護智慧財產權、維護企業品牌權益方面有了系統的管理思路，為華潤未來打造國際品牌提供了保障。在利潤中心層面，積極拓展業務，加快併購整合，擴大企業規模，提升行業地位。

　　宋林表示：“我希望華潤能在薪酬制度改革和用人制度改革方面走在央企的前列，使業績文化真正滲透到基層崗位。我們要深化體制改革，探索華潤整體上市的可行性，全面接受市場競爭的考驗和監督，要從生意模式、業務組合、組織架構、團隊建設幾方面入手，進一步提升組織能力，培育競爭優勢。

　　我們要加強與國際知名企業的人才交流和互換機制，為華潤儲備和培養國際人才。我們要繼續加強企業文化建設，特別是要求團隊的領頭人即一把手身體力行，踐行華潤的核心價值理念，推動華潤文化在組織末梢的落地。我們要對經理人提出更高的要求，從道德觀、價值觀、業績觀、能力觀四個不同的維度來選人、用人、評價人、培養人，使華潤文化的核心要素內化為經理人的標準和行為準則，為華潤未來的發展打造軟實力。”